De Junior a Estratégico: Cómo los Líderes Ayudan a los Gestores de Proyectos a Subir de Nivel
Brecha Estratégica: Los gestores de proyectos a menudo destacan en lo táctico pero tienen dificultades para influir en los resultados y pensar estratégicamente.
Pregunta Transformadora: Preguntas clave y dirigidas pueden descubrir limitaciones e iniciar el cambio de mentalidad táctica a estratégica en los gestores de proyectos.
Transferencia de Responsabilidad: Los líderes fomentan el crecimiento de los gestores al requerir soluciones y análisis de impacto empresarial, no simples actualizaciones.
Exposición Empresarial: Involucrar a los gestores de proyectos en contextos estratégicos de negocio transforma su enfoque de la ejecución a la toma de decisiones.
Autocontención del Liderazgo: Permitir que los gestores sean responsables de los resultados, incluso los fracasos, fortalece su capacidad estratégica y el impacto en la organización.
Cada líder ha trabajado con este gestor de proyectos: organizado, fiable, atento a cada fecha límite y registro de riesgos, pero de alguna manera todavía no se le considera estratégico. Los informes de estado son impecables. Los cronogramas se cumplen. Sin embargo, cuando el liderazgo habla sobre quién está listo para cosas más grandes, su nombre no aparece. Preguntamos a líderes de varios sectores cómo han ayudado a gestores de proyectos junior a romper ese techo, y sus historias siguieron un arco sorprendentemente consistente: un momento de reconocimiento, una pregunta que puso en evidencia la brecha, una transferencia deliberada de responsabilidades y un análisis profundo de los hábitos que mantienen a los PM en lo táctico.
El techo táctico: Excelentes en la ejecución, ciegos ante el impacto
El patrón comienza casi siempre de la misma manera. Yuki Yang, gerente de Operaciones en Kabeier, describió a una coordinadora de proyectos junior que gestionaba el desarrollo de productos y los cronogramas de producción en varias cuentas de clientes. "Era excelente informando sobre lo que estaba ocurriendo, pero tenía dificultades para entender por qué ocurría o qué podría suceder después", dijo Yang. "Veía la gestión de proyectos como un seguimiento de actividades, no como una influencia sobre los resultados."
Era excelente informando sobre lo que estaba ocurriendo, pero tenía dificultades para entender por qué ocurría o qué podría suceder después. Veía la gestión de proyectos como un seguimiento de actividades, no como una influencia sobre los resultados.
Bogdan Condurache, CPO y cofundador de Brizy, vio lo mismo en su equipo de producto: un PM que dirigía bien las reuniones, controlaba los plazos y mantenía los proyectos en movimiento, pero donde "todas las conversaciones giraban en torno a lo que había que hacer, no por qué lo hacíamos." Como él mismo señaló, "Gestionaban actividades, no resultados." A veces el techo se presenta comercialmente en vez de operativamente.
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Tom Bukevicius, CEO y fundador de Scube Marketing, fue mentor de un PM querido por los clientes porque siempre decía que sí y avanzaba rápido, aunque los proyectos se salían de presupuesto y los equipos se agotaban. "El problema no era la ejecución. El problema era la falta de pensamiento comercial."
El problema no era la ejecución. El problema era la falta de pensamiento comercial.
Y en Action1, Peter Barnett, vicepresidente de estrategia de producto, trabajó con un PM que parecía un gran profesional en el papel. "El problema fue que trataba cada solicitud como un requisito."
La pregunta que lo cambió todo
Casi todos los líderes pudieron señalar una sola pregunta que puso en evidencia la brecha. Para Yang, sucedió durante una temporada de producción compleja, cuando pequeños retrasos se acumulaban y su coordinadora presentó un informe de estado impecable sin visión de riesgos a futuro. Yang le preguntó: “Si cada tarea de este informe se retrasa tres días, ¿qué cliente no cumplirá con su fecha de lanzamiento?” Ella no supo responder.
En Action1, la pregunta surgió durante la planificación de una iniciativa orientada a la seguridad, cuando el PM presentó un cronograma que acomodaba todas las solicitudes de los interesados. Barnett preguntó: "¿A qué le estamos diciendo que no?" La sala se quedó en silencio. Luego, Barnett resumió la lección en una frase que se convirtió en tema recurrente en sus reuniones individuales: "Tu trabajo no es crear acuerdos. Tu trabajo es ayudar al negocio a tomar mejores decisiones."
