Cómo hacer que tu gestión de proyectos sea socialmente inteligente (con Kim Wasson de IvyBay Consulting LLC)

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Ben Aston:

Escucha esta estadística. Solo el 30 por ciento de tus proyectos tecnológicos realmente van a tener éxito. Así que, si lo damos la vuelta, eso significa que el 70 por ciento de tus proyectos probablemente van a fracasar. Ahora, si quieres hacer algo al respecto, puedes aumentar esa probabilidad de éxito. Y vamos a hablar hoy de que la experiencia técnica ya no es suficiente.

Los gestores de proyectos necesitan más que solo la experiencia técnica y esas habilidades duras para liderar sus equipos a fin de evitar que sus proyectos fracasen y lograr que tengan éxito. Necesitamos habilidades blandas. Necesitamos habilidades blandas fuertes. Pero, ¿cuáles son todas esas habilidades, cómo las ponemos en práctica? Sigue escuchando el pódcast de hoy sobre inteligencia social.

Gracias por sintonizar. Mi nombre es Ben Aston. Soy un gestor de proyectos digitales. Y quiero agradecerte por acompañarnos en este primer videocast que estamos haciendo. Nuestra misión es ayudar a los gestores de proyectos digitales a tener éxito, a ganar confianza, habilidades y conexión. Si quieres saber más sobre eso, visita thedigitalprojectmanager.com donde puedes conocer nuestra formación online y recursos que ofrecemos a través de nuestra Membresía.

Hoy me acompaña Kim Wasson. Kim ha trabajado en diversas organizaciones de software, incluyendo IBM, eBay, seguro que las conoces. Y ahora es consultora. Presta servicios de consultoría en IvyBay, si quieres conocerla. Ofrece servicios de consultoría para gestores de proyectos y programas. Y realmente, está intentando ayudar a los gestores de proyectos a tener éxito. Trata de hacer que los proyectos dejen de fracasar todo el tiempo.

Y eso es exactamente de lo que vamos a hablar hoy. Vamos a hablar sobre el fracaso de proyectos. Vamos a hablar de su libro, que tengo aquí conmigo. Se llama El gestor de proyectos socialmente inteligente: Habilidades blandas que previenen días difíciles. Y queremos prevenir los días difíciles. Creo que será una buena conversación. Así que hola Kim y muchísimas gracias por acompañarnos hoy.

Kim Wasson:

Gracias por invitarme.

Ben Aston:

Tengo curiosidad por entender un poco más sobre tu trabajo diario. Obviamente acabas de escribir un libro, lo cual es genial. Pero en lo que respecta a tu consultoría en IvyBay, ayudando a los gestores de proyectos a tener éxito y a asesorar a personas, ¿cómo es un día típico para ti?

Kim Wasson:

Es variado. Sigo trabajando con clientes y gestionando proyectos, y hago mucho trabajo con startups intentando superar básicamente ese punto donde todos son héroes y entrar en la gestión de proyectos real. Eso es gran parte de lo que hago ahora. A veces en grandes compañías y también coach para gestores de proyectos, tanto nuevos como experimentados.

Es un rango amplio. Algo es de procesos, especialmente para gestores nuevos, ¿verdad? No conocen todas las piezas. Para los experimentados, normalmente es la parte de personas la que les da problemas. Así que sí.

Ben Aston:

Me interesa eso del entorno startup que mencionas, que creo que todos piensan que es súper emocionante. Tal vez todo es muy rápido y poco formal, pero ¿cuáles consideras que son los desafíos típicos para que estas startups o empresas jóvenes logren realmente que las cosas sucedan, que las cosas salgan adelante?

Kim Wasson:

Al principio, en una startup, todos son héroes, ¿no? Así logran las cosas. Y es difícil salir de ese modo. Todo se mueve rápido. La gente siente que no tiene tiempo para procesos y luego pierde mucho tiempo solo intentando coordinarse cuando ya no es escalable.

