Por qué debería confiar en ti (con Mike Clayton de OnlinePMCourses)

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Ben Aston:

En Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Coby escribe que la confianza es el pegamento de la vida. Es el ingrediente más esencial de una comunicación eficaz. Es el principio fundamental que sostiene todas las relaciones y, como directores de proyectos, contar con la confianza de nuestros clientes, equipos y jefes es fundamental.

Es fundamental para nosotros a la hora de entregar nuestros proyectos porque, cuando las personas confían en nosotros, podemos continuar con nuestro trabajo y con la entrega de los proyectos sin tener que intentar convencer continuamente a la gente de que haga lo que queremos.

Pero la confianza es algo que podemos dar por sentado y rara vez pensamos en ganárnosla, mantenerla o, quizá lo más importante, en cómo podemos perderla. Así que sigue escuchando el pódcast de hoy para descubrir cómo puedes construir y aumentar la confianza para que gestionar tus proyectos sea más fácil.

Gracias por escucharnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Bienvenidos al pódcast de DPM. Nuestra misión es ayudar a los directores de proyectos a tener éxito y ayudar a quienes gestionan proyectos a entregar mejores resultados.

Estamos aquí para ayudarte a llevar tus habilidades de gestión de proyectos al siguiente nivel. Visita thedigitalprojectmanager.com para conocer la formación y los recursos que ofrecemos mediante nuestra membresía. Este pódcast cuenta con el patrocinio de Clarizen, líder en software empresarial de gestión de proyectos y carteras. Visita clarizen.com para obtener más información.

Hoy me acompaña Mike Clayton. Mike es doctor y fundador de onlinepmcourses.com, un sitio que ofrece cursos, herramientas y recursos para directores de proyectos en todas las etapas de su carrera. Mike tiene muchísimos cursos, también ha escrito 14 libros impresos y fue director de proyectos durante 12 años en Deloitte. Hola, Mike, gracias por acompañarnos hoy.

Mike:

Ben, buenas tardes. Es un placer estar aquí y feliz año nuevo.

Ben Aston:

Muchas gracias. Mike, quiero empezar preguntándote qué hay de nuevo para ti. Este es un año nuevo, estamos en 2020, ¿qué hay de nuevo para ti?

Mike:

>Están pasando muchas cosas. En primer lugar, he decidido que mi principal objetivo para este año será mi canal de YouTube. Puede que algunos de tus oyentes sepan que tengo un canal de YouTube de cursos de gestión de proyectos en línea, que ha tenido mucho más éxito durante los últimos 12 meses. He visto ese crecimiento y he decidido invertir mucho más tiempo en él.

A finales del otoño pasé de publicar un vídeo a la semana a publicar dos, y ahora pretendo mantener ese ritmo durante todo el año e invertir también en vídeos más grandes y mejores. El otro aspecto es que estoy lanzando otro canal de YouTube.

Dos canales de YouTube. Sí, porque desde hace mucho tiempo me he dado cuenta de que, como directores de proyectos, no solo gestionamos nuestros proyectos, sino también a las personas que participan en ellos, y para los directores de proyectos jóvenes es difícil adquirir buenos conocimientos sobre habilidades básicas para trabajar con personas.

No todo el mundo tiene la suerte de recibir cursos de su empleador y hay mucho material en internet, pero resulta caro cuando analizas todas las disciplinas de gestión diferentes. También hay mucho contenido en YouTube, pero está muy fragmentado.

Por eso, Management Courses, mi nuevo canal de YouTube, estará orientado a ofrecer formación estructurada en gestión para cualquiera, aunque será especialmente adecuado para jóvenes profesionales, como los nuevos directores de proyectos que aún no cuentan con experiencia de gestión. Así que se avecina un año intenso.

Ben Aston:

Suena a que será un buen año, parece que tendrás mucho trabajo y… Pero quiero volver a… Evidentemente, ahora eres formador, pero no decidiste simplemente convertirte en formador: primero pasaste un tiempo trabajando y en las trincheras. ¿Puedes contarme cómo fue tu primer día como director de proyectos, cómo llegaste a ello y cómo fue la experiencia?

Mike:

Probablemente no sea el único al que le ha pasado. Me resulta muy difícil identificar cuál fue mi primer día como director de proyectos, porque mi primer día en la carrera que me condujo a la gestión de proyectos, mi jefe habría dicho: «Oh, Mike no está haciendo gestión de proyectos». Fui ampliando gradualmente lo que hacía y, en algún momento, cualquiera habría dicho que eso era gestión de proyectos.