Tu trabajo no es crear acuerdos. Tu trabajo es ayudar al negocio a tomar mejores decisiones.
Condurache adoptó un enfoque similar durante una revisión de planificación de lanzamiento: “Si hoy tuviéramos que recortar la mitad de estas funcionalidades, ¿cuáles mantendrías y por qué?” El PM no pudo responder con confianza, nunca le habían pedido que priorizara en función del impacto en el negocio.
Brad Maltz, presidente de Brad Maltz Consulting Inc., fue más directo con una PM técnica intermedia llamada Sarah, que acababa de presentarle una actualización bellamente formateada pero completamente pasiva sobre un lanzamiento retrasado. “Le dije, ‘tu informe de estado es una autopsia perfecta, pero yo no necesito un forense, necesito un piloto. Si fueras la CEO de esta línea de productos y todo tu ingreso anual dependiera de cumplir esta fecha, ¿qué decisiones difíciles tomarías ahora mismo para lograrlo a toda costa?’”
Deja de responder, empieza a exigir recomendaciones
La pregunta abre la puerta; lo que sucede después es lo que fortalece las capacidades. En todas las historias, los líderes tomaron la misma decisión deliberada: dejaron de ser el primer punto de escalada y empezaron a exigir un punto de vista.
Yang dejó de resolver todos los problemas para su coordinadora y, en cambio, le pidió que acudiera a las reuniones con tres cosas: "El mayor riesgo que veía. El probable impacto en el negocio si nada cambiaba. Su solución recomendada."
Maltz explicitó la expectativa con su PM Sarah: "Deja de pedirme permiso para cambiar el plan. Preséntame las tres mejores opciones, los compromisos financieros de cada una y dime cuál vamos a ejecutar. Tu trabajo no es informar que el barco se hunde; tu trabajo es dirigirlo." Funcionó: Sarah volvió con los líderes de ingeniería, reestructuró el plan de lanzamientos por fases para evitar el componente de proveedor retrasado y mantuvo la fecha de lanzamiento.
Tu trabajo no es informar que el barco se hunde; tu trabajo es dirigirlo.
Condurache dejó de dar soluciones por completo. Cuando su PM acudía a él con un problema, le preguntaba: "¿Qué decisión tomarías si yo no estuviera aquí?"
Abre las puertas: Exposición al contexto empresarial
Exigir recomendaciones solo funciona si el PM realmente puede ver el negocio para el que aconseja. Por eso, estos líderes hicieron que sus PM participaran en reuniones de las que antes estaban excluidos. "También comencé a incluirla en discusiones de planificación con clientes, conversaciones sobre precios y reuniones de capacidad de producción que antes gestionaba yo mismo", contó Yang.
Comencé a incluirla en discusiones de planificación con clientes, conversaciones sobre precios y reuniones de capacidad de producción que antes gestionaba yo mismo.
Barnett hizo lo mismo: "Discusión de presupuestos. Revisión de escaladas de clientes. Reuniones ejecutivas para evaluar alternativas. En vez de pedirles que informaran sobre el estado, les pedía que recomendaran un curso de acción."
Rajendran incorporó a su PM en revisiones de arquitectura, planificación ejecutiva y conversaciones de inversión con compensaciones necesarias, y replanteó cada discusión de proyecto para empezar con los resultados de la organización en lugar de el plan de proyecto.
Condurache le dio estructura a esa exposición, pidiendo al PM que evaluara cada solicitud de cliente desde cuatro perspectivas: "valor para el cliente, impacto en el equipo, rentabilidad del negocio y ajuste estratégico a largo plazo." Meses después, al recibir una solicitud similar a mitad de campaña, la PM respondió con una recomendación revisada, un alcance ajustado y una explicación clara de los compromisos. El cliente respetó la decisión y el proyecto se mantuvo saludable.
Déjales asumir el resultado — Incluso cuando sale mal
La parte más difícil de este enfoque es lo que exige del líder: autocontrol. Yang describió un momento en que su coordinadora recomendó mantener el calendario de producción sin cambios a pesar de varias señales de alerta. Yang no estaba de acuerdo internamente, pero permitió que la decisión siguiera adelante. Dos semanas después, el equipo tuvo que agilizar parte del pedido, con un coste adicional.
"En lugar de tratarlo como un fracaso, hicimos una retrospectiva juntos. Ella se dio cuenta de que se había centrado en completar tareas actuales en vez de considerar restricciones futuras."
En lugar de tratarlo como un fracaso, hicimos una retrospectiva juntos. Ella se dio cuenta de que se había centrado en completar tareas actuales en vez de considerar restricciones futuras.