Así que ese es el mayor problema: lograr que la gente se detenga lo suficiente para coordinarse un poco. No entro con un proceso enorme. Puede que lo haga después. Pero lograr poner el primer pie es lo difícil. En la empresa con la que trabajo ahora, uno de los gerentes al que llamé me dijo: “No me gustaba eso de procesos cuando me lo dijeron, pero, vaya, realmente ayuda y quiero hacer más”. Nada como un convertido para ayudarte a pasar el proceso.

Ben Aston:

Sí, creo que los procesos muchas veces se ven como un obstáculo para la entrega. Es como, bueno, estamos haciendo cosas, todos trabajando hasta tarde y vemos que hay movimiento, y confunden movimiento con éxito, sin darse cuenta de la ineficiencia del método de trabajo. Así que sí, implementar algo de proceso puede ser de mucha ayuda al principio.

Kim Wasson:

Sí. Y esa es una de las áreas donde la gestión de personas, la parte humana, realmente entra. Tengo que convencerles de que pueden tomarse un respiro y hablar de lo que están haciendo en vez de simplemente lanzarse.

Ben Aston:

Por supuesto. ¿Cómo asesoras a los gestores de proyectos o personas que gestionan proyectos que tal vez sienten que el equipo de entrega no quiere su aportación, especialmente cuando has sido traída de fuera? ¿Cómo es una buena asesoría? ¿Cómo ayudas a la gente a darse cuenta, a tener ese momento de iluminación de que hay una mejor manera de hacer las cosas?

Kim Wasson:

Normalmente cubro algunas bases primeras para que tengan algunas herramientas, porque veo que a la gente, especialmente a los gestores muy orientados a procesos, les ayuda mucho tener algo que parezca un proceso para trabajar con personas, lo que es como clavar gelatina a un árbol. Se mueve todo el rato. Pero pongo algunas bases y los animo a que traigan sus problemas y hablamos de cómo aplicar las herramientas, lo que he visto y lo que creen que funcionará en su entorno. Normalmente uno o dos intentos bastan y cuando funciona, es muy motivador. La gente escucha porque les hablas de manera que lo pueden asimilar fácilmente.

Ben Aston:

Mencionaste herramientas. ¿De qué tipo de herramientas hablas?

Kim Wasson:

Hay varias que me encantan. Los estilos de aprendizaje son una de mis favoritas. Cada persona asimila información de diferentes maneras, pero todos tenemos una manera en la que nos resulta más fácil entre cinco principales. Una vez que averiguas si una llamada basta o si solo quieren responder emails, o si tienes que dibujar un esquema o no, puedes adaptar la comunicación a cada persona. Todos buscamos lo que es más fácil. Así que si puedes comunicarte con alguien de la manera más cómoda para él, vas a la cima de su lista porque le haces la vida fácil.

Ben Aston:

Genial. Eso es algo que los gestores pueden usar con sus equipos. Si alguien está pensando que la comunicación es difícil, que la gente le ignora o no usa los canales que quisiera… Un plan de comunicación puede ayudar, pero entender los estilos de comunicación es útil para asegurarnos que estamos comunicándonos como desean. Muy útil.

Siempre pregunto sobre software: software de gestión de proyectos. ¿Has visto alguna herramienta últimamente que te haya resultado útil o innovadora?

Kim Wasson:

No muchas. Obviamente, las videollamadas. Todos mis años haciendo videollamadas ahora ayudan porque aprendemos a usar todas esas herramientas, que son útiles. Descubrí dos herramientas pequeñas y gratuitas últimamente. Una es Menti, que son encuestas; me gustan en las conferencias porque puedes preguntar y la gente responde sin miedo, desde su móvil. Así puedes obtener opiniones sin que teman hablar. Y la otra se llama Pallette, que es como un tablero de notas adhesivas. Todos pueden poner comentarios de manera simple y rápida. Ahora que todos gestionamos en remoto, esas dos me gustan mucho.

