No sigas «haciendo el trabajo sucio del proyecto» (con Patrice Embry)

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Ben Aston:

Bienvenido al pódcast DPM donde vamos más allá de la teoría para darte consejos expertos de gestión de proyectos digitales. Gracias por escucharnos, soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager. Ahora, me pregunto si esto te suena familiar: "Oye, ¿puedes organizar una reunión para nosotros?", o "¿Puedes ocuparte de conseguir la línea de conferencia para mí?", o aún mejor, "¿Podrías reservar mi vuelo y hotel?".

Entonces la pregunta es: ¿cómo respondes? "Eh... vale". Pero, ¿deberías aceptar eso? ¿Deberías estar haciendo el trabajo sucio de todos? Y de eso trata el episodio de hoy. Cómo y dónde trazamos la línea entre lo que es auténtica gestión de proyectos y lo que es trabajo administrativo del resto o personal, que deberían hacer ellos mismos.

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Aquí está nuestra disyuntiva como PMs: somos realmente buenos haciendo que las cosas pasen y la gente lo reconoce, saben que somos a quien acudir. Somos geniales, estamos organizados, pero si no tenemos cuidado, todos empiezan a pensar que pueden usarnos como asistentes personales. Pero, ¿se están aprovechando de nosotros? ¿Qué podemos hacer al respecto? Hoy hablo con Patrice Embry, ella es PM remota, Scrum Master certificada, una de nuestras expertas residentes en Digital Project Manager y Patrice tiene opiniones muy marcadas sobre este tema del trabajo administrativo, así que vamos a hablar de cómo podemos gestionarnos mejor nosotros y a nuestros equipos para que ellos asuman la responsabilidad de su propio trabajo administrativo. ¿Te suena bien? Hola, Patrice.

Patrice Embry:

¡Hola!

Ben Aston:

Es un gusto tenerte con nosotros de nuevo hoy.

Patrice Embry:

Siempre es un placer.

Ben Aston:

Patrice y yo estábamos hablando fuera de micrófono. Patrice está a punto de participar, creo que así lo llamaremos, participar en el DPM Summit con su charla relámpago. Patrice, ¿puedes darnos un adelanto de lo que vas a exponer?

Patrice Embry:

Voy a hablar de post-mortems, y los llamo así aunque todos me dicen que suena muy morboso y que debería llamarlos retrospectivas. Así que ahí tienes el adelanto. Me niego a conformarme y los seguiré llamando post-mortems.

Ben Aston:

¿Hay alguna razón por la que prefieres el término mortem?

Patrice Embry:

No lo sé, en realidad creo que es muy apropiado. La gente piensa que es morboso pero se trata de diseccionar–

Ben Aston:

…el proyecto está muerto, ¿verdad?

Patrice Embry:

El proyecto está muerto y hay que averiguar qué lo mató, así que sí, me parece adecuado.

Ben Aston:

Bueno, hay un ciclo de vida del proyecto. El proyecto nace, después cobra vida, madura y luego…

Patrice Embry:

Muere.

Ben Aston:

Sí, creo que es justo. Así que, aparte de tu charla un tanto lúgubre, ¿puedes contarnos en qué más estás trabajando actualmente?

Patrice Embry:

Estoy en ese punto extraño al que muchos freelancers pueden identificarse, en que algunos proyectos grandes míos están acabando y ahora trato de descifrar cómo será el resto de mi año. Creo que quienes trabajan freelance entienden perfectamente lo que eso supone y si además estás un poco nervioso por dar una charla en el Digital Project Management Summit y te preguntas si te saldrá algún trabajo extra es un momento un tanto estresante para mí, pero bueno, estás haciendo…

Ben Aston:

¿Eso significa que podríamos contratar a una PM digital dentro de poco?

Patrice Embry:

Posiblemente, posiblemente, posiblemente.

Ben Aston:

Ahí lo tienes. Si quieres contratar a Patrice ve a su web y contacta. Es Patrice-Embry.com, ¿verdad?

Patrice Embry:

Sí, Patrice guion Embry punto com.