Pero supongo que… Creo que mi primer día como director de proyectos fue cuando trabajaba en un proyecto. Yo era miembro del equipo y estábamos realizando un proyecto muy especializado. El líder del proyecto no era un director de proyectos de formación.

Era, perdón, un especialista técnico en el tema en el que esperábamos ayudar a nuestros clientes a gestionar un proyecto, y estaba claro que no escuchaba al cliente. El cliente se frustró mucho y, cuando volvimos a la oficina, él quería continuar como lo había hecho hasta entonces. Tuve que hablar con uno de mis colegas sénior, en quien confiaba, y decirle: «Creo que estamos a punto de arruinarlo».

Después de una conversación con el cliente, quedó claro que este había reconocido que solo había una persona de nuestro lado de la mesa en aquella reunión que realmente entendía lo que estaba diciendo: «Necesito a alguien que me ayude a gestionar el proyecto. No necesito expertos técnicos. Ya tengo ejércitos de ellos en mi propia organización, muchas gracias». Y dijo específicamente: «Quiero que Mike gestione este proyecto; es el único que entiende lo que realmente necesitamos».

Así que al día siguiente entré, ignoré al miembro más sénior del equipo desde el punto de vista de la jerarquía de nuestra organización —en aquel momento era consultor en Deloitte—, pero ahora era oficialmente el director del proyecto y toda esa responsabilidad cayó de repente sobre mis hombros, con un equipo de personas, algunas de las cuales sentían que, por ser más sénior en nuestra organización, no deberían trabajar para mí ni recibir instrucciones mías. Pero el cliente lo tenía claro y, cuando trabajas en servicios profesionales, el cliente obtiene lo que quiere.

Ben Aston:

Sí, definitivamente. Mirando atrás, ¿qué le dirías ahora a tu yo más joven sobre aquel día en que entraste y pasaste de ser miembro del equipo a convertirte en la persona que gestionaba el proyecto? Quizá ni siquiera te llamaban director del proyecto, pero estabas gestionándolo. ¿Qué consejo te darías? Para alguien que empieza y que de repente se convierte en director de proyectos —creo que ese es el caso de muchos directores de proyectos: empiezan gestionando el proyecto de alguna manera y después reciben el título—, ¿qué te dirías a ti mismo?

Mike:

Creo que lo que más necesitaba aprender era que, una vez que asumes el papel de director de proyectos, debes dejar de lado el deseo de esconderte en los detalles técnicos que dominas. Tanto si vienes de la ingeniería de software, la arquitectura, el mantenimiento de productos o la ingeniería de construcción, sea cual sea tu formación técnica, cuando asumes el liderazgo de un proyecto, eso pasa a un segundo plano frente a tu responsabilidad con el proyecto. Eso significa que no puedes hacer lo que terminé haciendo durante un tiempo: que el personal viniera a hacerme preguntas, e incluso que algunos clientes vinieran a preguntarme cosas, mientras yo apretaba los dientes y solo quería volver a lo que estaba haciendo, porque ese ya no es tu trabajo.

Tu trabajo ya no consiste en hacer cosas. Sí, hay cosas que hacer, pero tu trabajo es gestionar un proyecto y liderar a las personas que participan en él. Todo lo demás es secundario. Tu éxito depende de lo bien que lideres a otras personas. Si no tienes tiempo para terminar tus propias tareas, necesitas encontrar soluciones que no impliquen hacerlas tú, sino delegarlas y gestionarlas como director de proyectos, en lugar de seguir siendo el especialista. Ese es, supongo, el espacio de comodidad de muchos de nosotros cuando nos incorporamos por primera vez a la gestión de proyectos.

Ben Aston:

Sí, definitivamente. Es fácil volver a esas habilidades técnicas que nos llevaron a la industria o al puesto en primer lugar. Puedo empatizar con eso. Ahora me pregunto, en términos de… Tú gestionas tu propia actividad, en la medida en que tienes una consultoría de formación, pero como director de proyectos, ¿qué había históricamente en tu caja de herramientas y qué sigues utilizando ahora para gestionarte a ti mismo y a tus proyectos, que ahora son tus dos nuevos canales de YouTube y todo lo demás que tienes entre manos? ¿Cómo gestionas todo este caos?