Ben Aston:

Parecen herramientas interesantes, que democratizan la conversación. Eso es útil, porque en videollamadas o trabajo remoto, todo favorece a los más extrovertidos. Así que herramientas que democratizan la conversación y permiten contribuir a quienes no se sienten cómodos hablando, pueden ser súper útiles.

Kim Wasson:

Sí, consigues que tu equipo se sienta parte del grupo.

Ben Aston:

Definitivamente. Kim escribió un excelente post que puedes leer en thedigitalprojectmanager.com. Se llama Cómo evitar y sobrevivir al fracaso catastrófico de un proyecto. No sé si quienes nos escuchan lo han vivido, yo sí. El post explica lo básico para evitar el fracaso, gestionar riesgos y cómo recuperarse si sucede. Es un plan de acción claro para volver a encarrilar el proyecto. Lo encontrarás en la web y lo diremos en el programa.

Pero hoy quiero subir el nivel de esta conversación y hablar de los rasgos que necesitamos como gestores para poner en práctica la prevención de fallos y procesos. Es un tema sobre el que Kim escribió en su libro, otra vez se llama El gestor de proyectos socialmente inteligente: habilidades blandas que previenen días difíciles. Pero, ¿por qué escribir este libro en primer lugar?

Kim Wasson:

Me fascina el tema humano. Empecé, como muchos, pensando que si todos cumplieran con su trabajo, yo solo haría diagramas de Gantt y no debería insistir. Pero sabemos que si no insistiéramos, no tendríamos trabajo. Parte del trabajo es recordar a la gente lo que tiene que hacer.

Y con el tiempo, especialmente como consultora, pensé: “¿qué hago yo distinto a los demás?” Y era esto. Empecé a asesorar y el tema me apasionó. Creo que el área de personas ha sido ignorada, y nuestro trabajo es lograr resultados a través de personas. Sin personas, no hay proyecto. Y quiero compartir eso.

Me gusta trabajar con gente feliz, y es uno de los motivos por los que me atrae esto. Creo que la industria lo necesita. Estaba dando una conferencia PMI y un editor se interesó. Así que fue importante para mí, no tanto como para autopublicar porque es difícil. Pero cuando tuve la oportunidad, la aproveché porque lo veo necesario. Quería salir de la teoría, porque aunque la entiendo, la teoría no te resuelve el trabajo; quería una base teórica y herramientas prácticas.

Ben Aston:

Sí, esa es la grandeza del libro. Es súper práctico, una guía muy útil, sin cargarte de teoría, documentación o procesos pesados. Es más una guía. Pero quiero hablar de esto.

Creo que todos han oído hablar de la inteligencia emocional, pero casi nada sobre inteligencia social. Hablemos de inteligencia social vs. emocional. Has escrito sobre ello. La inteligencia emocional o EQ es popular. ¿Pero cómo defines la inteligencia social, el SQ, y por qué es importante para un gestor de proyectos?

Kim Wasson:

La misma persona investigó ambas y hay solapamiento. La inteligencia emocional es el uno a uno, el trato individual. La inteligencia social es más de red, de conexiones entre personas. Como gestores, necesitamos inteligencia emocional para relacionarnos individualmente, pero también necesitamos lograr que el equipo sea funcional: entender y gestionar las conexiones entre los miembros del equipo además del trato uno a uno.

Ben Aston:

Sí, es así. Mucha teoría ve al equipo como quien ejecuta, pero no se enfoca en lo que comentas: habilitar conversaciones. Me asombra cuántas veces al día nuestro trabajo es lograr que se hablen. Puede parecer niñería, pensar que deberían hacerlo solos. Pero, como gestor, eres el centro que habilita y facilita. No quieres que todas las conversaciones pasen por ti, pero sí que el equipo comunique. Así serán más efectivos. Pero en tu libro dices que hay que conocer al equipo antes de motivarlos, y motivarlos antes de gestionarlos. ¿Qué haces para conocer a tu equipo? Además de los estilos de aprendizaje, ¿usas algo más?