Ben Aston:

Perfecto. Bien, ¿qué tipo de proyectos te gusta gestionar? ¿Dónde te encuentras más cómoda? Siento curiosidad, como PM remota, ¿cuál es tu especialidad, qué tipo de proyectos disfrutas más, y cómo decides si tomas un encargo aunque no encaje del todo en tu especialidad?

Patrice Embry:

Creo que quizá lo mencioné la última vez que hicimos un pódcast juntos, pero sin buscarlo he estado haciendo más trabajo para organizaciones sin fines de lucro, lo cual me encanta porque siento que hago algo bueno por el mundo. Así que, sin fines de lucro y académicas. Es como si lo lanzaras al universo y te viniera de vuelta, así que últimamente hago mucho de eso. Por supuesto, los proyectos no manejan el mismo tipo de presupuestos que otros y eso me deja algo en desventaja, pero disfruto el trabajo y me hace sentir bien. No quiere decir que no haría nada diferente, pero es donde estoy ahora. Por tanto, lo que sucede con el proyecto en sí es más secundario, porque lo que más disfruto es el cliente final. Así que hago un poco de todo.

Ben Aston:

Aparte de los presupuestos (porque está el reto del presupuesto al trabajar para ONGs o el sector académico), ¿qué otras cosas… cómo enfrentas esos retos? Primero está el reto del presupuesto limitado como PM o para ti, pero en cuanto a la gestión de proyectos, ¿qué has aprendido en tus post-mortems? ¿Qué aprendizajes de la academia y las ONGs podrías compartir con otros que puedan afrontar ese tipo de proyectos?

Patrice Embry:

Creo que la mayoría de los gestores de proyectos buscamos siempre cómo simplificar procesos y ganar eficiencia, pero con proyectos de bajo presupuesto esto se acentúa. Cuando trabajas con presupuesto bajo, pero sabes que tienen fondos, es distinto, pero en los proyectos actuales sé cómo recaudan y no hay más. Así que buscas todos los ahorros posibles y les pides a quienes trabajan contigo que sean realistas: solo tienen este tiempo, y si no pueden hacerlo en ese plazo, me lo digan pronto. Si una tarea pequeña no la pueden hacer en 3 horas, que me lo digan en los primeros quince minutos. Es muy riguroso.

Ben Aston:

Creo que es positivo. Nos obliga a ser más disciplinados en cómo gestionamos y controlamos los proyectos. Hay que conocer esos detalles si no queremos que todo caiga rápido. Hablemos de tu artículo y la realidad: terminamos haciendo tareas aleatorias para los equipos. Hablamos de esto cuando escribías tu artículo, pero parece que siempre es el PM el que tiene que organizar la sala, limpiar, traer el agua, marcar la línea de conferencia… Por alguna razón todos esperan que el PM sea quien marque el teléfono, tome notas e incluso consiga los donuts. Todos esos detalles para que el trabajo fluya, pero realmente, ¿deberíamos hacerlo? ¿Eso es parte de nuestro rol?

Patrice ha escrito un excelente artículo sobre esto que todos deberían leer y planteas que, ¿esto es algo que acabamos haciendo por nuestro género? Obviamente yo soy hombre y tú eres mujer, pero… ¿O es por ser demasiado amables? Tú lo sientes desde una perspectiva y yo desde otra; crees que si eres mujer es más probable que te encarguen esas tareas. Como hombre, también lo he hecho, pero… ¿Cuáles son los peores ejemplos? ¿El peor encargo que han dado suponiendo que es tu papel hacerlo?

Patrice Embry:

Nada que recuerde extremadamente grave. Más bien es la cantidad de veces que me han pedido lo mismo.

Ben Aston:

Claro.

Patrice Embry:

¿Entiendes lo que digo?

Ben Aston:

Sí.

Patrice Embry:

No hay nada que destaque tipo "esa persona me pidió cortar sus uñas", nada de eso, pero es… que la cantidad de veces que he tenido que hacer ciertas cosas es increíble.

Ben Aston:

Sí, creo que para mí es el volumen y la repetición. Y sucede que, si no tenemos cuidado, podemos fomentar una cultura donde se aprovechen de nosotros, ¿verdad?

