¿Estás Liderando Tus Proyectos o Solo Los Gestionas? (con Colin Ellis)

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Ben Aston:

Gracias por sintonizar. Soy Ben Aston, y este es el podcast de El Gestor de Proyectos Digitales. Hoy me acompaña Colin Ellis, quien es autor, conferencista, formador y mentor en gestión de proyectos. Es originario de Liverpool y ahora llama hogar a Australia, en la soleada Melbourne, o quizás lluviosa Melbourne, no lo sé, pero gracias Colin por estar con nosotros en el programa.

Colin Ellis:

Es un placer, Ben, y hoy está soleado. Hace 24 grados hoy, lo cual es agradable. Ayer, hubiera sido la lluviosa Melbourne.

Ben Aston:

Bueno, siempre es útil empezar comprendiendo cómo está el clima. Gracias por-

Colin Ellis:

Es una conversación muy británica para tener.

Ben Aston:

Exactamente.

Colin Ellis:

Mejor quitárnoslo de encima pronto.

Ben Aston:

En Vancouver, ha estado lloviendo. Para quienes están interesados, en Vancouver ha estado lloviendo intensamente durante las últimas semanas, pero el pronóstico-

Colin Ellis:

Lo que la gente no sabe, Ben, es que cuando hablamos del clima, los británicos realmente no hablamos del clima, hablamos de nuestras emociones. “Oh, ¿cómo está el clima?” “La verdad, un poco nublado, con probabilidades de lluvia.”

Ben Aston:

Exactamente. Bueno, y la buena noticia es que el pronóstico para Vancouver en las próximas dos semanas es soleado.

Colin Ellis:

Eso está bien.

Ben Aston:

Con algo de nubes. Así que, todo bien. Esto es, en realidad, una especie de primicia para nosotros en el podcast de El Gestor de Proyectos Digitales. Para ser honesto, no ha habido muchos episodios, pero nunca antes habíamos hecho esto donde charlo con alguien, y solo estamos conversando. No estamos hablando de un artículo en particular, pero Colin se puso en contacto y pensé que muchas de las cosas que había estado escribiendo y comentando eran realmente interesantes, así que le dije “Oye, Colin, ¿quieres participar en el programa?” Y dijo que sí, así que aquí estamos, y una de las cosas sobre las que Colin habla mucho es sobre el liderazgo de proyectos, que a mí también me apasiona mucho, desarrollar un proyecto fuerte y una cultura de equipo y cómo podemos llevar nuestros proyectos al éxito. Pero, antes de adentrarnos en todo eso, para quienes no conocen a Colin, vamos a descubrir un poco sobre quién eres.
Ahora bien, Colin, esto es, obviamente, lo que llamamos el podcast de El Gestor de Proyectos Digitales, y sé que hay mucha discusión sobre si la gestión de proyectos digitales y la gestión de proyectos son cosas diferentes o no. Eso lo podemos cubrir después, pero tú no eres un gestor de proyectos digital de profesión, o al menos no creo que te consideres como tal, así que cuéntame un poco sobre tu historia. ¿Cómo llegaste a la gestión de proyectos?

Colin Ellis:

Bueno, curiosamente, mi primer trabajo como gestor de proyectos fue, probablemente, lo que considerarías un rol de gestión de proyectos digital en ese momento, aunque, a finales de los años 90, en realidad no usábamos la palabra digital. Estábamos pulsando todo tipo de botones de pánico, Ben, porque el mundo iba a acabar por el año 2000, y en ese entonces trabajaba en televentas en un periódico llamado Liverpool Echo, que era un periódico de Liverpool, y no era tan bueno vendiendo espacios publicitarios, lo cual es... Bueno, tenía la sección de bares y clubes, que era mi trabajo perfecto, porque todos los propietarios de bares de Liverpool me conocían, pero creo que era… Bueno, debía ser bueno para construir relaciones y crear equipos, así que me preguntaron si quería ser gestor de proyectos, y pregunté, “¿Qué es un gestor de proyectos?” Y me dijeron, “Tienes coche, teléfono y puedes viajar por el Reino Unido durante cuatro años.” Yo: “Definitivamente quiero ser gestor de proyectos.” Y así fue.
Estábamos reemplazando los sistemas de publicidad de los periódicos y los sistemas de ventas, y era… No puedo enfatizar lo nuevo que era esto en el 97. Era muy novedoso. Pero ese fue mi inicio en la gestión de proyectos, y han pasado 20 años. 20 años.