Condurache tuvo su propio momento incómodo cuando su PM subestimó las preocupaciones de los interesados y un lanzamiento se retrasó. "Mi instinto era intervenir desde el principio y solucionarlo, pero dejé que ellos mismos gestionaran las conversaciones. No fue un resultado perfecto, pero les enseñó más que cualquier sesión de coaching."
Mi instinto fue intervenir temprano y arreglarlo, pero dejé que ellos mismos manejaran las conversaciones. No fue un resultado perfecto, pero les enseñó más que cualquier sesión de coaching podría haberles enseñado.
Cómo es realmente ser "estratégico"
Entonces, ¿cómo es concretamente el otro lado de la transición? Para la coordinadora de Yang, el cambio se nota en cómo plantea las decisiones. "Ya no pregunta, '¿Qué deberíamos hacer?' En su lugar, dice, 'Aquí están las opciones, este es el riesgo asociado a cada una y esto es lo que recomiendo.'"
Rajendran lo expone en términos paralelos claros: "El PM táctico informa sobre riesgos. El PM estratégico anticipa los riesgos antes de que aparezcan en los paneles de control." Y, en última instancia, "El PM táctico controla el proyecto. El PM estratégico controla la incertidumbre."
El PM táctico informa sobre riesgos. El PM estratégico anticipa los riesgos antes de que aparezcan en los paneles de control.
Maltz lo plantea como un cambio de productos entregables a resultados: "Un PM táctico pregunta: '¿Lanzamos las funcionalidades a tiempo?' Un PM estratégico pregunta: '¿Este conjunto de funcionalidades sigue siendo la forma más rápida de capturar la cuota de mercado definida en nuestro caso de negocio, o el mercado ha cambiado desde que escribimos el alcance?"'
Y para Condurache, la prueba está en el pensamiento sistémico: "Entienden cómo una decisión afecta la asignación de recursos, los márgenes, el agotamiento de los empleados, la retención de clientes y las oportunidades futuras."
Donde los líderes se equivocan
Si el camino hacia los PM estratégicos es tan consistente, ¿por qué tantos siguen siendo tácticos? Porque los instintos de liderazgo más comunes van en contra de ello. "El mayor error que veo cometer a los líderes es el exceso de coaching", dijo Yang. Los gerentes responden a todas las preguntas, asisten a todas las reuniones con partes interesadas e intervienen ante la mínima señal de riesgo. "Pretenden apoyar el desarrollo, pero sin querer impiden que los project managers desarrollen criterio propio."
Rajendran está de acuerdo: "El error más común que cometen los líderes es proteger en exceso a los PM." Filtrar las conversaciones con los stakeholders y responder a las preguntas de inmediato da como resultado excelentes coordinadores en vez de estrategas efectivos.
Como lo expresa Condurache, "El volumen no crea pensamiento estratégico. En muchos casos, refuerza el comportamiento táctico porque las personas se ven abrumadas por la ejecución."
El volumen no crea pensamiento estratégico. En muchos casos refuerza el comportamiento táctico porque las personas se ven consumidas por la ejecución.
El vicepresidente de estrategia de producto de Action1 llegó a la misma conclusión: "Los project managers estratégicos no se crean dándoles proyectos más grandes. Se crean dándoles visibilidad de los compromisos empresariales y esperando que tengan un punto de vista sobre esos compromisos."
Incluso las tácticas de desarrollo bien intencionadas pueden ser contraproducentes. Maltz advierte sobre la trampa del acompañamiento, cuando los PM junior son invitados a reuniones ejecutivas solo para quedarse sentados en silencio en la esquina. "Esta observación pasiva no desarrolla el músculo estratégico; les enseña a observar cómo toman decisiones los líderes en vez de tomar decisiones por sí mismos."
La verdadera transferencia no es conocimiento: es responsabilidad
Fíjate en lo que ninguno de estos líderes hizo: enviar a su PM a un curso de estrategia. En realidad, no enseñaron estrategia. Transfirieron la responsabilidad a los project managers — de las decisiones, de los compromisos, de las consecuencias — y el pensamiento estratégico creció para llenar ese espacio. Yang resume el destino claramente: "El objetivo no es enseñar a alguien cómo gestionar tareas con mayor eficiencia. Es enseñarles a pensar como propietarios del proyecto." Si lideras project managers, la pregunta no es si ellos están listos para esa responsabilidad. Es si tú estás listo para cederla.
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