Mike:

Me encanta que utilices la expresión «caja de herramientas», porque cuando hablo de gestión de proyectos y como formador, pienso en términos de dar a las personas una caja de herramientas. En cualquier cosa que hagas en la vida, nadie puede formarte diciéndote exactamente qué vas a necesitar, porque cada situación es diferente y el enfoque de cada persona también será diferente.

Así que lo único que puedes hacer como formador es dar a las personas el conjunto de herramientas más amplio posible para que tengan la máxima flexibilidad. Por tanto, supongo que la pregunta no es qué hay en mi caja de herramientas, porque espero que sea enorme según cualquier criterio. La pregunta es qué utilizo más. Y sigo pensando que, para un director de proyectos joven, la herramienta que más va a utilizar y que más reticente será a utilizar al principio de su carrera es el conjunto de herramientas relacionadas con la participación de las partes interesadas.

Averigua de verdad qué quieren tus clientes y usuarios, tanto en el contexto externo como en el interno, mantente en contacto con ellos y mantenlos informados. Y sé que vamos a hablar sobre la confianza en la gestión de proyectos; esa también es una parte fundamental.

Y la otra cosa que me preguntabas era cómo controlo el caos. Mi gestión personal del tiempo es bastante estricta y mi enfoque se basa en los fundamentos de la gestión de proyectos tradicional. Utilizo lo que llamo el proceso OAT para gestionar mi tiempo. Pienso en los resultados que necesito generar durante el día o la semana siguiente.

¿Qué actividades necesito realizar para alcanzar esos resultados? Pienso cuánto tiempo llevará cada una, las programo y a eso lo llamo el proceso OAT. Me sirve muy bien para planificar. Actualmente suelo planificar una semana cada vez, así que comienzo la semana, el lunes por la mañana, sabiendo exactamente qué debo lograr para el final de la semana y, a grandes rasgos, qué haré cada día en bloques de medio día.

Ben Aston:

De acuerdo.

Mike:

Para terminarlo todo y saber cuáles son las prioridades.

Ben Aston:

Me parece interesante, porque creo que es algo con lo que los directores de proyectos tienen dificultades constantemente. Yo también las tengo: tenemos nuestros resultados, sabemos qué actividades necesitamos realizar para alcanzarlos, pero estimar cuánto tiempo llevará es complicado. A menudo tenemos muchos resultados que alcanzar, especialmente cuando somos más júnior y quizá gestionamos varios proyectos.

¿Cómo afrontas la situación en la que las cosas tardan más de lo esperado? Preparas este buen plan para la semana y distribuyes todo en bloques de medio día, pero el martes por la mañana la tarea que habías programado para medio día termina ocupando todo el día y todavía no está terminada. ¿Cuál es tu proceso de triaje?

Mike:

En mi planificación semanal aplico el mismo proceso que solía aplicar a los proyectos de clientes. Siempre he presumido de no haber entregado nunca tarde un proyecto de cliente, y he tenido que entregar algunos proyectos bastante complejos y de gran escala. Pero supongo que eso se debe a que no tenía elección, porque mi especialidad como director de proyectos siempre fueron los proyectos con plazos críticos y orientados a fechas límite.

Así me hice un nombre, entregando el proyecto del año 2000 para cualquiera que tenga edad suficiente para recordarlo. Llegar diez minutos tarde habría sido desastroso para nuestro cliente. Mi método se basa, en términos generales, en el principio de la cadena crítica: crear una serie de tareas que deben completarse. Para una semana de planificación de mi trabajo actual, pienso en todo lo que necesito terminar.

Pero después dejo un bloque de tiempo al final, al que llamo islas de estabilidad, en el que no programo nada crítico. Hay muchas cosas que podrían hacerse, pero nada queda programado. De ese modo, si algo se retrasa, no hay contaminación de la siguiente secuencia; es algo parecido a un cortafuegos. Por eso, básicamente no programo nada que no sea administración los viernes por la tarde.

Ben Aston:

De acuerdo.

Mike:

Eso significa que, si todo va bien, puedo terminar el viernes con el escritorio muy ordenado, toda la administración hecha y sintiéndome muy bien, sin tener que preocuparme por ella la semana siguiente. O, si me siento muy virtuoso pero un poco agotado, puedo tomarme libre el viernes por la tarde. Pero si algo sale mal y el martes por la mañana se convierte en todo el martes, puedo terminar el trabajo del martes el viernes por la tarde o moverlo todo para utilizar ese espacio del viernes.