Ben Aston:

Es curioso, yo también vine… Un hecho poco conocido, y uno del que no suelo hablar en LinkedIn, curiosamente, pero mencionas el error del milenio, que obviamente fue… Sí, eso fue una cosa importante, pero trabajé para una empresa llamada Computer 2000.

Colin Ellis:

Ahí lo tienes.

Ben Aston:

Yo hacía televentas para Computer 2000. Así fue como… Bueno, hice muchos trabajos terribles, pero ese era uno de ellos. Al principio, en realidad, montaba computadoras para Computer 2000. Armaba servidores en una fábrica, hice eso, pero luego al año siguiente volví y estaba en televentas. Intentaba convencer a la gente de ir a nuestros congresos de Microsoft, o fines de semana, o… ni siquiera recuerdo qué vendía, y creo que era buena oferta. Creo que ofrecía un fin de semana gratis y solo tenían que asistir a un seminario, o algo así.

Colin Ellis:

Sí.

Ben Aston:

Pero es desmoralizante. Lo encontraba desmoralizante, así que…

Colin Ellis:

Creo que hay personas que lo tienen más natural que otras. Me encantaban las charlas con la gente, Ben, y creo que por eso…

Ben Aston:

Sí, cuando te hablan.

Colin Ellis:

Eso es, cuando no te cuelgan el teléfono. “Otra vez, Ellis.”

Ben Aston:

Exacto.

Colin Ellis:

¡Pum!

Ben Aston:

Sí. Y es cuando cuelgas el teléfono y vuelve a sonar. Estás en un sistema automático, y es como… sientes que no puedes ganar. Es esa sensación de no ganar. Pero bueno, entonces de televentas y consiguiendo todos los beneficios, te convertiste en un gestor de proyectos de verdad.

Colin Ellis:

Sí, así es, me convertí en un gestor de proyectos de verdad. ¿Y sabes qué? Cuando empecé, y lo cuento mucho, no tenía ni idea de lo que estaba haciendo. Creo que el Project Management Institute publicó recientemente una encuesta que dice que “para el 70% de las personas que se dedican a la gestión de proyectos, esta es su segunda carrera”, y sin duda lo fue para mí, y para ti también, y, para convertirme en un gestor de proyectos de verdad, tuve que tomar esas habilidades por las que me contrataron, que eran las interpersonales, pero no era muy bueno en la planificación, lo cual también es importante. Escribí un blog, creo que la semana pasada, o la anterior, sobre la importancia de ser emocionalmente inteligente y, también, realmente inteligente, así que tuve que aprender de verdad, aprender cómo planificar bien y hacer todo lo que yo llamaba la parte técnica.
Muy a menudo, llamamos a la parte técnica en el mundo general de la gestión de proyectos, no tanto en el mundo digital, ya volveré a eso, nos enfocamos en el método, el proceso, la planificación, y todas estas cosas cuando en realidad es una combinación de las dos porque tienes que motivar a un equipo para que te dé la información, y la habilidad técnica está en saber qué técnicas usar para planificar algo muy bien, en vez de solo comprender el tema, lo cual difiere para los gestores de proyectos digitales, lo entiendo. Así que, técnicamente, tuve que observar y aprender de los que me rodeaban para llegar a ser buen gestor de proyectos, sí.

Ben Aston:

Sí. Entonces, repasando tu carrera, ¿qué tipo de roles de gestión de proyectos has hecho? Has desempeñado bastantes diferentes.

