Wie veränderungsbereite Organisationen Strategie in Umsetzung überführen

Galen Low: In diesen Tagen fühlen sich die Winde des Wandels eher wie ein Hurrikan des Wandels an. Zwischen den Umwälzungen durch künstliche Intelligenz, makroökonomischen Turbulenzen und Kriegen versucht jeder, mit einer sich entfaltenden Zukunft Schritt zu halten, die ohne Handbuch gekommen ist. Vielen von uns wird inzwischen gesagt, wir sollten eine Kultur der Veränderungsbereitschaft aufbauen, damit wir uns schnell anpassen können, während sich die Welt um uns herum verändert.

Doch Veränderungsbereitschaft ist schwierig. Sie ist für Einzelpersonen schwierig, für Teams schwierig und für Organisationen jeder Größe schwierig. Manchmal scheint die Strategie klar zu sein, wird aber bei der Umsetzung unscharf. Manchmal haben die Teams, die den Wert schaffen, einen besseren Einblick in die Probleme, werden aber einfach nicht gehört.

Und überall gehen Dinge, die für einen Teil der Organisation klar erscheinen, manchmal bei der Übertragung verloren und verwandeln sich in Chaos. Was braucht es also tatsächlich, um eine organisationsweite Veränderungsbereitschaft zu erreichen, und warum machen so viele Menschen dabei etwas falsch? Um diese Frage zu beantworten, habe ich eine Spezialistin für Unternehmenstransformation eingeladen, deren Team genau diese Frage untersucht hat.

Gemeinsam werden wir Erkenntnisse aus Gesprächen mit Hunderten von Führungskräften, Managern und Praktikern auswerten und darüber sprechen, wie sich Veränderungsbereitschaft als unternehmensweite Fähigkeit entwickeln lässt. Ich hoffe, Ihnen gefällt diese Episode.

Willkommen beim Podcast „The Digital Project Manager“ – der Sendung, die Führungskräften in der Umsetzung hilft, intelligenter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihre Teams im Zeitalter der künstlichen Intelligenz souverän zu führen. Ich bin Galen, und jede Woche beschäftigen wir uns mit Strategien aus der Praxis, neuen Trends, bewährten Rahmenwerken und gelegentlich auch mit einer Geschichte aus den vordersten Reihen des Projektgeschäfts. Ganz gleich, ob Sie umfangreiche Transformationsprojekte steuern, Arbeitsabläufe mit künstlicher Intelligenz koordinieren oder einfach versuchen, das Chaos unter Kontrolle zu halten – Sie sind hier richtig.

Wenn Ihnen gefällt, was Sie in letzter Zeit von uns hören, folgen Sie uns bitte dort, wo Sie zuhören oder zuschauen, und hinterlassen Sie vielleicht auch eine Bewertung. Nun geht es los.

Heute sprechen wir darüber, was es für Organisationen bedeutet, angesichts kontinuierlicher Veränderungen anpassungsfähig zu sein, und warum so viele Führungskräfte Schwierigkeiten haben, widerstandsfähige Teams aufzubauen, die durch Störungen sogar stärker werden können.

Bei mir ist heute Denise Jarvie, Geschäftsführerin der Agile Alliance und Direktorin der Agile Community beim Project Management Institute. Denise ist Spezialistin für Unternehmenstransformation und arbeitet an der Schnittstelle von Strategie, Technologie und Betriebsmodellen. Sie verfügt über die entsprechenden Erfahrungen aus der Praxis. Ihr aktueller Schwerpunkt liegt auf Agilität im gesamten Unternehmen – nicht als Methode der Umsetzung, sondern als unternehmerische Fähigkeit.

Dazu gehört, Organisationen dabei zu helfen, künstliche Intelligenz zu nutzen, um die Wertfindung, die Entscheidungsfindung und den Arbeitsfluss im gesamten Unternehmen weiterzuentwickeln. In ihrer Rolle bei der Agile Alliance arbeitet sie mit Führungskräften daran, Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Betriebsmodelle anzupassen, um unternehmensweite Agilität zu erreichen – indem menschliches Urteilsvermögen und Verantwortlichkeit verstärkt und nicht ersetzt werden.

Noch wichtiger ist jedoch, dass sie sich für achtsame Führung einsetzt und den Wert von Klarheit, Fokus und den Voraussetzungen für offene, hochwertige Entscheidungen in komplexen Umgebungen betont. Dadurch können Teams selbstbewusst handeln, Risiken frühzeitig sichtbar machen und ihren Schwung langfristig bewahren.

Denise, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Denise Jarvie: Sehr gern. Danke, Galen. Es ist wirklich schön, hier zu sein. Und ehrlich gesagt glaube ich, dass dies eines der wichtigsten Gespräche ist, die Organisationen derzeit führen. Die meisten Organisationen brauchen wahrscheinlich keine Hilfe dabei zu erkennen, dass Veränderungen stattfinden. Sie versuchen vielmehr herauszufinden, wie sie Strategie, Entscheidungen und Umsetzung miteinander verbunden halten können, während sich alles um sie herum verändert.

Das wird also ein großartiges Gespräch.

Galen Low: Dem kann ich nur zustimmen. Gerade mit deinem tiefen Hintergrund in den Bereichen Agilität und agile Transformation ist diese Dringlichkeit besonders deutlich. Wenn man vor 25 Jahren über das Agile Manifest gesprochen hat, war die Situation eine andere. Heute ist die Veränderung spürbar und unmittelbar. Viele Organisationen haben diese Fähigkeit noch nicht aufgebaut und müssen das nun ziemlich schnell nachholen. Ich freue mich daher ebenfalls sehr auf dieses Gespräch.

