Plan de 30, 60 y 90 Días para Gerentes de Proyecto: Un Camino al Éxito
Así que ya entraste en tu primer trabajo de gestión de proyectos. ¿Y ahora qué? ¿Qué espera la gente de ti? ¿Y cómo puedes cumplir con esas expectativas? Es muy probable que la gente espere desesperadamente que aportes sentido, estabilidad, calma, comprensión y conocimientos a un mundo plagado de cabos sueltos, malentendidos, expectativas diferentes y suposiciones totalmente desalineadas.
Voy a explicar cómo puedes estructurar tus primeros 30, 60 y 90 días como gestor de proyectos: desde la incorporación hasta superar el periodo de prueba y alcanzar el éxito en tu nuevo puesto más allá de eso.
Los primeros 30 días
Desde tu primer día, debes abarcar las cinco W y una H: quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo.
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Semana 1
La primera semana, en mi humilde opinión, es un hermoso momento de optimismo. La gente suele estar en su mejor comportamiento y no hay nada de "bagaje" entre ustedes. Normalmente, las personas sienten mucha curiosidad por saber quién eres.
Así que, además de ponerte al día con todas tus formaciones y accesos, utiliza la primera semana como oportunidad para establecer una buena relación con tus compañeros.
Aquí tienes algunos consejos de comunicación y creadores de relaciones que te ayudarán a causar una impresión de súper estrella:
- Muestra interés y haz preguntas.
- Observa quién tiene tiempo y quién no. Dejar amablemente salir a alguien de una conversación si parece ocupado te hará ganar puntos desde el principio. Para esas personas, pide a tu mentor que programe una reunión uno a uno o hazlo tú mismo.
- Siempre presta el 100% de tu atención. Si no puedes, explica por qué y ofrece posponer la conversación.
- Programa reuniones uno a uno. Son importantes. Es tentador dejar que se pospongan por conflictos de agenda o que las reuniones introductorias se retrasen. Insiste y ¡conoce a toda la gente!
- Aprende los nombres, aprende el organigrama, conoce los departamentos y empieza a entender cómo trabajan juntos exactamente.
- Si trabajas en la oficina, averigua dónde están los snacks y hazte amigo de la persona encargada de hacer los pedidos. Si tienes una reunión uno a uno en la oficina, lleva un snack para la otra persona también. Ese tipo de gestos se recuerda.
Semana 2
Ahora comienza el trabajo real. Te llegará muchísima información. Durante tu primer mes te incorporarán a clientes, proyectos e iniciativas, nuevos equipos y informes de estado de tu cartera de trabajo. Tendrás acceso a plantillas de la empresa y a conocimientos históricos relevantes.
Siempre que encuentres atajos para acceder rápidamente a fuentes de datos que uses con frecuencia, ponlos en práctica. Esto podría incluir:
- Arrastrar las carpetas usadas frecuentemente a la barra lateral del Finder.
- Pega en una nota adhesiva los códigos que te piden más a menudo.
- Guarda plantillas de proyectos y de correos electrónicos
- Fija o marca como favoritos web-apps y otros sitios a los que entres seguido.
Crea tu biblioteca de plantillas
Otro consejo para ahorrar tiempo es empezar a guardar documentos que puedas reutilizar como plantillas. Esto puede incluir cosas como:
- Documentos de planificación de proyectos
- Cronogramas
- Documentos de estimación
- Gráficas de Gantt
- Documentos de estado
- Documentos de precios
- Alcances de trabajo
Las plantillas que hagas y mejores en el camino serán herramientas de arranque rápido que te permitirán crear planes de proyecto y otros documentos actualizando los datos a partir de una existente, en vez de empezar de cero cada vez.
También es útil asegurar que puedas importar fácilmente datos desde herramientas como Excel, Smartsheet, Harvest u otras. Así, cuando estés creando tu alcance de trabajo (SOW) completo, podrás agregar métricas de forma sencilla, ya sea para gráficas de Gantt, hitos críticos, listas de precios organizadas por partida, resúmenes de precios o descripciones generales del plan de proyecto.
También puedes crear plantillas para correos electrónicos que envíes con frecuencia. Elabora un correo plantilla completo y luego reutilízalo cuando lo necesites, cambiando los detalles relevantes según la situación. Por ejemplo, puede que con frecuencia te toque compartir información como:
- Números de orden de compra (PO)
- Números de trabajo
- Detalles y tiempos del proceso de facturación
- Detalles de gestión de medios, como órdenes de inserción, publicaciones y fechas
Semanas 3 y 4: La situación del software
Probablemente descubrirás que tu organización tiene un conjunto personalizado de software de gestión de proyectos, dependiendo de tu industria. La mayoría de las herramientas de gestión de proyectos hoy en día son bastante intuitivas y fáciles de usar, pero cuanto más especializado sea el software, menos autoexplicativo será.