Colin Ellis:

Sí, distintos roles. Fui gestor de proyectos durante cinco años, lo cual es relativamente poco, diría, comparado con la mayoría, luego hice gestión de programas, y creo que fue porque tenía esas habilidades con las personas, Ben. Creo que eso se presta a encargarse de cosas mayores, y después dirigí una gran oficina de gestión de proyectos (PMO) en el periódico donde trabajaba, luego volví a Liverpool y dirigí una PMO en una gran empresa de retail, y luego emigré a Nueva Zelanda, donde trabajé en el sector público liderando grandes departamentos de proyectos durante seis años, y luego me mudé a Australia hace cuatro años para encabezar una PMO en el sector público aquí, así que una mezcla de proyectos de infraestructuras grandes y telecomunicaciones, así que una mezcla de TI y lo que llamaríamos cosas empresariales. Sí, y mucho dinero para gastar. También un par de desastres naturales, solo una mezcla real de trabajos sumamente disfrutables.
Siempre he disfrutado lo que hago. Me gusta el entorno dinámico de los proyectos. Y creo… He trabajado por mi cuenta, en realidad, solo los últimos dos años y medio, y lo que más me falta, y hablamos un poco antes de que saliéramos al aire, es esa auténtica interacción con personas y equipos.

Ben Aston:

Sí. Sí, sin duda. Entonces, ¿qué haces ahora? Hablas de trabajar por tu cuenta en los últimos dos años y medio, ¿cómo es eso?

Colin Ellis:

Sí. “¿Qué haces ahora?” Es una pregunta que mi esposa me hace a diario. “¿Dónde has estado las últimas dos semanas?” Así que, lo que hago ahora es, bueno, obviamente escribir. He escrito un par de libros. Formo específicamente en inteligencia emocional, cómo ser la mejor versión de uno mismo y crear equipos a los que todos quieran sumarse, lo cual es importantísimo en proyectos, y doy conferencias, he dado muchas charlas en distintos lugares, lo cual me encanta, y trato de inspirar a la nueva generación que llega a la profesión de la gestión de proyectos. Así que, hablar y formar, básicamente, es por lo que me pagan hoy, Ben, sí.

Ben Aston:

Genial. ¡Qué bien! Entonces, sí, has escrito un par de libros. Uno, si quieres buscarlo —pondremos un enlace en el podcast— se llama El Líder de Proyecto Consciente, y el otro se titula El Proyecto se Pudre desde la Cabeza. Pero, hablemos del Líder de Proyecto Consciente, ya que creo que es más relevante para PMs que para los jefes.

Colin Ellis:

Sí, correcto.

Ben Aston:

Si tienes un patrocinador de proyecto que no hace bien su trabajo, El Proyecto se Pudre desde la Cabeza es un buen libro para dejarle en su escritorio.

Colin Ellis:

Absolutamente, sí. Anónimamente.

Ben Aston:

Sí, anónimamente. Quizá con una nota que diga “Leí esto y pensé en ti”. Pero pensé que sería interesante ver… Sí. Eso debería ser una campaña para ti, tipo, “Chicos, le compré esto a mi jefe. Aquí lo dejo en su escritorio…”

Colin Ellis:

Alguien compró cinco, recientemente, en una conferencia, y dijo que iba a dejarlos en los escritorios del comité directivo, lo que hizo, y luego me escribió para decirme “Quiero que sepas que cumplí mi plan, dejé uno en cada escritorio.” Le respondí, “Increíble. Diles que fue de tu parte.” Y respondió, “¡Dios mío, no! Me irían a despedir en cinco minutos.”

Ben Aston:

Esperemos que haya funcionado.

Colin Ellis:

Sí.

Ben Aston:

Esperemos que haya funcionado. Pero sí, el… Con respecto a El Líder de Proyecto Consciente, como has dicho, está más enfocado en las habilidades interpersonales, la inteligencia emocional, o, sí, los aspectos de liderar proyectos, y hablas de crear una cultura de éxito para tu proyecto, tu equipo y para ti mismo, y creo que esos son aspectos de suma importancia, y cuando ves, especialmente, cosas como el PMP, que están muy centradas en metodología y procesos, es fundamental que empecemos a hablar de lo que significa no solo gestionar y ser un administrador de proyectos, sino también de la importancia de ser líder del equipo de proyecto, y verse como la persona que transmite la visión e inspira al equipo. Pero es algo bastante difícil de hacer, ¿no? Así que, para quien nunca haya oído sobre esto de, “Espera, no soy solo un gestor, soy un líder de proyecto”, cuéntame, ¿cómo es eso en el día a día? ¿Cómo lo entiendes tú?