Du bringst eine enorme Erfahrung mit. Du hast an digitaler Transformation gearbeitet – genau über diese Themen sprechen wir in unserer Sendung. Ich hoffe, dass wir uns heute dorthin treiben lassen, wohin der Wind uns führt. Für alle Fälle habe ich jedoch eine kleine Gesprächsroute skizziert. Zunächst möchte ich dir eine etwas kontroverse Frage stellen, zu der unsere Community deine Einschätzung hören möchte.

Danach würde ich gern untersuchen, wie Organisationen verhindern können, dass ihre Strategie für künstliche Intelligenz bei der Umsetzung verloren geht. Vielleicht sprechen wir darüber, wie Führungskräfte auf jeder Ebene Teams unterstützen können, die von einer Veränderungswelle nach der anderen betroffen sind, und werfen anschließend sogar einen Blick auf die Softwareentwicklung, um zu zeigen, wie gute Umsetzung aussieht und wo einige dieser Techniken bereits Wirkung zeigen.

Wie klingt das für dich?

Denise Jarvie: Das klingt großartig. Ich mag die Idee einer Gesprächsroute, und ich finde es gut, dass du die Unternehmensstrategie mit der Realität der Umsetzungsteams verbindest. Denn genau dort wird Veränderungsbereitschaft konkret. Es geht nicht darum, ob ein Plan existiert, sondern darum, ob Menschen wirksam reagieren können, wenn der Plan auf neue Informationen trifft.

Das wird ein tolles Gespräch.

Galen Low: Dann beginne ich mit meiner kontroversen Frage. Als wir zuerst gesprochen haben, kamst du gerade von der Agile-2026-Konferenz der Agile Alliance zurück, deren übergreifendes Thema darin bestand, die Zukunft mit Agilität zu gestalten. Auf dieser Konferenz habt ihr die Fortschritte beim Manifest für unternehmensweite Agilität bekräftigt, das im vergangenen Jahr angekündigt und meines Wissens im März veröffentlicht wurde.

Denise Jarvie: Genau.

Galen Low: Einige Kritiker könnten darin einen Versuch der Agilität sehen, in der heutigen Wirtschaft relevant zu bleiben. Ich vermute jedoch, dass mehr dahintersteckt. Brauchte die Welt also ein weiteres agiles Manifest, oder ist das Manifest für unternehmensweite Agilität etwas grundlegend anderes?

Denise Jarvie: Das ist eine großartige Frage. Die Welt brauchte kein weiteres Manifest darüber, wie man agile Teams führt. Sie brauchte jedoch eine gemeinsame Denkweise darüber, wie sich ein Unternehmen anpassen kann, ohne seine innere Geschlossenheit zu verlieren. Das ursprüngliche Manifest entstand, als die Softwareentwicklung einen besseren Umgang mit Unsicherheit benötigte.

Heute sind die Herausforderungen wesentlich größer als die Softwareentwicklung. Künstliche Intelligenz, Marktveränderungen, geopolitische Verschiebungen und sich verändernde Kundenerwartungen verlangen von ganzen Organisationen, anpassungsfähiger zu werden. Das Manifest für unternehmensweite Agilität befasst sich daher mit einer anderen Ebene des Systems.

Es fragt, ob der Zweck klar bleibt, ob Entscheidungen dorthin verlagert werden können, wo Wert entsteht, ob sich Strukturen gemeinsam mit den Prioritäten verändern können und ob Menschen Risiken sichtbar machen und schnell lernen können. Es geht also nicht darum, dass die Agilität um ihre Relevanz kämpft. Vielmehr wird deutlich, dass die Herausforderungen, bei deren Lösung Agilität Softwareteams vor 25 Jahren geholfen hat, inzwischen zu unternehmensweiten Herausforderungen geworden sind.

Die Frage lautet nicht mehr, ob Teams sich anpassen können, sondern ob ganze Organisationen dazu in der Lage sind. Kurz gesagt: Die Welt brauchte kein weiteres Handbuch für agile Teams, sondern eine Möglichkeit, ganzen Organisationen zu helfen, sich anzupassen, ohne ihre Geschlossenheit zu verlieren.

Galen Low: Das gefällt mir wirklich sehr. Auf meinem Weg in der Projektumsetzung und durch meine Erfahrungen mit Agilität hat sie oft fast isoliert und eher basisorientiert gewirkt – und das ist als Kompliment gemeint.

Gleichzeitig wurde sie meiner Meinung nach missverstanden, als sie sich in einer Organisation, insbesondere in einem Unternehmen, verbreitete. Manche Menschen sagten: „Das ist nichts für uns. Das ist etwas für Softwareentwickler. Macht ihr nur eure Scrum-Arbeit, wir machen unser eigenes Ding.“

Heute holt uns diese Agilität gewissermaßen ein. Als jemand, der Agilität manchmal eher im Verborgenen unterstützt, denke ich: Diese Beweglichkeit und diese Fähigkeit, schnell zu reagieren, müssen in der gesamten Organisation vorhanden sein, damit wir uns anpassen, verändern und reagieren können.

Ich bin froh, dass du es nicht nur auf künstliche Intelligenz beziehst. Um uns herum verändert sich so viel. Künstliche Intelligenz ist nur ein Teil davon. Wenn ich in den vergangenen sechs Monaten die Schlagzeilen verfolgt habe, dann hat mich vor allem eines überzeugt: Diese Welt der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ist heute volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger denn je.

Denise Jarvie: Sie ist volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger denn je. Wir nennen das eine Polykrise. Wie du sagst, geht es nicht nur um künstliche Intelligenz, sondern auch um andere neue Technologien, Kriege, den Klimawandel und viele weitere Entwicklungen, mit denen Organisationen gleichzeitig und dauerhaft umgehen müssen.

Galen Low: Polykrise ist dafür ein sehr gutes Wort.