En lo que respecta a la formación en software de gestión de proyectos, no te preocupes si programas financieros esotéricos para generar informes todavía te intimidan, con sus peculiaridades poco lógicas en la interfaz, abreviaturas y prefijos poco claros, y flujos de trabajo confusos.
No esperes ser un profesional después de una sola sesión de formación, y asegúrate de practicar. Sé que suena raro, practicar para el trabajo, pero hazlo. Prueba iniciar sesión y generar un informe de "burn". Aprende los atajos y pide ayuda a otro PM de tu departamento o a tu mentor si te atascas. Probablemente también puedan ayudarte a crear una vista o campo personalizado que muestre solo la información relevante para ti.
Durante las sesiones de entrenamiento, presta mucha atención. Si te saltas un paso, el resto de la sesión puede ser como estar persiguiendo el ritmo si no levantas la mano y haces preguntas.
Recuerda que solo porque los miembros del equipo sean profesionales utilizando su software diario, para sus propósitos específicos, eso no significa que sean maestros natos. Puede que no entiendan dónde deben explicar con más detalle o qué deben enfatizar. Puede que no comprendan del todo para qué necesitas usar el software o exactamente por qué.
Si después de una sesión de entrenamiento sigues teniendo dudas, busca recursos adicionales, videos explicativos, o pide a otros del departamento más demostraciones o explicaciones. No dudes en ralentizar el ritmo haciendo preguntas. Solo recuerda ser respetuoso con el tiempo de los demás.
Días 30-60: Asumiendo Proyectos
Ahora que ya conoces a tu equipo, has recibido tus accesos y has hecho la formación necesaria, prepara unos bocadillos porque es momento de revisar tu mezcla de portafolio de proyectos. En tu segundo mes, puede que te asignen proyectos nuevos y algunos que ya están en marcha y que pasarán a estar bajo tu gestión.
Proyectos Heredados
Es probable que heredes varios proyectos cuyo estado hasta la fecha ha estado fuera de tu control. Usa el tiempo extra entre tu incorporación y la formación (¡mientras dure!) para adelantarte a los acontecimientos. Este período de gracia de 30 días puede ser una excelente oportunidad para encarrilar los proyectos sin gastar demasiado crédito en tus relaciones con clientes y compañeros.
Aunque estos proyectos heredados no hayan sido tuyos desde el principio, asegúrate de entenderlos como si lo hubieran sido. Aquí tienes algunas preguntas que deberías investigar:
- ¿Cómo respalda el alcance actual del proyecto el trabajo pendiente?
- ¿El cronograma permite que el trabajo se entregue exitosamente?
- ¿Existen problemas con los próximos pasos críticos?
- ¿Se necesitan órdenes de cambio?
Hazte cargo totalmente de tus proyectos, señala los asuntos, pero no lo hagas de forma que parezca que quieres eludir futuras responsabilidades, culpar a miembros anteriores o que solo lo haces para cubrirte las espaldas (CYA). Estas tácticas se detectan tan fácilmente como un BLT oculto en una sala llena de sabuesos.
Proyectos Nuevos
Para los nuevos proyectos que lleguen a tus manos, aquí tienes tu oportunidad para dar la mejor impresión. No temas ponerte en contacto con tu equipo para entender cuáles eran las expectativas históricas en términos de costos, precios, estructura del equipo y cronograma.
Es muy probable que hayan existido proyectos similares en el pasado, que pueden servirte como buenos puntos de referencia. Esto es especialmente útil considerando que aún no conoces los hábitos de trabajo de todos.
Si bien todos generalmente quieren ser útiles, nadie quiere sentir que hace trabajo extra. Formula tu solicitud de información histórica de manera estratégica. Algunas cosas a considerar:
- Puedes probar con un canal de grupo para las comunicaciones, pero una solicitud dirigida suele obtener mejores resultados.
- Reserva algo de tiempo y consulta con un mentor. Así te aseguras de no interrumpir.
- Pregunta a alguien que haya mencionado específicamente que está abierto a recibir preguntas (es decir, quienes hayan dicho cosas como “siéntete libre de preguntarme lo que sea”). ¡Aprovecha esa oportunidad!
- No le preguntes al PM que está concentrado, que tiene la cara de GSD (get shit done), cuyo lenguaje corporal transmite eficiencia y rapidez, no relajación y apertura.
Si te proporcionan información histórica más lento de lo que te gustaría, no esperes para actuar. Avanza y haz las comparaciones más tarde. Recuerda verificar todas las suposiciones con las partes interesadas clave: precios, tiempos y estructura del equipo. ¿Buscas optimizar tu proceso de planificación? Nuestra plantilla de plan de proyecto tiene todo lo que necesitas para una configuración clara y eficiente.