Colin Ellis:

Es una gran pregunta, Ben, y me la hacen mucho, porque esto del liderazgo lo hemos complicado demasiado. Lo hemos hecho algo que parece inalcanzable, o peor, jerárquico. Que solo puedes ser líder cuando tienes cierto cargo o descripción de puesto, y creo que lo que la mayoría olvida, en especial en contexto de proyectos, es que el mayor trabajo que tienes es liderar y motivar un equipo a hacer un gran trabajo. Ojo, eso sí, también hay que conocer los métodos, y siempre destaco que desde la perspectiva de gestión de proyectos, hay que sacarse todos los carnés, ¿vale? Hay que tener todos los títulos y hacer las cosas, eso te da la formación técnica, pero los mejores proyectos son el resultado, sobre todo, de la persona que los lidera y el entorno que crea para el equipo. Siempre ha sido así y siempre lo será.
No importa si es TI digital, construcción, telecomunicaciones, cualquier tipo de proyecto, y creo que eso fue lo que me impulsó a trabajar por mi cuenta. Fui a una conferencia de gestión de proyectos y era lo mismo que llevaba escuchando diez años, con otro disfraz. Nada inspirador, y la gente quería más pero no lo recibía. Así que quise escribir el libro que dice a los gestores cómo hacer todo aquello que no viene en los métodos. Cuando pienso en mis años de gestor, y en qué me hizo tener éxito, entre comillas, pues fue el equipo que tenía alrededor, por supuesto, pero había ciertas cosas que tenía que hacer para llegar ahí, y nadie había escrito ese libro, Ben. Nadie te decía “Así eres la mejor versión de ti. Así comunicas en cuatro formas diferentes. Así aportas humor a una situación, y cuándo hacerlo. Así escuchas activamente.”
Estos pequeños detalles. Así que escribí El Líder de Proyecto Consciente, en parte, por frustración de que nadie lo hubiera hecho, y quería dar a los gestores, estén donde estén, sin importar el proyecto, esa visión real de qué implica ser la mejor versión de uno mismo y cómo inspirar a un grupo de personas dispares, quizá en diferentes países o partes de la oficina, para juntar todo eso y crear algo único en lo que todos quieran estar. Por eso lo de ‘consciente’, porque lo piensas. Todos hemos sido gestores inconscientes a veces, cuando no pensamos en nuestras acciones y palabras, y ahí, dejas de liderar y pasas a gestionar.

Ben Aston:

Sí. Y creo que está genial, pero lo que me interesa son tus historias de guerra. La realidad es, y creo que cuando trabajas en un proyecto emocionante, quizá, sí, un proyecto atractivo, la gente se emociona. Trabajas con tecnología nueva, o haces algo innovador, o tiene algo motivador. Creo que de lo que hablas, de emocionar y hacer que la gente se preocupe por el proyecto, es más fácil, pero ¿cómo lo haces cuando todos piensan que el proyecto es, digamos, un poco un desastre? Seguro, en 20 años, has tenido muchos proyectos malos donde dices, “Es que está fuera de mi control. Puede que no estemos haciendo lo adecuado, pero es lo que hay.” Nadie quiere realmente…

Colin Ellis:

Sí, buena pregunta, y a veces hay que emocionarse con cosas en las que realmente no crees, y recuerdo un proyecto, Ben, donde cuestioné la necesidad de hacerlo, porque es mi labor como gestor. Lo hice uno a uno con el patrocinador, no lo hice visible al equipo, obviamente, porque si no creas malestar y división, y era mi deber apoyar, de forma visible y verbal, lo que la organización determinó como correcto, y lo cuestioné ante el patrocinador. Le dije: “¿De verdad quieres hacer esto?” Le dije, “Si fuera yo, no lo haría,” y di mis argumentos, muy orientado a soluciones. Creo que lo hice bien, y el patrocinador me contestó: “Colin, cuando estés en esta silla, tomarás esas decisiones, pero ahora, la organización piensa que es lo correcto, y queremos hacerlo, y lo que quiero de ti es que motives a todos para lograrlo.”