Lassen wir den Blick etwas weiter schweifen. Du und dein Team habt kürzlich einen Bericht veröffentlicht: „Die Lücke bei der Veränderungsbereitschaft schließen: Was zwischen Strategie und Umsetzung verloren geht“. Genau darum geht es heute. Darin werden vier zentrale Erkenntnisse aufgeführt, die zeigen, was für Organisationen funktioniert und was nicht, wenn sie wirklich anpassungsfähig werden wollen – und zwar bewusst gestaltet, statt immer wieder einzelne Transformationsinitiativen zu starten, die Jahre dauern und sich manchmal wie Kosmetik an einem grundlegenden Problem anfühlen.

Kannst du erklären, wie dieser Bericht entstanden ist und was Veränderungsbereitschaft für dich heute bedeutet, nachdem du dich so intensiv damit beschäftigt hast?

Denise Jarvie: Der Bericht entstand aus einer Kombination vieler verschiedener Quellen. Dazu gehörten zahlreiche Studien des Project Management Institute, Perspektiven von Führungskräften, Gespräche mit Führungskräften und Geschäftsführern, Einschätzungen von Projektfachleuten sowie viele Ideen, die in das Manifest für unternehmensweite Agilität eingeflossen sind.

Wir wollten eine recht einfache Frage verstehen: Wenn sich alle einig sind, dass sich die Welt immer schneller verändert, warum haben so viele Organisationen weiterhin Schwierigkeiten, Strategie in Handeln zu überführen?

Unsere Erkenntnis war sehr interessant. Das Problem besteht normalerweise nicht darin, dass Führungskräfte den Anpassungs- oder Veränderungsbedarf nicht erkennen. Die meisten tun das durchaus. Das Problem ist vielmehr, dass Führungskräfte und die Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, die Organisation sehr unterschiedlich erleben.

Führungskräfte messen Bereitschaft häufig an der Klarheit ihrer Vision. Teams erleben Bereitschaft dagegen anhand viel greifbarerer Fragen: Verstehen sie die Absicht hinter den Entscheidungen? Haben sie tatsächlich die Befugnis zu handeln? Kann Arbeit über organisatorische Grenzen hinweg fließen?

Ein einfaches Beispiel ist die künstliche Intelligenz. Eine Führungskraft, die ich kenne, war überzeugt, ihre Priorität klar kommuniziert zu haben und deutlich gemacht zu haben, dass künstliche Intelligenz strategische Priorität besitzt. Die Teams erlebten diese Botschaft jedoch als drei neue Werkzeuge, fünf widersprüchliche Ziele und keinerlei Klarheit darüber, wie Erfolg tatsächlich aussehen sollte.

Beide Gruppen glaubten, über dieselbe Strategie zu sprechen, erlebten aber in Wirklichkeit sehr unterschiedliche Realitäten. Deshalb beschreiben wir die Lücke bei der Veränderungsbereitschaft als die Distanz zwischen dem Wunsch einer Organisation, sich anzupassen, und ihrer tatsächlichen Fähigkeit, diese Veränderung umzusetzen.

Durch die Forschung hat sich auch meine eigene Definition von Veränderungsbereitschaft weiterentwickelt. Ich betrachte sie nicht länger als Transformationsinitiative. Sie ist kein Schulungsprogramm und möglicherweise auch kein Veränderungsmanagementprozess. Ich würde sie eher als organisatorische Fähigkeit beschreiben.

Eine veränderungsbereite Organisation kann sich kontinuierlich anpassen, ohne ihre Ausrichtung zu verlieren. Das ist der entscheidende Punkt. Sie verfügt über eine klare Absicht, Entscheidungsbefugnisse nahe an der Arbeit, auf einen reibungslosen Arbeitsfluss ausgelegte Strukturen und genügend Vertrauen, damit Menschen Probleme frühzeitig sichtbar machen, lernen und den Kurs anpassen können, während sich die Bedingungen verändern.

Diese vier Komponenten beziehungsweise Bedingungen traten in der Forschung immer wieder hervor. In einer von künstlicher Intelligenz geprägten Welt werden sie zu einem Wettbewerbsvorteil. Erfolgreich werden möglicherweise nicht die Organisationen sein, die sich am schnellsten verändern, sondern jene, die am schnellsten lernen und sich weiter verändern können, ohne ihre gemeinsame Ausrichtung zu verlieren.

Galen Low: Das ist sehr nachvollziehbar. So fühlt sich Veränderung tatsächlich an. Jemand hat mir einmal das Bild beschrieben, dass man bei der Strategieentwicklung an einem langen Seil rüttelt und alles kontrollierbar wirkt. Am anderen Ende des Seils fühlt es sich jedoch wie ein unkontrollierter Feuerwehrschlauch an, den alle zu greifen versuchen, und plötzlich herrscht Chaos.

Ich frage mich, ob das immer zwangsläufig so ist. Manchmal denken Menschen: Wenn die Botschaft von oben nur klarer kommuniziert worden wäre, wenn die Strategie leichter zu verstehen oder in sauberere Bestandteile aufgeteilt gewesen wäre, dann hätte es diese Missverständnisse nicht gegeben.

Oder geschieht es zwangsläufig, weil wir abhängig von unserer Rolle in einer Organisation unterschiedliche Denkweisen haben, die sich nicht gut übertragen lassen?

Denise Jarvie: Nein, ich glaube nicht, dass es immer so sein muss. Organisationen und Menschen können definitiv etwas tun. Wenn Führungskräfte die Absicht und das „Warum“ wirklich kommunizieren, ist das eine Veränderung, die möglich ist.

Wir können Dinge besser machen. Es muss nicht immer so laufen.

Galen Low: Die Erkenntnisse des Berichts sind wirklich stark. Wir haben wahrscheinlich nicht genug Zeit, um auf jede einzelne ausführlich einzugehen. Könnten wir sie vielleicht gemeinsam durchgehen?

