Por Qué la Gestión de Proyectos es un Rol Fundamentalmente Emprendedor
Como Editor aquí en DPM, tengo el placer de conversar con líderes de delivery y gerentes de proyectos sobre sus experiencias y previsiones para el futuro del sector. Una idea sigue surgiendo en estas conversaciones: el gerente de proyectos como emprendedor —o, como lo expresó un experto, un "mini-CEO".
Es un enfoque difícil de rechazar. A medida que la inteligencia artificial impulsa a los PMs de tácticos a estratégicos y de consumidores de tecnología a creadores, el PM emprendedor empieza a parecer menos una metáfora y más una descripción del puesto.
Así que decidí investigar, hablando con varios líderes del sector sobre lo que realmente significa para los PMs dirigir proyectos como lo hacen los fundadores y CEOs en sus organizaciones.
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El auge del "mini-CEO"
Jeremiah Hammon, formador en Liderazgo y Gestión de Proyectos en Project Revolution, ha pasado más de 20 años en el sector —y tiene una predicción audaz sobre hacia dónde se dirige el rol. "El puesto va a ser más parecido al de un mini-CEO," afirma, argumentando que la profesión se ha infravalorado durante mucho tiempo.
Con demasiada frecuencia, explica, los PMs son encasillados en funciones de ejecución estrechas cuando, en realidad, su alcance es mucho más amplio: "Muchos de nosotros somos empujados a un pequeño rincón y nos dicen que sólo debemos ser ejecutores, cuando en realidad somos los líderes estratégicos."
Muchos de nosotros somos empujados a un pequeño rincón y nos dicen que solo debemos ser ejecutores — cuando en realidad somos los líderes estratégicos.
Esa redefinición no es sólo motivacional. Para Hammon, tiene implicaciones directas en cómo los PMs se relacionan con el negocio: "Tenemos que entender los objetivos financieros. Y cuando entendemos eso, podemos tomar decisiones que aporten valor a la organización, a la empresa y también a los clientes."
Transmitir la visión, lograr apoyo y liderar sin plena autoridad
Si la gestión de proyectos es una disciplina emprendedora, entonces la descripción del puesto se parece mucho a la de un CEO o fundador: transmitir una visión, conseguir respaldo, entregar resultados sobre los que no se tiene total control —estas son las competencias clave a las que Hammon vuelve una y otra vez.
"Cuando nos entregan el proyecto, debemos transmitir una visión a los miembros del equipo para lograr su apoyo y compromiso," dice. "Tenemos que ser realmente buenos en liderazgo, comunicación, transmitir visión y hacer que los miembros del equipo sepan no solo lo que hay que alcanzar, sino en quién debemos convertirnos para lograrlo."
Y, como cualquier emprendedor, un PM rara vez tiene las riendas de todo. "No controlamos nada," afirma Hammon. "Debemos ser capaces de influir en ello."
No controlamos nada. Debemos ser capaces de influir en ello.
Comprender el negocio — no solo el proyecto
Aquí es donde la analogía del mini-CEO se vuelve más interesante. Un CEO no solo gestiona la ejecución —es responsable de los resultados y toma decisiones bajo la perspectiva de lo que es mejor para el negocio. Los mejores PMs hacen lo mismo. El problema es que muchos no lo hacen.
Bill Dow, Director del Enterprise PMO en UW Medicine, lo dice claramente: "Tenemos muchos PMs que solo cumplen con los requisitos. Pero el valor está en la estrategia. El valor está en la toma de decisiones. ¿Realmente conoces el proyecto que estás dirigiendo? No solo cuáles son los riesgos y el cronograma: ¿conoces el resultado comercial, el ROI?"
Es una pregunta directa, y la respuesta importa. Porque cuando un PM entiende el resultado comercial detrás de un proyecto, cambia cómo toma cada decisión dentro de él. Bruno Morgante, Fundador y CEO de Mantegora, lo define como un fallo de perspectiva, aconsejando a los PMs: "Deja de ver los proyectos como tu única tarea. Tu proyecto siempre es una pequeña parte de un gran rompecabezas. Empieza a ver el panorama completo."
Deja de ver los proyectos como tu única tarea. Tu proyecto siempre es una pequeña pieza de un gran rompecabezas. Empieza a mirar el panorama completo.
Emmanuels Magaya, fundador de Project Managers Africa, lo resume de la manera más sencilla posible: "En última instancia, tu trabajo es ayudar al negocio a ganar dinero. Necesitas pensar más allá de un plan de proyecto, más allá de seguir a los interesados, y pensar en cómo tu labor realmente ayuda al negocio a conseguir más clientes y servir mejor a los clientes". El PM que solo marca casillas nunca llega ahí. El emprendedor nunca lo pierde de vista.