Así que fue como una bofetada. No era joven, pero era temprano en mi carrera de gestión. Y lo que hice fue dedicarme a crear el mejor equipo posible. La semana pasada estaba en EE.UU., di unas charlas, y alguien me dijo, “Tengo el peor personal. Me han dado los peores.” Le dije “Deja de llamarlos así, porque al decirlo creas una barrera mental.” Puede que simplemente nunca recibieron la oportunidad, o estás juzgando según rumores. Así que, en esas situaciones, hay que crear una visión, hablar de cómo se va a comportar el equipo, de qué temas no se hablarán.

Cuando recibí ese mensaje del patrocinador, fui claro. “Esto es algo en lo que la organización quiere invertir, y creas o no, nuestro trabajo es entregarlo. Así que voy a crear el ambiente para lograrlo.” Cuestioné muchas decisiones en privado cuando consideré adecuado. No fue difícil, realmente, pero gestioné el alcance de manera estricta. Teníamos un excelente plan, y también me reservé cosas, porque los proyectos siempre sufren peticiones de ampliación, así que aprendí a decir que no, educadamente, y cada día salía del trabajo sabiendo que di lo mejor de mí. Eso en parte porque ya había fracasado antes.
Por ejemplo, hubo un proyecto donde no estuve de acuerdo, y volví con el equipo y comenté, “Sí, tampoco estoy de acuerdo,” y terminamos siendo amargados tres o cuatro meses, y no hice nada para revertirlo, y debí hacerlo, porque cada día entrábamos desmotivados, y era mi deber animar, decir, “Esto es algo que la empresa considera importante.” Alguien dijo, “Solo es maquillar un cerdo,” pero a veces hay que hacerlo para intentar conseguir resultados, y lo que uno aprende en la unidad del equipo luego lo trasladas al siguiente proyecto.

Ben Aston:

Sí. Sí. No, creo que es genial, y una cosa que a mí también me funciona es, incluso cuando un proyecto es pésimo, siempre puedes encontrar algo que inspire. Puede ser decir, “Chicos, este proyecto no es emocionante, pero hagámoslo mejor que nunca. Ya hicimos algo así antes, y salió mal, así que hagámoslo el doble de rápido y sin errores,” o, “Busquemos cómo hacerlo entretenido, alguna dinámica,” para que la gente se interese en algo que por fuera parece aburrido, pero encuentras manera de inyectar interés, y aunque solo sea un juego al que nadie más se apunta, si empiezas a celebrar los logros, por pequeños que sean en un proyecto horrible, ganas inercia porque la gente empieza a animarse.
Si llegas cada día motivado por ese reto o juego, la gente se contagiara y algo que parecía muy aburrido puede volverse divertido. Si logras que el equipo se implique, ya sea por el objetivo original o por tu dinámica de motivación, consigues involucrarles.

Colin Ellis:

Totalmente de acuerdo, y Benjamin y Rosamund Stone Zander dicen en su libro El Arte de lo Posible: “Las cosas cambian cuando te importa lo suficiente como para agarrar aquello que amas y darlo todo.” Y lo que deberíamos amar, como gestores, es la gestión de proyectos. Así que hay que darlo todo, y eso significa sacar la mejor versión de uno mismo, crear equipo, hacer cosas distintas, llegar con energía, motivar, pero esto no es lo que nos enseñan. Solo nos dan procesos. “Si sigues este proceso, tendrás éxito.” Eso es falso. Completamente falso. Claro, hay que cumplir con lo que la empresa exige, pero si logras ser tu mejor versión y crear un equipo excelente, ocurre la magia, y todos se sienten bien y quieren unirse. Dicen: “¿Qué hacéis en tu equipo? Queremos entrar.”
Y la gestión de proyectos, no es fácil. No es para quienes se desaniman. Siempre le digo a la gente, algunos dicen, “No me gusta la parte administrativa.” Pregunto, “¿Qué entiendes por administración?” “Llevar la agenda, gestionar riesgos.” Yo: “Busca otro trabajo. Eso es lo que hacemos. Hazte analista, ellos no hacen nada de eso. Tienen la vida fácil.”

Ben Aston:

Sí, solo ideando más cosas para…

Colin Ellis:

Os queremos, analistas.