Kim Wasson:

Absolutamente. Los estilos de aprendizaje son secundarios porque primero tengo que conocer a las personas. Paso tiempo individualmente con cada una. Recomiendo al menos media hora cada quincena con cada miembro. Intento hacer una hora semanal, y ese es su tiempo. No es para actualizar estados, corregirles o asignar tareas, sino para que ellos me cuenten lo que quieran. Hago preguntas guía y nunca les dejo decir que no tienen nada que contar porque nunca es cierto. Así obtengo información, refuerzo la relación y se crea confianza. No hay sustituto para pasar tiempo con tu equipo, aunque ahora sea por video o audio. Pero hace diferencia.

Lo intento hacer primero por video, aunque no estén cómodos, solo para que podamos asociar caras, voces y expresiones. Luego audio, y se entiende mejor a la persona. Es la manera de construir la confianza. Les aseguro que las cosas que me cuenten, si tienen problemas con alguien, nunca diré quién lo dijo. Solo escucho lo que quieran contarme. Ese es el primer paso.

Y cuando sea posible, pasar por su lugar sin agenda, solo para saludar o invitar a un café sin pedir su estado, es muy efectivo para nuevos equipos. Es simplemente pasar tiempo y seguir haciéndolo, porque las relaciones hay que mantenerlas.

Ben Aston:

Me encanta la idea de conectar sin agenda. Yo programaba “tiempo de paseo”: caminar por los pasillos, ver con quién te cruzas, ser intencional al conectar, como el típico momento en la fuente de agua. Como gestores, necesitamos entender el proyecto. Y para eso, necesitamos tanto insights formales como informales, porque ayudan a gestionar riesgos, recursos y equipo. Volvamos a lo de las preguntas guía. ¿Cuáles sueles usar en esas reuniones informales?

Kim Wasson:

A veces pregunto en general: ¿cómo te sientes?, ¿cómo crees que va el proyecto?, ¿qué piensas de la empresa?, ¿cómo ves el mercado? Si ya hay relación, empiezo por qué hizo el fin de semana, porque de ahí surgen temas valiosos. Uso preguntas abiertas, nada de respuestas sí/no. Incluso he usado lo del “anillo del humor”, preguntando cómo se siente hoy: gruñón, feliz, etcétera, para iniciar la conversación sobre sus estados de ánimo, que pueden no tener que ver con el trabajo, pero ayudan a crear confianza y a conocer a la persona.

Algún día probaré eso; ella no hace lo del “anillo del humor”, pero quizás les envíe medidores de color… En fin, siempre preguntas abiertas sobre su estado de ánimo, lo que hicieron el fin de semana o, a veces, la pregunta de superhéroe, aunque rara vez la hago.

Ben Aston:

Genial. Y el proceso es conocer a las personas antes de motivarlas. Una vez los conoces, has pasado tiempo con tu equipo, tanto en reuniones como casualmente entendiendo qué los motiva y cómo están. ¿Cómo aprovechas eso para motivar sin tirar de dinero?

Kim Wasson:

Sí. El dinero motiva, pero solo por poco tiempo. Hay estudios que dicen que una subida motiva solo de dos a cuatro quincenas. Además, los gestores de proyectos no tenemos gran poder sobre los incentivos económicos. Así que hay que buscar lo que les motiva de verdad. Algunos se motivan enseñando. Si detectas a alguien así, busca cómo pueda transmitir su conocimiento sin molestar al resto. Dales becarios, deja que investiguen y presenten al equipo, o que hablen fuera del equipo. Hay que observar mucho.

Saber qué hicieron el finde también cuenta. Si alguien hace rafting o escalada, le gusta la adrenalina. Si pasa los fines de semana en familia, tal vez valore más ese tiempo libre y no sobrecargarle. Así, preguntas y observación te guían. La dinámica del héroe es útil: preguntarles quién es su héroe o a quién admiran y por qué. Eso da pistas valiosas. A veces sale la discusión Superman vs. Batman. Cada respuesta te da perspectiva. La vez que entrevisté a James Gosling, el creador de Java, mis colegas se emocionaron. Si no los hubiera conocido, eso hubiera sido una gran señal de que valoran lo puntero. Así que la pregunta del héroe es una manera divertida y útil de conocer motivaciones.