Wir sprechen über Vorgehensweisen und Strategien, um das „Warum“ klar zu machen, weil es für diejenigen wichtig ist, die die Arbeit umsetzen. Du hast Entscheidungen näher an den Ort gebracht, an dem Wert entsteht, erwähnt. Könnten wir den Prozess der Transformation und Veränderungsbereitschaft einmal durchgehen?

Wie würde eine Strategie auf Führungsebene in einem Unternehmen entstehen, und welche Schritte wären nötig, damit der Verlust von Informationen nicht stattfindet? Wie kann die Geschlossenheit der Strategie erhalten bleiben, und wie fühlt sich das auf der empfangenden Seite an, bei jemandem, der die Arbeit umsetzt? Was können Führungskräfte auf jeder Ebene während dieses „Stille-Post-Spiels“ tun, um die Geschlossenheit der Strategie zu stärken und Informationsverluste zu vermeiden?

Denise Jarvie: Das Wichtigste, was Führungskräfte meiner Meinung nach tun können, ist, nicht länger nur Entscheidungen zu kommunizieren, sondern ihre Absicht. Das klingt nach einem kleinen Unterschied, ist aber sehr wichtig. In vielen Organisationen wird viel Zeit darauf verwendet zu erklären, was entschieden wurde. Weniger Zeit wird darauf verwendet zu erklären, warum.

Wenn Menschen das Warum oder die Absicht nicht verstehen, können sie sich nicht intelligent an veränderte Bedingungen anpassen. Wenn sie die Absicht verstehen, können sie ihren eigenen Urteilsspielraum nutzen. Andernfalls beginnt dort der Informationsverlust.

Jede Ebene interpretiert die Botschaft etwas anders, Kontext geht verloren und schließlich führen Teams Aufgaben aus, ohne das gewünschte Ergebnis zu verstehen. Wenn Führungskräfte konsequent den Zweck hinter Entscheidungen kommunizieren, müssen Menschen nicht auf Anweisungen warten. Sie können ihr Urteilsvermögen einsetzen und Abwägungen treffen, wenn sich etwas verändert.

Der zweite Punkt ist eine Rückkopplungsschleife. Das ist ein zentraler Bestandteil der Agilität und nichts Neues, aber in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Anstatt eine Kommunikationskaskade aufzubauen, bei der eine Führungskraft etwas vorgibt und die Botschaft durch die Organisation nach unten wandert, braucht es Rückkopplungsschleifen.

Strategie sollte nicht nur in eine Richtung fließen – vom Vorstand bis zur operativen Ebene. Führungskräfte brauchen Möglichkeiten zu erfahren, was nahe an den Kunden, Produkten und Abläufen geschieht. So lassen sich Informationsverluste früh erkennen und korrigieren, bevor eine große Trennung entsteht.

Letztlich geht es bei der Aufrechterhaltung von Geschlossenheit nicht um stärkere Kontrolle, sondern um ein gemeinsames Verständnis. Wenn Menschen den Zweck verstehen, die Befugnis zum Handeln besitzen und über Rückkopplungsschleifen ihre Bedenken äußern können, wird die Organisation anpassungsfähiger und weniger fragmentiert.

Wenn ich einen einzigen Rat geben müsste, wäre es dieser: Kommunizieren Sie Absichten, keine Anweisungen. Anweisungen lassen sich nicht skalieren, insbesondere nicht in einer sich schnell verändernden Umgebung. Absichten hingegen schon.

Wenn Menschen das Warum verstehen, können sie gute Entscheidungen treffen, ohne auf eine Genehmigung zu warten. So verringern Sie Informationsverluste und halten die Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung aufrecht.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Besonders die Rückkopplungsschleife. Wir kommen aus der Quartalsplanung zurück und die Leute fragen: „Was wurde entschieden?“ Dann sagen wir: „Hier ist die Entscheidung, die wir beschlossen haben.“ Genau dort wird das Gespräch oberflächlich, obwohl die eigentliche Substanz darunter liegt.

Wir sprechen oft davon, eine Vision zu formulieren. Mir gefällt jedoch die Vorstellung, dass eine Absicht etwas anderes ist als eine Anweisung oder ein Befehl, der durch die Organisation weitergegeben wird. Die Absicht kann die Organisation durchdringen, und Menschen können darauf basierend Entscheidungen treffen, statt auf Anweisungen zu warten.

Denise Jarvie: Es wirkt einfach. Natürlich treffen wir Entscheidungen und sagen der Organisation, was sie tun soll. Damit scheint unsere Aufgabe erledigt. Es ist jedoch durchaus möglich, das besser zu machen, indem man die Absicht teilt. Der Unterschied ist nicht riesig, aber wir müssen bewusst darüber nachdenken und entsprechend handeln.

Galen Low: Das führt zu einem weiteren Thema. Ich habe den Eindruck, dass die Polykrise, die VUCA-Umgebung und besonders die Revolution der künstlichen Intelligenz eine Kultur des „Wir gegen sie“ verstärken – insbesondere zwischen Führungsebene und Beschäftigten.

Viele Menschen haben das Gefühl, dass es ein Arbeitgebermarkt ist, dass Stellen überall gestrichen werden und dass sie versuchen müssen, nicht entlassen zu werden. Entscheidungen wirken dann wie unmenschliche oder kalte Logik aus dem Vorstand. Gleichzeitig sind viele Menschen nie in den Räumen, in denen diese Entscheidungen getroffen werden, und treffen daher Annahmen darüber, wie sie zustande kommen.

Was verstehen viele Menschen falsch daran, wie strategische Entscheidungen von oben getroffen werden? Was hast du am Führungstisch oder auf Vorstandsebene beobachtet, das die Annahme infrage stellt, tiefgreifende Veränderungen von oben würden beschlossen, ohne die am stärksten betroffenen Menschen zu berücksichtigen?