Se trata de tener ese tipo de cortafuegos para llegar al final de la semana y, salvo que ocurra algo realmente desastroso, no encontrarme al final del fin de semana sin haber hecho lo que necesitaba. Me doy un gran margen de contingencia. Y, por supuesto, tienes razón al insistir en la estimación: es difícil. La disciplina más difícil de la gestión técnica de proyectos es estimar, y creo que se enseña poco. Me preocupa que nuestros directores de proyectos estén escuchando todo lo relacionado con la etiqueta «no estimar».

Podrían pensar: «No es una habilidad que necesite adquirir porque no tenemos que hacerlo». Creo que eso es una tontería de Frankie Peyton: sí necesitamos estimar. Lo que debemos considerar es el grado de precisión adecuado para la situación y qué cosas necesitan estimarse. Y, por supuesto, el otro consejo que siempre doy es que, si gestionas tu propio tiempo, todo el mundo cree que es mejor, más eficaz y más eficiente que sus colegas.

Así que, si tienes la suerte de trabajar con colegas, en lugar de preguntarte cuánto tardarás tú en escribir este informe del proyecto, mira a tu colega que realiza un trabajo parecido y pregúntate: «¿Cuánto tardaría él o cuánto tardaría ella en escribir este informe del proyecto?». Tendemos a hacer una estimación mucho más realista de lo que nuestros colegas pueden hacer que de lo que podemos hacer nosotros mismos.

Creemos que somos superhumanos: «Podría hacerlo; lo terminaría en dos horas». Y si alguien pregunta, dices lo que diría tu colega: «Me llevará tres o cuatro horas». «Pero yo soy diferente; podría hacerlo en dos o tres». No. En realidad, estima para ti la cantidad de tiempo que les llevaría a tus colegas.

Puedes sentirte satisfecho si terminas antes, pero, siendo realistas, es bastante improbable que cualquier persona que escuche este pódcast sea significativamente más rápida en casi cualquier tarea que sus colegas cualificados. Ese es mi principal consejo sobre las estimaciones.

Ben Aston:

Sí, es estupendo. Me gusta lo que dices sobre incorporar este cortafuegos o margen al final de la semana. También me parece interesante que, al reservarlo para tareas administrativas, no afecte demasiado a nada. Creo que una de las cosas que, en mi experiencia, dejamos de lado cuando los directores de proyectos nos sentimos demasiado abrumados es la gestión y el control del proyecto.

Ahora hablaremos sobre la confianza. Pero ¿qué ocurre cuando las cosas empiezan a gestionarse mal o se descontrolan? Como directores de proyectos, quizá no sepamos que el proyecto no está en una buena situación o no tengamos la conciencia y el conocimiento necesarios sobre lo que está ocurriendo. Entonces decimos a nuestro cliente: «Sí, todo va bien», porque no tenemos la conciencia situacional que deberíamos tener.

Gestionar eficazmente nuestro tiempo para reservar espacio para gestionar y controlar nuestros proyectos, e incorporar eso a nuestros calendarios para poder generar confianza y lograr que lo que decimos tenga integridad, es muy importante. Volvamos a tu publicación sobre la gestión de la confianza. En ella hablas de una ecuación: la confianza equivale a la suma de tu credibilidad, fiabilidad e intimidad con la otra persona, todo ello dividido por tu orientación hacia ti mismo. ¿Quieres explicarnos brevemente esa ecuación y por qué crees que es válida?

Mike:

Para empezar, tengo que decir que quizá se la haya proporcionado a tus lectores, pero no la inventé ni le puse nombre. El mérito corresponde principalmente a David Meister y a sus coautores, Charles Green y Robert Galford, quienes escribieron un libro maravilloso llamado El asesor de confianza. Meister, en particular, se especializa en escribir libros para profesionales de los servicios.

Si eres un director de proyectos que considera que su función es prestar ese servicio, incluso si lo prestas internamente en un sector que no sea el de los servicios profesionales, muchos de sus contenidos te resultarán útiles. Creo que El asesor de confianza es su libro más conocido y, sin duda, el que más me ha influido.