Ben Aston:

Interesante. También existen muchos test como Myers-Briggs, Eneagrama… ¿Los usas con tu equipo?

Kim Wasson:

Sí, pero con cautela. Si lo uso con uno, todos quieren hacerlo, lo cual está bien porque mejora el autoconocimiento del equipo. Pero hay que evitar encasillar a las personas por el test. Si el resultado está en el límite, puede variar según el momento. Es bueno para abrir la conversación, hacer preguntas y que el equipo se entienda mejor.

Ben Aston:

Estoy de acuerdo. Al final, lo que necesitamos es practicar la comunicación. Eso no lo resuelven los tests, porque aunque sepas que alguien es un “cinco”, no te da todo lo que necesitas para comunicarte con esa persona. El objetivo es facilitar la conversación. Una vez conocemos al equipo y sabemos qué los motiva, pasamos a la gestión. ¿Cuáles son, para ti, los secretos para gestionar un equipo de alto rendimiento? Hablemos de comunicación y, como en tu libro, de la responsabilidad. ¿Cómo llevas al equipo al siguiente nivel?

Kim Wasson:

Hay muchas herramientas, pero lo esencial es hacerles ver que todos en el equipo son importantes. Si están en el equipo, es porque se les necesita. Tengo que escuchar tanto al becario como al arquitecto. Todos cuentan y debo demostrarlo y fomentar esa mentalidad en el equipo. Un ejemplo que me gusta es una escena de la película “Stripes”: un grupo de inadaptados en el ejército, peleando a las dos de la madrugada. Bill Murray logra que dejen de pelear encontrando algo en común: todos lloraron en Old Yeller. Así que el sentido de identidad de equipo es vital.

Cuando sabes cómo funcionan juntos, puedes fomentar esa identidad: camisetas, encabezados en informes, páginas web. Por ejemplo: “equipo ninja”, porque lograban todo de manera tan fluida que nadie notaba los problemas. Pero primero hay que observar cómo interactúan. La identidad de equipo es una gran herramienta, pero no debe ser tan fuerte que impida la integración de nuevos miembros o usuarios externos.

Todo miembro debe encontrar significado personal en el proyecto. Además, la confianza es clave: el equipo debe sentir que puede aportar ideas sin sentirse juzgado. Debes crear ese entorno de seguridad, más allá de la inteligencia emocional individual, fomentando la confianza colectiva. En algunos entornos culturales es distinto (p.ej. en el este de Ucrania se gritan en reuniones y hasta tienen peluca para bromas; es cultura y no problemas). Pero la confianza es siempre fundamental. Hay que enseñar amabilidad, pero también aceptar críticas constructivas.

Son muchos elementos, y hay muchas pequeñas herramientas para crear ese sentimiento de equipo e identidad común, sin excluir ni hacer que nadie de fuera sienta que no puede integrarse. La identidad unifica al equipo hacia el objetivo común.

Ben Aston:

Es una buena síntesis. Para equipos que entienden la visión, los objetivos, se comunican bien y saben lo que hay que hacer, la claridad y la unidad son vitales. Muy a menudo olvidamos que la gestión de proyectos es liderazgo. Para crear ese ambiente, hace falta liderazgo. ¿Cómo ves la diferencia entre gestión y liderazgo en proyectos? ¿Qué recomiendas para gestionar a personas incluso de mayor rango, especialmente para miembros junior?

Kim Wasson:

Podemos preguntarles. No se trata solo de hacer cosas o definir el cronograma y los riesgos por nuestra cuenta. Hay que pedir aportes al equipo. Por ejemplo, cuando hablo de riesgos, pregunto: “¿Qué te preocupa de este proyecto?”, ya que la palabra “riesgo” suena demasiado a gestión. Así que involucrar al equipo desde el principio.