Patrice Embry:

Sí.

Ben Aston:

Si aceptas "¿me reservas un taxi para ir al aeropuerto a una reunión con el cliente?", y tú, "Está bien, te ayudo esta vez porque sé que estás ocupado y no quiero que pierdas el vuelo, porque si no llegas, el proyecto se cae". Es ese equilibrio: un lado es ayudar para que hagan su trabajo, pero por otro, ¿por qué no pueden reservar su taxi ellos mismos? Vayamos al meollo: ¿se trata de definir mejor el puesto o de no ser tan fácil? ¿Qué piensas?

Patrice Embry:

Mucho de lo que dices es cierto. Nuestro trabajo… no está en el perfil puesto, pero es inherente a nuestra labor: eliminar obstáculos para que los demás puedan avanzar y el proyecto fluya. Somos quienes despejan el camino, y si implica que alguien trabaje hasta el comienzo de la reunión y necesita que alguien le avise "es hora de ir", lo hago. Me ha ocurrido mucho.

Ben Aston:

Sí.

Patrice Embry:

Tienen recordatorio del calendario. Eso haces, pero la diferencia está en por qué te lo piden. ¿Lo necesitan y respetan tu función, o creen que es tu deber? Es diferente ayudar porque lo necesitan y respetan tu rol como líder de proyecto o dejar que piensen "no necesito hacerlo porque esta otra persona debe encargarse". Ahí es donde marco límites y tengo maneras elegantes de decir que no lo haré.

Ben Aston:

Cuéntanos esas maneras. ¿Qué haces? Hagamos un juego de rol. Patrice, llego tarde a una reunión, ¿puedes preparar la sala y la llamada para que todo esté listo cuando llegue?

Patrice Embry:

Probablemente diría: "Puedo ayudarte esta vez, no hay problema. No tengo nada importante justo antes, así que puedo hacerlo." Así recalco que quizá la próxima vez no podré. Si estuviera ocupada, no podría ayudarte y es la verdad.

Ben Aston:

Sí.

Patrice Embry:

Dicho de forma sutil, la mayoría de personas capta el mensaje. Puede que tengas que repetirlo, pero entienden que lo haces por el proyecto, no porque seas su recadero/a.

Ben Aston:

Definitivamente. ¿Cuál es tu perspectiva? Para muchos, lo de "recadero" es algo que aceptamos en el rol. Yo, por ejemplo, empecé como becario en una agencia de publicidad, así que como becario-

Patrice Embry:

Eras un recadero profesional.

Ben Aston:

Sí, exacto, y eso te hace ser humilde, porque te ves abajo en la escala y si hay trabajo sucio, te toca. Siento que con los años cuesta quitarse ese chip de "si los de alrededor quieren algo, hay que hacerlo"; intentas que todo fluya. Así que mi pregunta es ¿cuándo es cuestión de principios decir no al trabajo sucio? ¿Hasta qué punto hay que ceder "porque nadie más lo hace"?

Patrice Embry:

Si eso te molesta, te incomoda, si quieres decirles que se vayan a paseo, tienes que preguntarte si es porque te están aprovechando o por inseguridad de tu rol en el proyecto, agencia o empresa.

Hay muchos motivos, pero debes analizarlo. Puede que no te sientas con la suficiente autoridad y ahí no es buen motivo para rechazar tareas. No hacerlas por inseguridad no es buena razón, pero sí cuando tu trabajo se ve afectado por esas tareas.

Ben Aston:

Claro.

Patrice Embry:

Eso es una alerta clara, o si tienes cargo senior y te lo pide un diseñador junior, los 15 minutos de tu tiempo cuestan más que los de él.

Ben Aston:

Sí.

Patrice Embry:

Puedes verlo así: le costaría $50 pedirte a ti, pero $100 pedirle a mí. Debería hacerlo quien menos costo suponga. Eso te ayuda a decidir si debes ceder. Por el contrario, si cuesta $100 yo y $200 el vicepresidente, entonces lo hago yo. Hay formas concretas de decidirlo.