El asesor de confianza se centra en que, si vas a asesorar a alguien —y como directores de proyectos asesoramos a nuestros clientes, patrocinadores, jefes y órganos de gobierno corporativo—, tienes que contar con su confianza.

Analizaron cuáles son los componentes de la confianza. Empecemos por ellos y después explicaré por qué creo que la ecuación es, en líneas generales, correcta, aunque creo que ellos nunca dirían que debe utilizarse literalmente como una ecuación.

Lo primero es que solo puedes tener confianza si tienes credibilidad, si las personas creen realmente que sabes de qué estás hablando.

Para nosotros, como directores de proyectos, creo que esto tiene dos elementos. Primero, debemos conocer la gestión de proyectos y contar con las habilidades y la experiencia necesarias. También debemos tener credibilidad para comprender la naturaleza del proyecto que estamos entregando.

La fiabilidad también es fundamental. Muchos directores de proyectos dirán: «Eso es lo que se nos da bien: hacemos lo que decimos que vamos a hacer, programamos las cosas y las terminamos». Y tienen razón. La fiabilidad debería ser algo obvio para nosotros como directores de proyectos.

El problema es que olvidamos que la fiabilidad no depende de lo fiables que somos, sino de cómo nos percibe la otra persona. Cuando trabajas concentrado en tu ordenador o con tu equipo trabajando en los suyos y no hablas con tus partes interesadas, ellos se preguntan qué está ocurriendo.

Puedes estar haciendo todo lo que debes y todo puede estar según lo previsto, pero si tus partes interesadas no han sabido nada del director del proyecto, pensarán que algo va mal. Por eso, una parte importante de la fiabilidad consiste en demostrar que estás haciendo lo que debes.

La comunicación es esencial para demostrar tu fiabilidad y mantener informadas a las personas. Cuando hay cambios, la gente se asusta. Lo peor que puede ocurrir es que no sepan qué está pasando, empiecen a especular y esperen lo peor. La fiabilidad consiste en proporcionar información de calidad en la que puedan confiar.

El siguiente componente es la intimidad. No lo malinterpretes: no se trata de formar una relación íntima con tus clientes, patrocinadores o colegas, sino del grado en que sienten que pueden compartir información contigo.

Al principio, esto significa que pueden compartir abierta y honestamente la información empresarial y organizativa que necesitas. Después, cuando empiezan a confiar realmente en ti, compartirán aspectos de sus aspiraciones profesionales, lo que de verdad les importa del proyecto y otros asuntos relevantes.

A medida que la relación crece, podrán compartir cosas más personales, como lo que es importante para ellos en la vida. Cuanto más capaces seáis de construir relaciones de alta calidad con los miembros de vuestro equipo, colegas, patrocinadores, clientes y partes interesadas, más confianza generaréis.

El cuarto componente es la orientación hacia uno mismo. Se refiere al grado en que estás motivado por tus propias necesidades y deseos. No seamos ingenuos: no venimos a trabajar como directores de proyectos porque seamos completamente altruistas. Lo hacemos, en parte, porque es una carrera gratificante y nos proporciona los ingresos necesarios para vivir la vida que queremos.

Pero si actúas por motivos egoístas, o pareces hacerlo, y las personas creen que estás comprometiendo tu integridad por tus propias razones, la confianza disminuirá. La ecuación es credibilidad más fiabilidad más intimidad, dividido por la orientación hacia uno mismo.

El efecto es que, cuando la orientación hacia uno mismo aumenta, todo lo demás disminuye con rapidez. Una vez más, se trata de percepción. Puede que estés completamente motivado por los intereses de tus clientes, pero si sospechan que actúas por interés propio, confiarán menos en ti.

Debes demostrar que tu integridad es completa, comunicar las decisiones que tomas y mostrar que tus decisiones están motivadas por lo que importa a tus clientes, tu organización y tus partes interesadas, y no por elegir el camino más sencillo para ti.

En esencia, esto significa que la confianza depende de tu integridad, de tu capacidad para construir relaciones, de hacer lo que dices que harás cuando dices que lo harás y de saber lo que estás haciendo. Creo que la ecuación funciona porque todas esas cosas son decisivas en la forma en que genero la confianza de otras personas y, por tanto, sospecho que también en la forma en que otras personas confían en mí.