Denise Jarvie: Ich habe viel Zeit mit Führungskräften verbracht, die solche Entscheidungen treffen. Eine Annahme, die viele Menschen meiner Erfahrung nach falsch treffen, ist, dass Widerstand auf der einen oder anderen Seite aus schlechten Absichten entsteht.

Führungskräfte werden manchmal als von der Realität abgekoppelt dargestellt, Beschäftigte dagegen als veränderungsresistent. Keine dieser Vorstellungen ist besonders hilfreich oder korrekt. Menschen auf unterschiedlichen Ebenen arbeiten einfach mit unterschiedlichen Informationen, Verantwortlichkeiten und Belastungen.

Führungskräfte betrachten Marktveränderungen, neue Technologien wie künstliche Intelligenz, regulatorische Anforderungen und Wettbewerb. Teams sehen dagegen operative Realitäten: Kapazitätsengpässe, technische Schulden, konkurrierende Prioritäten und die praktischen Schwierigkeiten, Arbeit zu erledigen.

Beide Perspektiven sind real und gültig. Das Problem entsteht, wenn sie nicht sinnvoll miteinander verbunden werden. Führungskräfte glauben häufig, Klarheit über Zweck und Richtung geschaffen zu haben, während die Menschen nahe an der Arbeit Unsicherheit und Reibung erleben.

Das bedeutet nicht, dass eine Seite falsch liegt. Beide erleben lediglich unterschiedliche Teile des Systems. Ich habe an Führungsgesprächen teilgenommen, die sich über Monate erstreckten. In mehreren Sitzungen wurden Auswirkungen auf Beschäftigte und Kunden, Marktdruck und finanzielle Realitäten sorgfältig abgewogen.

Viele strategische Entscheidungen werden nicht schnell oder beiläufig getroffen. Es gibt umfangreiche Diskussionen, Abwägungen, Bewertungen und Überlegungen. Die Herausforderung besteht nur selten darin, dass Führungskräfte sich nicht kümmern. Sie kümmern sich. Das Problem ist, dass die Begründung hinter den Entscheidungen die Organisation nicht immer so wirksam durchläuft wie die Entscheidung selbst.

Beschäftigte erhalten das Endergebnis, wissen aber nicht, welches Problem die Führungskräfte lösen wollten. Sie verstehen möglicherweise nicht, welche Alternativen betrachtet wurden oder welche Rahmenbedingungen die Entscheidung geprägt haben. Genau dort erodiert Vertrauen.

Organisationen werden anpassungsfähiger, wenn sie weniger Zeit darauf verwenden, Menschen von Veränderungen zu überzeugen, und mehr Zeit darauf, den Kontext, die Rahmenbedingungen und die Abwägungen hinter der Veränderung zu erläutern. Sobald Menschen das zu lösende Problem verstehen, verschiebt sich das Gespräch vom „Wir gegen sie“ zu der Frage: „Wie lösen wir dieses Problem gemeinsam?“

Galen Low: Das ist eine sehr gute und erfrischende Sichtweise. Jeder betrachtet die Situation aus seiner eigenen Perspektive und aufgrund seiner eigenen Verantwortung. Die Bewertung verändert sich abhängig von der Rolle in der Organisation, und jede Perspektive ist gültig.

Wir erleben dieselben Dinge unterschiedlich, weil wir uns auf unterschiedliche Aspekte konzentrieren. Stereotype bringen uns dabei wirklich in Schwierigkeiten. Auf der einen Seite denkt das Führungsteam: „Wir werden monatelang darüber beraten, dann die Nachricht verkünden und alle werden uns hassen.“ Auf der anderen Seite heißt es: „Sie gehen einfach in einen Raum, hören vom Vorstand, dass die Margen verbessert werden müssen, und streichen eine Abteilung.“

So geschieht es nicht. Es gibt eine komplexe Abwägung und sorgfältige Überlegung. Nicht jeder wird bei jeder Entscheidung gewinnen. Mir gefällt jedoch die Idee, dass die Absicht erklärt, was gemeinsam getan werden muss – und nicht nur das Endergebnis einer Diskussion im Vorstand lautet: „Setzt es jetzt um.“

Denise Jarvie: Genau. Man muss den Menschen Raum für Entwicklung geben. Niemand ist perfekt, und nicht jede Entscheidung wird perfekt sein. Schaffen Sie die richtigen Voraussetzungen, führen Sie das Gespräch, dokumentieren Sie einige Punkte und beobachten Sie, wie es sich entwickelt.

Sorgen Sie für Rückkopplungsschleifen, setzen Sie den Dialog fort und lernen Sie gemeinsam. Dann werden sich die Dinge in die richtige Richtung entwickeln.

Galen Low: Lass uns über Entscheidungsbefugnisse sprechen. Entscheidungen sollten näher dorthin verlagert werden, wo der Wert entsteht. Nicht jedes Team verfügt jedoch über die Schulung, Erfahrung oder den Kontext, um gute Entscheidungen zu treffen. Wie können Führungskräfte und Projektfachleute ihre Teams dazu befähigen, Entscheidungen zu treffen, die die übergeordnete Strategie nicht gefährden?

Denise Jarvie: Wir gehen manchmal davon aus, dass es nur die Wahl zwischen zentraler Entscheidungsfindung und vollständiger Autonomie gibt. Die Realität ist nicht schwarz oder weiß. Die wirksamsten Organisationen schaffen genügend gemeinsame Ausrichtung, damit Menschen gute lokale Entscheidungen treffen und gleichzeitig die gemeinsame strategische Richtung unterstützen können.

Entscheidungsbefugnisse nahe am Ort der Wertschöpfung machen Organisationen schneller. Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Entscheidung dezentralisiert werden sollte. Menschen brauchen Klarheit darüber, welche Entscheidungen sie selbst treffen, welche eine umfassendere Abstimmung erfordern und wann sie eskalieren müssen.