Ben Aston:

Eso es útil, marcas esa línea. Y es cierto: hay cosas que solo nosotros podemos hacer (por acceso, tarjeta de empresa, etc.), por eso nos piden los sandwiches.

Patrice Embry:

Por supuesto, sí.

Ben Aston:

Pero es importante pensar: "¿es el mejor uso de mi tiempo?". Es muy útil. Para quienes piensen "esto es fácil de decir pero llevo años así, siendo el recadero/a, ¿cómo lo cambio?". Diste un ejemplo de decir "lo hago esta vez, pero quizá luego no pueda". ¿Y si das un giro repentino? ¿Cómo avisar a los demás?

Patrice Embry:

Claro.

Ben Aston:

Gestión del cambio. Se trata de cambiar la cultura, esa forma de entender el rol del PM, especialmente dependiendo de ser hombre o mujer.

Patrice Embry:

Si llevas haciendo esto siempre y dices "tienes razón, me afecta y no puedo seguir con esto", puedes decir: "Sé que suelo hacer esto, organizar reuniones, pedir la comida, pero mi agenda ya no me lo permite. Quizá sea buena idea que repartamos tareas, Jane hace esto y John lo otro". Si dices que antes podías pero tu agenda está llena, la gente lo entiende. Es una razón válida para no hacerlo y puedes maquillarla un poco, así sales de ahí.

Ben Aston:

Bien.

Patrice Embry:

Sí.

Ben Aston:

Eso de dividir tareas y que todos asuman parte es un buen consejo. ¿Cuál sería el primer paso para identificar si se aprovechan de ti? Has hablado de detectar esas tareas urgentes pero no importantes que siempre te encargan; ¿sería el punto de partida o qué recomendarías para trazar el límite?

Patrice Embry:

Creo que lo mejor es empezar por lo fácil. Soy partidaria de empezar por lo más sencillo. Firma el primer paso con lo que más te cueste menos. Así, cuando defiendas cosas más grandes, ya no parecerá raro. Verán que empiezas a marcar límites y no les pillará desprevenidos. Mi consejo es empezar de a poco e ir subiendo.

Ben Aston:

En tu experiencia, ¿esto es algo contra lo que has luchado siempre o te has dado cuenta hace poco de que debe cambiar? ¿Cuál es tu vivencia personal de haber sido aprovechada y después enfrentarlo?

Patrice Embry:

No empecé como becaria, pero sí como alguien bastante junior, y quien me haya buscado verá que no me gradué de una universidad normal. No tengo licenciatura, eso siempre… ahora tengo 400 años, así que ya no importa.

Ben Aston:

Vaya.

Patrice Embry:

Sí, pero… tú fuiste becario; yo empecé con cierto complejo de inferioridad y un "chip" en el hombro, pensando que la gente no creía en mí. Nadie a mi alrededor lo sabía, pero creía que debía hacer todo para que me tomaran en serio. Así que hacía todo. Pensé (erróneamente) que así confiarían en mí, pero solo facilitaba que se aprovecharan de mí en ciertos aspectos.

Creo que este consejo vale sobre todo para quienes empiezan, pero sé (y sé que aquí diferimos) que les ocurre más a las mujeres que a los hombres, por normas sociales y prejuicios inconscientes (un término muy actual). La palabra importante aquí es "inconsciente", porque mucha gente se molesta si dices "soy sexista", pero se trata de sesgos o aceptación inconsciente de normas culturales. Por algo viene a la cabeza la palabra "secretaria", ¿verdad?

Vale la pena revisar: Historias oscuras, luz compartida: panel de mujeres

Ben Aston:

Sí.

No soy la secretaria del proyecto. Cuando piensas en "secretaria" imaginas una mujer tras un escritorio. Así que ese sesgo dificulta que las mujeres marquen límites.

Ben Aston:

Sí, obviamente yo soy hombre y también lo he vivido–

Patrice Embry:

Y eres buen tipo, y por eso no resuena contigo, porque hablarías en contra. Lo entiendo.