Ben Aston:

Sí, los que amplían el alcance, los analistas de negocio. Entonces, hablando del éxito, revisé tu perfil de LinkedIn, y he visto que creaste alguna herramienta de evaluación del éxito del proyecto. Cuéntame sobre eso.

Colin Ellis:

Era algo que hacía en hoja de cálculo en Nueva Zelanda, así lo hacíamos, porque normalmente los proyectos, o los gestores, se evalúan por cuántos proyectos entregan a tiempo y dentro del presupuesto, lo cual es completamente falso, porque los proyectos cambian, y menos del 40% de los proyectos, según IBM, se entregan a tiempo y coste. De hecho, KPMG halló en Nueva Zelanda que este año era menos del 30%, así que deberíamos evaluar a los gestores según la confianza que inspiran, o sea, ¿cuánto saben de su trabajo, y qué tipo de equipo han creado? Y es ahí donde se consigue esa satisfacción, que también se ve en la gestión de proyectos digital, porque en digital nos enfocamos mucho en la satisfacción del cliente, y en la gestión ‘general’ de proyectos el equipo y los interesados son tus clientes. Siempre he dicho que si mantienes contentos a tus clientes o interesados, casi no importa si entregas a tiempo y costes.
De hecho, algunos de los peores proyectos que he gestionado, o visto, se entregaron a tiempo y coste, pero no éramos nuestra mejor versión. Era forzado, había influencias externas indebidas y demás, así que mientras los clientes estén contentos, para mí eso es más importante. Trabajé con un desarrollador y creamos una herramienta llamada Project NPS—NPS por Net Promoter System—que es como las organizaciones miden la satisfacción. Así debería medirse el liderazgo y la gestión. Si tus clientes están contentos, estás haciendo bien tu trabajo. Y además te da datos de cómo mejorar.

Ben Aston:

Sí, genial. ¿Y es una aplicación? ¿Cómo funciona?

Colin Ellis:

Es casi como una herramienta de encuestas, pero son solo tres preguntas. Y puede verse o responderse en un móvil, por supuesto, y como gestor recibes una puntuación mensual, a partir del feedback de los clientes. Siempre digo que en gestión de proyectos, todo lo que pase de 40 es buen resultado, menos de 40 hay que trabajar, pero lo bueno es que los interesados te dan también feedback concreto. Es positivo: “Aquí la puntuación, además algo que mejorar…” Claro, la meta es crear más conversación. Eso queremos, que los gestores hablen más con los interesados, casi anticipando lo que se va a decir, así que el objetivo final es que la herramienta ya no sea necesaria porque solo habrá grandes conversaciones, más conciencia, y mejor experiencia para todos.

Ben Aston:

Sí, suena bien. Ahora, hablando de herramientas, uno de los capítulos de tu libro habla de herramientas de colaboración; me interesa, porque aunque me encantan las herramientas, creo que las herramientas de colaboración, como Slack o cualquier herramienta digital de gestión pueden complicar liderar un equipo. Porque en vez de conversar de verdad, estamos a metros pero tecleando, y se pierde sentido de equipo, porque la gente prefiere escribir antes que levantarse, hablar o llamar, y si bien son útiles, cada vez se habla menos. ¿Tú qué piensas? Liderar un equipo, especialmente a distancia, con todas esas herramientas que parece que ayudan pero, ¿realmente sirven para liderar o solo para gestionar? ¿Qué opinas tú?

Colin Ellis:

Yo siempre digo, y lo escribo en el libro, que hay que preguntarse si realmente necesitas una herramienta. Para mí es presencial, teléfono, herramienta, siempre en ese orden. Siempre hago todo presencial si puedo, pero a veces tienes varios proyectos y no puedes estar en todas partes. No soy fan del email, nunca lo fui, creo que se hace demasiado por email. Demasiados correos donde te incluyeron en copia, o esperan respuesta. Así que, en mi equipo, mis colaboradores saben que usamos Slack solo para respuestas rápidas. No quiero emails en mi bandeja, y tanto mi gestora de negocio como mi directora de contenidos saben que, si quieren respuesta rápida, usan herramienta de colaboración.
Pero siempre digo a los equipos, y es parte de la cultura, que se reúnan al principio: quien lidera tiene tres trabajos, construir el equipo, el plan y entregar el proyecto. Al construir el equipo, hay que decidir juntos: “¿Necesitamos una herramienta de colaboración?” Si gestiono más de tres proyectos, si tengo virtuales, las herramientas pueden funcionar, pero también pueden liar a todos. Por eso, depende de la organización, sector, edad… hay que hablarlo y decidir cómo comunicar. Y si hay zonas horarias distintas, ver la mejor forma de comunicar con Ben, por ejemplo. Si yo estoy en Melbourne, Ben en Vancouver, lo ideal es una llamada a las 3:00 de la tarde de Melbourne, porque sé que Ben estará disponible.
Pues para los momentos en que estemos durmiendo, quizá una herramienta es útil. La tecnología nos da opciones, pero lo importante es entenderlas todas al inicio y decidir si, como equipo, suma o no, y si no suma: presencial, teléfono, herramienta, en ese orden.

Ben Aston:

Sí. Hablando de herramientas, ¿alguna que últimamente te haya sorprendido o creas que todo el mundo debería conocer?

Colin Ellis:

No a nivel mundial. Las herramientas ayudan a hacer la tarea. Antes poníamos notas en papel, ahora usamos Trello, tenemos boards compartidas, es muy fácil. Atlassian tiene una gran suite para quienes trabajan en proyectos, algunas son gratuitas, pero hay buenos recursos… Nunca creí en las grandes herramientas del gestor, esas gigantes. He dirigido grandes departamentos, y nunca he podido justificar gastar medio millón o un millón en una herramienta sólo por centralizar información: tenerla centralizada no mejora la calidad. Y entonces…

Ben Aston:

¿Qué sueles tener en tu kit para proyectos grandes?

Colin Ellis:

En mi último trabajo, aseguré que todos usaran Microsoft Project para la planificación, recibieron buena formación. Algunos usan Trello para tareas. No había boards compartidas de Trello a nivel empresa, permitimos que cada uno usara varias en proyectos según necesidad. Slack empezaba, lo usamos algo. Usamos SharePoint, pequeñas wikis también. Pero para mi equipo usamos Trello, Slack, uso OneNote para notas de libros, artículos, incluso escribí el libro en OneNote. Herramientas sencillas que facilitan. Por eso, cuando buscas herramientas de gestión, Atlassian ofrece unas buenas para gestores porque son simples, directas, fáciles… Bueno, no quiero simplificar, porque implican mucho esfuerzo, pero cualquier cosa que mejore la forma de trabajar será positiva.

Ben Aston:

Muy bien. Así que para terminar, más allá de leer tu libro, para quien nos escucha, ¿tienes una recomendación, una sola cosa para quien quiere pasar de gestor a líder? ¿Cuál sería tu paso uno?

Colin Ellis:

El primer paso es mejorar la autoconciencia. Hay que saber en qué eres bueno, porque solemos no reconocerlo. ¿Qué se te da bien? Pregunta también a los que trabajan contigo, ¿qué deberías mejorar? Y después, desarróllate sin descanso, Ben. Sin descanso. Yo no leí un libro de negocios hasta hace dos años, parece ridículo, lo puse en LinkedIn la semana pasada. Pero hay que desarrollarse continuamente, buscar formas distintas de hacer las cosas. Pero lo que más se espera de un gestor es que seas buena persona, que comuniques bien, enfoques en construir equipo, comprendas bien lo que necesitas saber técnicamente para planificar, y luego sigue liderando y motivando hasta el resultado y, si haces eso, habrá pocas quejas.
Ha sido un placer. Gracias por invitarme, Ben.

Ben Aston:

Genial, Colin, muchas gracias por estar con nosotros. Ha sido un placer. Y si quieres participar en la conversación, vamos a publicar esto, puedes comentar en la entrada y pasar por la sección de comunidad de thedigitalprojectmanager.com, donde puedes unirte a nuestro equipo de Slack y encontrarás muchas otras conversaciones interesantes por ahí. Hablemos allí, pero hasta la próxima, gracias por escucharnos.