Die erste Priorität besteht darin, klare Leitplanken für Entscheidungen zu schaffen: Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? Welche Einschränkungen dürfen nicht verletzt werden? Welche Abwägungen sind akzeptabel? Welche Entscheidungen können lokal getroffen werden und welche müssen unternehmensweit abgestimmt werden?

Die meisten Teams brauchen nicht mehr Genehmigungen, sondern mehr Klarheit. Die zweite Priorität sind Rückkopplungsschleifen. Gute Entscheidungen entstehen nicht aus perfekten Informationen, sondern aus schnellem Lernen. Teams benötigen Sichtbarkeit über die Ergebnisse, damit sie Kurskorrekturen vornehmen können, bevor kleine Fehler zu großen Fehlern werden.

Drittens müssen Führungskräfte Umgebungen schaffen, in denen Menschen Risiken sichtbar machen und Annahmen infrage stellen können. Schlechte Nachrichten müssen frühzeitig angesprochen werden können. Das ist psychologische Sicherheit: Menschen müssen sich sicher fühlen, die Wahrheit zu sagen, damit die Organisation lernen kann.

Es geht nicht darum, jede Entscheidung nach oben in der Hierarchie oder nach unten ins Team zu verlagern. Es geht darum, ein Gleichgewicht zu finden, in dem gute Entscheidungen überall getroffen werden können, weil klare Leitplanken, Rückmeldungen, Vertrauen und psychologische Sicherheit vorhanden sind.

Entscheidungsqualität lässt sich nicht durch Kontrolle skalieren. Sie lässt sich durch Leitplanken, Rückkopplungsschleifen und Vertrauen skalieren.

Galen Low: Das ist sehr gut formuliert. Wir beschäftigen uns derzeit intensiv mit Entscheidungsrechten und Entscheidungsarchitektur. Du hast Workshops erwähnt. Wie sieht das Ergebnis solcher Workshops aus? Ist es ein Verzeichnis mit Entscheidungskategorien, eine Tabelle mit tausend Zeilen darüber, was man tun darf und was nicht?

Denise Jarvie: Aus einer agilen Perspektive muss ich sagen: Manche Dinge müssen dokumentiert werden, insbesondere wer welche Entscheidungen treffen kann. Es braucht jedoch keine seitenlangen Dokumente oder unzählige Tabellenblätter.

Man muss sich mit dem Team und den Führungskräften zusammensetzen und bestimmte Punkte dokumentieren. Entscheidend ist das Gespräch und die Klarheit. Teams können bestimmte Arten von Entscheidungen treffen. Sobald jedoch eine bestimmte Größenordnung erreicht wird oder bestimmte Auswirkungen eintreten, muss eskaliert oder eine umfassendere Abstimmung hergestellt werden.

Dokumentieren Sie diese Vereinbarungen beispielsweise als Arbeitsweise oder als Vereinbarung über Entscheidungsbefugnisse. Bringen Sie die richtigen Menschen zusammen, sprechen Sie über häufige Entscheidungen, klären Sie, wer sie treffen sollte, wann eskaliert werden muss und wann Teams selbst entscheiden können.

Galen Low: Mir gefällt, dass du auf den Dialog eingehst. Viele würden sagen: „Hast du das Dokument nicht gelesen, in dem steht, welche Entscheidungen du treffen darfst?“ Es reicht nicht, das Dokument einfach per E-Mail zu verschicken und zu erwarten, dass alle es lesen.

Wir sind oft durch binäres Denken eingeschränkt: Entscheidungen müssen entweder oben getroffen werden oder vollständig unten. Wenn Delegation nicht funktioniert, holen wir alles zurück in die zentrale Steuerung. Dabei ist die Realität differenzierter.

Die Rückkopplungsschleife ermöglicht Lernen, bevor die Situation außer Kontrolle gerät. Menschen lernen, gute Entscheidungen zu treffen, indem sie Entscheidungen mit einem bestimmten Wirkungs- oder Risikoniveau treffen und ihre Befugnisse auf Grundlage der gesammelten Erfahrungen schrittweise erweitern.

Denise Jarvie: Genau. Man darf Menschen nicht wegen einer schlechten Entscheidung ihre Befugnisse entziehen. Man muss daraus lernen und ihnen Raum für Entwicklung geben. Niemand ist perfekt, und nicht jede Entscheidung wird perfekt sein.

Schaffen Sie die richtigen Voraussetzungen, führen Sie Gespräche, dokumentieren Sie wichtige Punkte, beobachten Sie die Entwicklung und halten Sie die Rückkopplungsschleifen aufrecht. Der Dialog muss fortgesetzt werden.

Galen Low: Was kann eine Organisation tun, wenn ein Bereich trotz psychologischer Sicherheit, Rückkopplungsschleifen und ausreichendem Entscheidungsspielraum wiederholt schlechte Entscheidungen trifft?

Denise Jarvie: Kein Geschäftsprozess wird perfekt sein. Die Antwort hängt vom Geschäftskontext, den beteiligten Menschen, der Art der Entscheidungen und der Risikobereitschaft ab. Man sollte das Modell regelmäßig überprüfen, erneut Gespräche führen, Anpassungen vornehmen und gegebenenfalls zusätzliche Unterstützung anbieten.

Das ist kein einmaliger Vorgang und keine einzelne E-Mail. Es ist auch kein einmaliges Gespräch. Es geht darum zu lernen: Was funktioniert? Was funktioniert weniger gut? Wie können wir den Prozess verbessern?

Galen Low: Vielleicht sind Menschen nicht grundsätzlich schlecht im Treffen von Entscheidungen. Vielleicht gibt es bestimmte Entscheidungen, die sie gut treffen können, weil ihr Denkrahmen dazu passt. Entscheidungsrechte sollten möglicherweise dynamischer sein als eine starre Zuordnung nach Stellenbezeichnungen.