Ben Aston:

Sí. Creo que es una forma muy útil de pensar en los distintos componentes de la confianza. El de la intimidad me parece especialmente interesante. Hasta cierto punto, también podríamos llamarlo transparencia o apertura: comprender cuáles son tus objetivos profesionales y qué necesita conseguir la empresa para que puedas tener éxito.

Son formas muy útiles de estructurar y comprender lo que hace falta para generar confianza. ¿Tienes alguna historia sobre situaciones en las que hayas experimentado menos confianza con tus clientes o partes interesadas y el impacto que tuvo? ¿Por qué dirías que la confianza es tan importante?

Mike:

Tuve un caso en el que la confianza no funcionó bien. Me incorporé a un proyecto con un plazo muy ajustado. El director del proyecto anterior no había tenido éxito y me incorporaron después de haber entregado con éxito unos proyectos del año 2000.

Poco después de incorporarme al proyecto surgieron problemas importantes y fui llamado no solo ante el cliente, sino también ante varios miembros sénior de mi empresa. Uno de ellos quería asegurarse de que su equipo técnico no cargara con la culpa y decidió convertirme en el chivo expiatorio.

Lo que salió mal no fue que careciera de credibilidad o que no pudiera crear intimidad, sino que no había tenido tiempo con el cliente ni con mis colegas sénior. No había tenido tiempo para crear credibilidad ni intimidad. Por eso no podían confiar en mi fiabilidad.

El hecho de haber entregado con éxito un tipo de proyecto no significaba necesariamente que pudiera entregar otro muy diferente. Tampoco había tenido tiempo para crear intimidad: solo conocía a esas personas desde hacía un par de semanas y nos reuníamos principalmente para tratar nuestros propios asuntos.

Como consecuencia, tuve que asumir buena parte de la culpa y tardé bastante en reconstruir la confianza y volver a encarrilar el proyecto. Curiosamente, aproximadamente un mes antes del lanzamiento, el director financiero del cliente me invitó a comer. Cuando un cliente te invita a comer, normalmente tiene algo que decirte.

Supe que había reconstruido la confianza con ese director financiero y tuvimos una conversación sobre un problema interno muy complicado que él había identificado. Pudimos trabajar juntos en él. No es que no pudiera crear intimidad: lleva tiempo.

Es lógico que las personas necesiten tiempo para confiar en ti. Mi consejo para los directores de proyectos jóvenes es que empiecen a trabajar en ello desde el primer día. Si al segundo día todavía no tienes esa confianza, no significa que no seas un buen director de proyectos o una persona digna de confianza. Significa que, con esa parte interesada y en esa situación, llevará más de un día; quizá más de un mes.

Construir confianza es una tarea interminable, porque siempre puedes perfeccionarla y debes estar alerta ante cualquier cosa que, aunque no esté bajo tu control, pueda perjudicar la percepción que tienen de tu credibilidad, fiabilidad, intimidad u orientación hacia ti mismo. Debes abordarlo rápidamente para recuperar la confianza.

Ben Aston:

Definitivamente. He vivido situaciones en las que no existía confianza en una relación. En esos casos, el cliente, cuando le facturas al final del mes, puede decir: «Parece que son muchas horas». Tú respondes: «Sí, aparecían en los informes de estado semanales», y entonces pasas las dos semanas siguientes debatiendo si la factura anterior era correcta.

Después te piden que revises las horas y expliques qué ocurrió. Todo se convierte en una pérdida de tiempo para todos: reuniones para analizar las horas y explicar en qué se empleó el tiempo. He vivido muchas situaciones así y todo ocurre porque, en el fondo, no hay confianza. Eso reduce gravemente la eficiencia y resulta frustrante tanto para el equipo como para el cliente.

En tu publicación hablas de distintas formas de construir confianza: relacionarse con el cliente, escuchar lo que tiene que decir, demostrar que lo entiendes, imaginar lo que podéis conseguir juntos, pintar una visión positiva del futuro y comprometerte a cumplir tu parte.

Supongamos que el cliente ya ha tenido una mala experiencia y siente que está pagando de más. Es el primer día del proyecto y no le gusta el director anterior, que quizá le cobró de más. ¿Cómo abordarías esa conversación para recuperar su confianza?

Mike:

Lo primero es reconocer que, si no lo gestionas bien, la relación irá empeorando. Yo empezaría reconociendo que se ha producido una ruptura de la confianza. Diría: «Parece que no confías completamente en estas cifras. Lo entiendo y reconozco que necesitamos recuperar la confianza».