Todos tienen algo que aportar, incluso el becario. Busco descubrir en qué es bueno cada uno y lo difundo en el equipo. Si alguien es bueno con presentaciones, que ayude con eso; si alguien es experto en Java, que sea el referente. Incluso lo público en la intranet. Así refuerzo la importancia de cada uno.

A veces soy insistente, a veces cuido más, a veces hay que admitir que algo hay que hacerlo porque lo mandan desde arriba, y lo comunico con honestidad. No critico a la dirección, pero si hay algo que mi equipo no quiere y que no puedo cambiar, lo reconozco. Doy herramientas para discrepar sin poner en peligro la carrera. Hago saber que estoy de su lado y que todos buscamos sacar el proyecto adelante.

El liderazgo no es mandar, es mostrar cómo actuar y sentir. Por eso nunca hay que mostrar pánico: si el líder se altera, todos se alteran. El equipo debe confiar y mirar a su líder tanto para información como para saber cómo reaccionar. Me veo como parte del equipo, aunque tenga una función directiva.

Ben Aston:

Quiero volver a uno de los primeros temas: ¿por qué la gente no hace lo que pedimos? En el libro mencionas que porque su entendimiento de su trabajo no coincide siempre con el nuestro, y sus prioridades pueden no ser las nuestras. A nivel táctico, ¿cómo haces para que tus prioridades sean las de ellos? ¿Cómo alinearlas?

Kim Wasson:

Buena pregunta. Mucho depende de entenderlos y saber qué los motiva. Si logras que, durante el trabajo, obtengan algo de lo que les motiva, incluso arriesgando un poco el cronograma permitiendo que exploren nuevas tecnologías, ellos te lo devolverán con creces porque cediste ante sus prioridades personales.

También les pregunto: ¿qué más estás haciendo? Muchas veces tienen tareas asignadas por otros jefes que desconozco. Si me lo cuentan, puedo ajustar fechas o hablar con ese otro jefe y clarificar prioridades. Si hay que escoger, quiero que quede claro por escrito.

Aquí la relación es clave: si hay confianza, me dirán la verdad. También pregunto qué les impide avanzar: a veces no es otra carga, sino falta de información, requisitos poco claros o formación. Mi herramienta favorita es el “nivel de confianza”: les pido que para cada tarea estimen su confianza (cero a cien por ciento). No les pido que digan si pueden o no; si solo tienen un 20% de confianza, ya sé que hay un problema y entonces pregunto por qué y qué puedo hacer para mejorar ese nivel. Es útil también para la gestión de contingencias.

Ben Aston:

Eso es muy útil. Pongamos que alguien quería mejorar su inteligencia social, pero está nervioso por tener que hablar con todos. ¿Qué consejo sencillo le darías? ¿Cuál sería el primer paso para desarrollar la inteligencia social?

Kim Wasson:

Un primer paso sencillo: aprender los estilos de aprendizaje (solo hay cinco). Haz una lista de quién está en tu equipo y observa cuándo te prestan atención: ¿leen tus emails?, ¿responden al teléfono?, ¿prefieren imágenes o palabras? Así puedes empezar a comunicarte y crear equipo comprendiendo cómo cada persona prefiere la información. Es el primer paso para estar en sintonía y puede hacerse simplemente observando.

Ben Aston:

Me parece un gran primer paso: conoce a tu equipo, observa qué funciona y qué no, y sé honesto sobre lo que evalúas. Muchas veces uno piensa que es responsabilidad ajena interpretar nuestros mensajes, pero como gestores tenemos la responsabilidad de hacernos entender y entender correctamente. Optimizar eso es clave para empezar. Así que, Kim, muchas gracias por acompañarnos hoy. Ha sido un placer tenerte aquí.

Kim Wasson:

Gracias por invitarme.

Ben Aston:

Me encantaría conocer también la opinión de quienes ven o escuchan esto. ¿Cuáles son tus trucos y consejos de inteligencia social? ¿Qué te funciona para lograr equipos de alto rendimiento? ¿Qué técnicas usas para involucrar y motivar a tu equipo? Cuéntanoslo en los comentarios.

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