Die Rückkopplungsschleife ist auch eine Form der Schulung. Sie ist wechselseitig, korrigierend und iterativ. Gute Entscheidungen lernt man durch Kontext, Kommunikation, Dialog und Übung.

Denise Jarvie: Es gibt sicherlich Schulungen und Entscheidungsmodelle. Ich komme aus einem militärischen Umfeld, in dem solche Modelle selbstverständlich sind. Ich sage nicht, dass man auf Prozesse verzichten sollte. Aber Entscheidungsfindung ist differenziert und dynamisch, und die Gespräche müssen mit zunehmendem Wissen fortgesetzt werden.

Galen Low: Das Militär ist ein gutes Beispiel für die Verbindung beider Ansätze. Es gibt eine zentrale Führung, Entscheidungen auf höherer Ebene und Entscheidungen unmittelbar vor Ort.

Ich möchte nun zu einem praktischen Beispiel wechseln. Du arbeitest heute an Unternehmenstransformation, hast aber auch einen Hintergrund in der Softwareentwicklung. Die Agilität begann mit der Softwareentwicklung und hilft nun Unternehmen, widerstandsfähige Strategien für Herausforderungen wie künstliche Intelligenz aufzubauen. Gleichzeitig gehört die Softwareentwicklung zu den Bereichen, die durch künstliche Intelligenz besonders stark verändert werden.

Wie können Fachleute in diesem Bereich veränderungsbereit werden, während sich Rollen und Fähigkeiten in Softwareteams verschieben und immer mehr Arbeit durch künstliche Intelligenz erledigt wird?

Denise Jarvie: Die größte Veränderung besteht nicht nur darin, den Umgang mit Werkzeugen für künstliche Intelligenz zu lernen. Das ist wichtig, aber nicht der wichtigste Wandel. Entscheidend ist, Urteilskraft auf einer höheren Ebene auszuüben.

Softwarefachleute haben über viele Jahre hinweg vor allem durch die Erstellung von Ergebnissen Wert geschaffen: Sie schrieben Code, formulierten Anforderungen, erstellten Testfälle und dokumentierten Lösungen. Künstliche Intelligenz kann zunehmend bei vielen dieser Tätigkeiten helfen.

Die knappe menschliche Fähigkeit wird daher etwas anderes: Fachleute, die erfolgreich sein werden, können die richtigen Probleme definieren, Kundenbedürfnisse verstehen, Abwägungen und Entscheidungen treffen und technische Entscheidungen mit geschäftlichen Ergebnissen verbinden.

Wenn künstliche Intelligenz mehr von der Umsetzung übernimmt, verlagert sich der menschliche Wert nach vorne im Prozess. Projektmanager, Product Owner, Architekten, Entwickler und technische Führungskräfte müssen zu besseren Übersetzern zwischen Strategie, Kundenbedürfnissen und Technologie werden.

Die Zukunft besteht nicht mehr nur darin, Umsetzung zu verwalten oder effizienter zu organisieren. Es geht darum, sicherzustellen, dass wir das richtige Problem lösen, bevor wir die Lösung optimieren. Künstliche Intelligenz beschleunigt die Umsetzung so stark, dass wir bewusst innehalten und die richtigen Entscheidungen treffen müssen.

Systemdenken wird dadurch wichtiger. Während künstliche Intelligenz die Umsetzung beschleunigt, müssen Menschen Kundenbedürfnisse, Governance und Geschäftsergebnisse besser verstehen. Der Engpass verschiebt sich von der Produktion von Arbeit zur guten Entscheidungsfindung.

Deshalb starten das Project Management Institute und die Agile Alliance gemeinsam eine Arbeitsgruppe zu künstlicher Intelligenz und Softwareentwicklung. Praktiker sollen gemeinsam besser verstehen, wie sich Rollen und Fähigkeiten verändern, während künstliche Intelligenz die Softwarebereitstellung neu gestaltet.

Das führt zu einer der ursprünglichen Erkenntnisse der Agilität zurück: Das Ziel war nie, nur schneller Ergebnisse zu produzieren. Das Ziel war immer, schneller zu lernen und früher Wert zu liefern. Künstliche Intelligenz steigert unsere Umsetzungskapazität, beseitigt aber nicht die Notwendigkeit menschlicher Urteilskraft. Im Gegenteil: Sie macht Urteilskraft wertvoller.

Wer doppelt so schnell arbeitet, aber die falschen Probleme löst, erreicht das falsche Ziel lediglich doppelt so schnell.

Galen Low: Das ist noch poetischer. Wir haben die ganze Zeit über dasselbe gesprochen: über Strategie mit Absicht, über die Kommunikation dieser Absicht entlang der gesamten Organisation und darüber, dass Menschen sie unterwegs verstehen müssen.

Das ist jetzt die knappe menschliche Fähigkeit, die wir entwickeln müssen. Wenn jemand früher als die Person galt, die Code schreibt, muss er nun seinen Denkrahmen erweitern und Entscheidungen im Sinne der strategischen Absicht treffen.

All unsere Themen – Veränderungsbereitschaft, Entscheidungsfindung und eine bewegliche Organisation – kommen hier zusammen. Künstliche Intelligenz kann beim Programmieren helfen. Die Strategie könnte beispielsweise darin bestehen, Menschen ein Werkzeug zur Unterstützung der Programmierung nutzen zu lassen und zu messen, ob Software häufiger ausgeliefert werden kann.

Auf der Umsetzungsebene könnte das jedoch als „Arbeite schneller und liefere mehr“ ankommen. Die eigentliche Absicht könnte stattdessen lauten: „Liefere unseren Kunden schneller mehr Wert, reagiere auf ihr Feedback und bleibe wettbewerbsfähig.“ Wenn diese Absicht verstanden wird, profitieren alle.