Ben Aston:

De acuerdo.

Mike:

Nombra el problema y la situación. Puede que respondan: «No, no, confiamos en ti, pero tengo a alguien presionándome». Eso cambia todo, porque significa que tienes un aliado y no un enemigo.

Declara esa ruptura de confianza y después explica cuál sería tu resultado ideal. «Parece que no confías en nosotros. Lo que quiero conseguir durante este próximo periodo es hacer todo lo posible para demostrarte que merecemos tu confianza. Allí donde tu percepción no sea correcta, lo demostraré, y donde hayamos cometido errores, los reconoceré y trabajaremos juntos para encontrar una solución que te satisfaga».

Expón tus resultados e invítales a expresar los suyos: «He dejado clara mi posición. ¿Qué quieres conseguir tú?». Puede que solo quieran una declaración o pruebas que les permitan conciliar las horas facturadas con el trabajo realizado. Si ambos resultados coinciden, ya habrás empezado a cerrar la brecha de confianza.

El siguiente paso es sencillo: obtener los hechos y compartirlos. Primero, asegúrate de comprender los datos de los que parten. Si contienen errores, puedes corregirlos. Reúne tus datos, compáralos y llegad a un conjunto de hechos documentados que ambos consideréis correctos.

Eso no pone fin al proceso, porque la confianza depende de la percepción y no solo de los hechos. Pero es la base. Si, por ejemplo, habéis cobrado de más una semana por un miembro del personal, debéis comprometeros a corregirlo. Podríais decir: «Vamos a anular ese importe y, como gesto de buena voluntad, anularemos también otra parte».

Después puedes preguntar: «¿Cómo actuarías tú? ¿Cómo te sentirías con esta solución?». Estás asumiendo un compromiso e invitando a la otra persona a asumir uno también. Si no queda satisfecha, podéis hablar de qué falta, qué necesitáis hacer y qué resultado sería aceptable. Buscad opciones, comparadlas y acordad una. Después elaborad un plan.

El último paso es reiterar tu compromiso con el plan y actuar en consecuencia. Ahora tienes la oportunidad de demostrar tu fiabilidad. La medida de una organización no es hasta qué punto comete errores, sino cómo responde a ellos.

Todos hemos tenido experiencias de compra que contamos en la mesa porque una organización cometió un error y lo gestionó terriblemente al no reconocerlo. Eso puede convertirse en una pesadilla de relaciones públicas. Pero también hemos contactado con organizaciones que se equivocaron y respondieron: «¿De verdad?», lo solucionaron y fueron incluso más allá. Te sientes bien con esa organización.

Como director de proyectos, debes ser esa organización y esa persona: reconocer los errores y corregirlos de forma excelente. Tener razón no es tan importante como arreglar las cosas, porque tu reputación no depende de tener siempre razón, sino de la percepción que los demás tienen de ti.

Si me haces sentir mal porque demuestras que tienes razón, no confiaré en ti. En cambio, si reconoces los errores o aceptas que no estoy satisfecho, haces que me sienta bien y me concedes una pequeña victoria, volveré a confiar en ti.

Ben Aston:

Sí, es un consejo muy sólido. A veces caemos en un juego a corto plazo en el que solo intentamos ganar la batalla o la discusión inmediata, sin darnos cuenta de que estamos erosionando la confianza. Lo que planteas es adoptar una visión amplia de la relación con el cliente o las partes interesadas.

Mike:

Sí.

Ben Aston:

Entonces merece la pena construir confianza, especialmente si queremos seguir trabajando con el cliente y que la relación continúe más allá del proyecto y la transacción inmediatos. En trabajos digitales, a menudo realizamos proyectos puntuales, y eso puede hacer que nos perjudiquemos al no construir confianza o no valorarla como deberíamos.

Gracias por tus consejos y por acompañarnos hoy, Mike.

Mike:

Ha sido un placer.

Ben Aston:

Y me gustaría saber qué opinas. ¿Cuáles son tus consejos, trucos y técnicas para construir confianza? Si tienes historias sobre situaciones en las que la confianza se haya construido con éxito o se haya erosionado hasta que todo se vino abajo, cuéntanoslo en los comentarios y déjanos también una reseña en Apple Podcasts.

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