El espíritu emprendedor está incorporado en muchas metodologías de gestión de proyectos
Para Hammon, la conexión entre la gestión de proyectos y el pensamiento emprendedor no es nueva; está integrada en la metodología. "La gestión de proyectos es perfecta para el emprendedurismo", dice.
La gestión de proyectos es perfecta para el emprendedurismo.
Él cita Scrum como prueba: "El motor de alto rendimiento más exitoso del mundo es el marco de trabajo Scrum. Y cuando las personas se sumergen en ser emprendedores, lo primero que ven que impulsa un negocio —y lo que hacen las personas más exitosas— es que están usando Scrum". Hay una razón por la que Scrum y otras metodologías ágiles se mencionan habitualmente en libros de emprendimiento populares como The Lean Startup: es porque aceleran el camino emprendedor.
Sin embargo, en la era de la IA, dos cosas han cambiado acerca de Agile: la velocidad de iteración y quién realiza la iteración. La IA no solo ha reducido la distancia entre tener una idea y lanzar una solución, sino que también ha permitido que personas sin conocimientos de desarrollo lancen soluciones tecnológicas.
Cómo la IA está acelerando al gestor de proyectos emprendedor
Recientemente, hablé con gestores de proyectos sobre el vibecoding —crear herramientas con IA— y constaté de primera mano que el instinto emprendedor se manifiesta con claridad aquí: identificar una carencia, construir una solución y lograr que otros la adopten.
Aniket Ghonge, gerente senior de cadena de suministro en Amazon, descubrió que su CRM carecía de las funcionalidades de nicho que su equipo necesitaba y le costaba horas de trabajo manual cada semana. Su respuesta fue clásicamente emprendedora: identificó el problema, validó la idea, desarrolló una solución y logró que sus colegas la adoptaran. "Fue ahí donde creé un panel inteligente de integración de usuarios", explica, "reduciendo mis 18 horas de trabajo a menos de una hora para miles de cuentas".
Dixie Willard, fundadora y estratega jefe de proyectos en Poised & Plumb, abordó lo mismo desde otra perspectiva. Tras años trabajando en diseño de interiores, seguía encontrando carencias en el flujo de trabajo que los programas estándar no podían cubrir. "Hay muchas cosas que los diseñadores podrían usar y que simplemente no existen", afirma. Así que los creó ella misma: herramientas exclusivas que su equipo ha adoptado desde entonces.
¿Qué significa esto para los líderes que desarrollan talento en gestión de proyectos?
Si el rol del gestor de proyectos es fundamentalmente emprendedor, entonces desarrollar gestores de proyectos junior implica mucho más que enseñar herramientas y procesos: es crear una mentalidad capaz de actuar sin un manual.
Todo comienza con las experiencias que los líderes ofrecen a sus gestores. Rawad Baroud, CEO de ZeroGPT, describe un cambio deliberado en la forma en que desarrolló a su propio equipo: "Dejé de tratar el desarrollo estratégico como algo que ocurre después de la aprobación del proyecto. En cambio, empecé a invitar a los gestores de proyectos a las conversaciones antes de que existieran los proyectos: cuando los líderes aún debatían sobre prioridades, concesiones e impacto para el negocio". El gestor de proyectos emprendedor no espera a que el proyecto llegue a sus manos. Ya está en la sala donde se toman las decisiones.
Comencé a involucrar a los gestores de proyectos en las conversaciones antes de que existieran proyectos, cuando los líderes todavía debatían prioridades, compensaciones y el impacto en el negocio.
También significa saber cuándo dar un paso atrás. Travis Rieken, director senior de marketing en Easy Ice, lo deja claro respecto a lo que eso requiere: "El objetivo no es un gestor de proyectos que ejecute muy bien tu pensamiento. El objetivo es un gestor de proyectos que piense bien sin que tú estés en la sala." Ese tipo de independencia no se desarrolla con más supervisión, sino con menos.
Guillermo Ginesta, socio director de APAC en Brinc, descubrió que una de las formas más efectivas de acelerar ese desarrollo fue cambiar lo que pedía a sus gestores de proyectos: "No me traigas primero el problema. Tráeme la decisión que el cliente debe tomar, la consecuencia de esperar y tu siguiente acción recomendada."
¿Qué sigue?
El gestor de proyectos de casillas siempre ha sido valioso. Pero también es el más reemplazable: por un mejor proceso, una herramienta más inteligente o, cada vez más, por IA. Lo difícil de reemplazar es el criterio. El pensamiento estratégico. La capacidad de entrar en una sala, entender lo que realmente necesita el negocio y guiar a las personas hacia un resultado para el que nadie te dio un plan.
Esa no es una competencia de gestión de proyectos. Es una competencia emprendedora.
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