Es ist leicht zu erkennen, wie die Einführung künstlicher Intelligenz in der Softwareentwicklung auf der empfangenden Seite bedrohlich wirken kann: „Installiere dieses Werkzeug. Programmiere nicht mehr. Du wirst deinen Arbeitsplatz trotzdem behalten.“

Denise Jarvie: Das kann beängstigend sein. Menschen machen sich verständlicherweise Sorgen. Deshalb ist es gut, dass du, das Project Management Institute und die Agile Alliance darüber sprechen. Es wird unabhängig von den Veränderungen weiterhin einen Platz für Menschen geben.

Je besser künstliche Intelligenz darin wird, Antworten zu erzeugen oder Code zu erstellen, desto besser müssen Menschen darin werden, die richtigen Fragen zu stellen und ihr Urteilsvermögen einzubringen. Die Berufe entwickeln und verändern sich, aber es geht nicht einfach darum, Menschen zu ersetzen.

Galen Low: Denise, vielen Dank für dieses Gespräch. Ich bin immer noch beeindruckt. Alles hängt miteinander zusammen. Zum Spaß: Hast du eine Frage, die du mir stellen möchtest?

Denise Jarvie: Ja. Während künstliche Intelligenz verändert, wie Software entwickelt und bereitgestellt wird: Welche Veränderungen im Projektmanagement oder in der digitalen Umsetzung unterschätzen wir deiner Meinung nach?

Galen Low: Ich glaube, wir unterschätzen, wie stark die Zusammenarbeit zwischen Menschen künftig ineinanderfließen wird. Stellenbezeichnungen halten uns zurück. Vieles in der Arbeitswelt ist ein Kompromiss aus der Industrialisierung: Wir wollten viele Menschen im großen Maßstab verwalten und haben ihnen deshalb dieselben Bezeichnungen gegeben, als würden sie dieselbe Arbeit im selben Tempo und zur selben Zeit erledigen.

Jetzt haben wir die Möglichkeit, nicht mehr in solchen Formen zu existieren. Wir können Klarheit über Entscheidungsbefugnisse und unsere Zusammenarbeit schaffen, ohne jeden Menschen in eine starre Rolle zu pressen.

Projektmanagement bleibt eine Spezialisierung. Projektmanager sind Spezialisten für die Umsetzung. Sie sollten jedoch nicht die einzigen Personen sein, die das vermeintlich geheimnisvolle Wissen über die Umsetzung besitzen. Jeder sollte verstehen, wie Wert geliefert wird und welche Absicht dahintersteht.

So werden Silos und Isolation abgebaut. Menschen können mehr gemeinsam tun – mit Klarheit.

Denise Jarvie: Das gefällt mir. Du weißt, dass mir Klarheit wichtig ist. Die Arbeit von Projektmanagern und anderen Fachleuten verlagert sich zunehmend von der Koordination von Arbeit hin zur Steuerung von Entscheidungen, zur Sicherstellung guter Entscheidungsfindung sowie zur Zusammenarbeit und Koordination.

Es sind auf jeden Fall spannende Zeiten. Deshalb freue ich mich so sehr über die Arbeitsgruppen, die wir aufbauen.

Galen Low: Für alle, die sich für diese Arbeitsgruppen oder die aktuellen Aktivitäten der Agile Alliance interessieren: Wo können sie mehr erfahren?

Denise Jarvie: Sie finden mich auf LinkedIn. Weitere Informationen zur Agile Alliance gibt es unter agilealliance.org. Außerdem empfehle ich die aktuelle Arbeit des Project Management Institute. Das Manifest für unternehmensweite Agilität und der Bericht zur Lücke bei der Veränderungsbereitschaft sind kostenlos.

Sie können die Dokumente herunterladen und sich darüber informieren. Wenn Sie sich dafür interessieren, wie künstliche Intelligenz die Softwareentwicklung in Organisationen verändert, behalten Sie die Arbeitsgruppe zu künstlicher Intelligenz und Softwareentwicklung im Blick. Wenn Sie Interesse haben, schreiben Sie mir. Das Project Management Institute und die Agile Alliance werden weitere Informationen teilen, während wir Menschen zusammenbringen und gemeinsam lernen.

Wir freuen uns darauf, gemeinsam mit der Community zu lernen, und suchen ausdrücklich Freiwillige, die uns unterstützen möchten.

Galen Low: Ihr setzt also die Rückkopplungsschleife um.

Denise Jarvie: Genau das tun wir.

Galen Low: Es ist großartig zu sehen. Die aktuellen Veröffentlichungen und die Arbeit des Project Management Institute und der Agile Alliance sind wirklich stark und unterscheiden sich deutlich von dem, was ich früher gesehen habe. Die Forschung hilft dabei, besser zu verstehen, womit wir in dieser Welt der Polykrise umgehen müssen.

Denise Jarvie: Das freut mich sehr. Die Zusammenarbeit zwischen dem Project Management Institute und der Agile Alliance ist großartig. Wir bringen Thought Leadership, Marktforschung und Rückmeldungen aus der Praxis zusammen. Ich bin sehr stolz auf diese Arbeit und gespannt, was im Laufe dieses Jahres noch entsteht.

Galen Low: Denise, vielen Dank noch einmal.

Denise Jarvie: Vielen Dank für die Einladung, Galen. Es hat wirklich großen Spaß gemacht.

Galen Low: Das war die heutige Episode des Podcasts „The Digital Project Manager“. Wenn Ihnen dieses Gespräch gefallen hat, abonnieren Sie uns dort, wo Sie zuhören.

Wenn Sie noch mehr praktische Einblicke, Fallstudien und Handbücher möchten, erstellen Sie kostenlos ein Konto bei thedigitalprojectmanager.com. Bis zum nächsten Mal. Vielen Dank fürs Zuhören.