Una vez que hayas finalizado todo tu plan de proyecto, preséntalo a todos los involucrados. Prepárate para explicar los motivos detrás de tus decisiones de alcance. Si esto te resulta poco claro o hay áreas en las que no estás seguro, haz una revisión previa con un socio de confianza.
Días 60-90: Entendiendo el Proceso
Sea cual sea la organización en la que te encuentres, siempre habrá una cultura empresarial que define una comprensión compartida de cómo se hacen las cosas, cómo siempre se han hecho y cómo se espera que continúen haciéndose. Esta es una parte importante de tu tercer mes en tu nuevo empleo.
Ninguna de las cuatro agencias de publicidad en las que he trabajado tenía el mismo proceso. Cada una utilizaba una jerga diferente para los términos de gestión de proyectos, expectativas colectivas matizadas (tanto habladas como no habladas) y distintos hábitos. A pesar de estas variaciones, la logística subyacente y los fundamentos eran esencialmente los mismos.
No importa cuál sea el proyecto, siempre tendrá las siguientes fases de alto nivel:
- Presentación del problema que necesita una solución
- Descubrimiento
- Planificación del proyecto, donde se delimita el alcance
- Acuerdo formal para proceder
- Asignación de equipo y briefing
- Fases de trabajo, incluyendo revisiones de conceptos y modificaciones
- Aprobaciones de conceptos
- Producción, desarrollo y aseguramiento de calidad
- Control de calidad final, así como revisiones, modificaciones y aprobaciones finales
- Entrega
- Soporte post-lanzamiento, que es lo más común en los proyectos digitales
La forma en que los equipos avanzan de una fase a otra es un gran indicador de si el proyecto está en buen camino o se está desviando. Aquí es donde se hace evidente si el plan inicial de proyecto estuvo bien planteado.
Por ejemplo, al principio, en una agencia, como a veces sucede, se pidió adelantar la cronología una semana a causa de conflictos de agenda. Mi solución: agrupar las revisiones para incluir a todos los equipos interfuncionales.
Esto claramente iba en contra del proceso formal, pero pensé: Somos todos amigos aquí, ¿verdad? Trabajemos juntos, detectemos los problemas a la vez y resolvámoslos en dos reuniones, en vez de cuatro. ¿Qué podría salir mal?
En otras ocasiones, con otros miembros del equipo, esto me había funcionado. En esta ocasión en particular, me pasó factura. La confianza, la percepción baja de seguridad, la falta de entendimiento de los estilos y necesidades de trabajo generaron tensión, pusieron al equipo a la defensiva y en general desviaron el foco del proyecto hacia cómo de “roto” estaba el proceso.
Lo importante a recordar es que existe la forma oficial de hacer las cosas y están las formas en que a veces se puede flexibilizar para lograr resultados.
Comprender dónde está esa línea se consigue con el tiempo y conociendo a tus equipos y sus dinámicas. El margen de tolerancia a los cambios en el proceso solo se da con el tiempo y la confianza se construye cuando demuestras tu valor en tu nuevo trabajo de gestión de proyectos.
Día 1-Infinito: Poniendo las cosas en contexto
He comprobado que cuanto más entiendo a mis colegas, lo que hacen y cómo se relacionan con los demás, mejor puedo gestionar los proyectos. Eso también implica comprender cómo cada uno se ve a sí mismo dentro del contexto más amplio de la misión, visión y valores de la empresa.
En mi agencia anterior, el CEO y yo solíamos organizar reuniones de inducción para los nuevos empleados, en las que hablábamos sobre la historia de la empresa, el trabajo realizado, nuestras especialidades y cómo nos diferenciábamos de otras agencias. También abordábamos el organigrama actual, nuestro proceso y las secciones clave del manual del empleado. Es importante comprender la visión que tiene la empresa de sí misma.
- ¿Qué entregamos?
- ¿Cómo lo entregamos?
- ¿Quién lo entrega?
- ¿Por qué?
Esta visión aporta un contexto valioso sobre cómo los nuevos empleados y colegas perciben sus contribuciones dentro del conjunto.
90 días y más allá: periodo de prueba terminado
Por mucho que nos gustaría dividir las cuestiones en momentos claros y discretos, sabemos que la vida, y especialmente la vida en la gestión de proyectos, no siempre se desarrolla de esa manera.
El plan de acción de 30 60 90 días sirve para marcar objetivos durante tu incorporación. Es una forma de controlar la avalancha de información. Ese flujo de información no se detiene después de 90 días, simplemente empieza a sentirse más como un grifo, o una ducha, a medida que todo lo nuevo termina integrándose.
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