Ben Aston:

Quizá parte tiene que ver con que en la gestión de proyectos digitales —puede que generalice injustamente— pero mi impresión, por compañeros y lo que veo, es que hay más mujeres. Sólo–

Patrice Embry:

En gestión digital de proyectos hay más mujeres; en desarrollo, muchos más hombres. Entre desarrolladores puede haber cinco hombres y quizá otra mujer y tú, así que sí, la dinámica varía.

Ben Aston:

Sí.

Patrice Embry:

Así es…

Ben Aston:

Por eso pienso que para las chicas es más difícil marcar límites y, lo que resuena de lo que contas, es que como PM buscamos aportar valor al equipo, al proyecto, al cliente. Y aunque hacemos algunos favores, lo importante es priorizar lo relevante. Solo deberíamos abordar tareas meniales cuando sean urgentes e importantes, si son críticas para cumplir con el plazo y presupuesto. Solo así debe concederse.

Patrice Embry:

Y si literalmente eres la única persona que puede hacerlo, porque sí, no hablamos de tomar notas, que es un tema polémico entre muchos… cualquiera puede tomar notas en una reunión, salvo que solo estén tú y otra persona y ella hable todo el rato, pero normalmente otro podría tomar las notas, no solo el PM. Yo siempre tomo notas, no me importa quién más lo haga, porque son para mí, y eso–

Ben Aston:

Eso iba a decir, como gestor–

Patrice Embry:

Eso hago, y lo aclaro–

Ben Aston:

Podríamos decir si tú–

Patrice Embry:

Yo aclaro que tomo mis notas y, si acaso, del proyecto. Eso es lo que suelo decir. Si me preguntan "¿tomas notas?" “Sí, tomo las mías, pero no las del proyecto”. O al inicio de la reunión: “Yo hablaré mucho hoy, así que ¿te importaría a ti, que estarás más libre, tomar las notas?”

Ben Aston:

Sí.

Patrice Embry:

Tiene lógica, nadie discute eso.

Ben Aston:

A menos, claro, que todos sepan que esa persona escribe fatal. Lo interesante es que sí, cualquiera puede tomar notas, pero el jefe de proyecto aporta más estructura.

Patrice Embry:

Mejor, sí.

Ben Aston:

Eso tiene sentido.

Patrice Embry:

Quizá con más calidad.

Ben Aston:

Y tras algunas notas malas, la gente dice: "Oye, Frank, tus notas apestan, deberías pedirle a Patrice que te enseñe".

Patrice Embry:

Sí. Creo que, con las notas o cualquier tarea, si estar haciéndolo no contribuye a que ejerzas como líder, estás perjudicando tu capacidad de resaltar como jefe. No quieres que por tomar notas o hacer reservas siempre seas visto solo como el ayudante. Si ya no puedes dar órdenes o corregir porque te has puesto en ese papel, has ido demasiado lejos.

Ben Aston:

Sí.

Patrice Embry:

Si has sido demasiado complaciente, ese es el gran indicador. ¿Puedes llamar la atención a alguien si se equivoca? ¿No? Entonces tal vez has hecho demasiado por el otro lado.

Ben Aston:

Sí. ¿Esto afecta tu capacidad real de ejercer como PM? Patrice, muchas gracias por acompañarnos, ha sido genial tenerte aquí.

Patrice Embry:

Gracias.

Ben Aston:

Y como una de nuestras expertas DPM, Patrice no solo participará en la cumbre digital de PM, dando una charla relámpago, sino también en nuestro próximo curso en septiembre: Millstream Gestión Digital de Proyectos. Si no sabes de qué hablo pero sabes que necesitas formación, infórmate. Es un curso intensivo de siete semanas, con vídeos interactivos, tareas, debates grupales y opción de coaching.

Entra en la Escuela DPM y apúntate, quedan pocas plazas, y si quieres debatir sobre este tema, la conversación es interesante: ¿Dónde está el límite? ¿Cómo diferenciamos nuestro rol como PM frente al de administrador? Comenta en la publicación y pasa por la sección de recursos de thedigitalprojectmanager.com para unirte a nuestro equipo de Slack, donde hay muchas conversaciones interesantes. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.