Wie veränderungsbereite Organisationen Strategie in Handlung umsetzen

Galen Low: Heutzutage fühlen sich die Winde des Wandels eher wie ein Hurrikan des Wandels an. Zwischen den Umwälzungen durch KI, makroökonomischen Turbulenzen und Kriegen versuchen alle, mit einer sich entfaltenden Zukunft Schritt zu halten, für die es kein Handbuch gibt. Vielen von uns wird inzwischen gesagt, dass wir eine Kultur der Veränderungsbereitschaft aufbauen müssen, damit wir uns schnell anpassen können, während sich die Welt um uns herum verändert.

Doch Veränderungsbereitschaft ist schwierig. Für Einzelpersonen ist sie schwierig, für Teams ebenso und für Organisationen jeder Größe. Manchmal scheint die Strategie klar zu sein, wird aber bei der Umsetzung undeutlich. Manchmal haben die Teams, die den Wert schaffen, einen besseren Einblick in die Probleme, werden aber einfach nicht gehört.

Und überall gehen Dinge, die für einen Teil der Organisation klar erscheinen, bei der Übertragung verloren und verwandeln sich in Chaos. Was braucht es also tatsächlich, um eine organisationsweite Veränderungsbereitschaft zu erreichen, und warum machen es so viele Menschen falsch? Um diese Frage zu beantworten, habe ich eine Spezialistin für Unternehmenstransformation eingeladen, deren Team genau diese Frage untersucht hat.

Gemeinsam werden wir Erkenntnisse aus Gesprächen mit Hunderten Führungskräften, Managern und Praktikern auswerten und darüber sprechen, wie Veränderungsbereitschaft als unternehmensweite Fähigkeit entwickelt werden kann. Ich hoffe, dass dir diese Folge gefällt.

Willkommen beim Podcast von The Digital Project Manager – der Sendung, die Führungskräften in der Umsetzung hilft, im Zeitalter der KI intelligenter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihre Teams souverän zu führen. Ich bin Galen, und jede Woche beschäftigen wir uns mit Strategien aus der Praxis, neuen Trends, bewährten Rahmenwerken und gelegentlich auch mit einer Kriegsgeschichte von den Projektfronten. Ganz gleich, ob du große Transformationsprojekte steuerst, KI-Arbeitsabläufe organisierst oder einfach nur versuchst, das Chaos unter Kontrolle zu halten – du bist hier richtig.

Und wenn dir gefällt, was du in letzter Zeit von uns gehört hast, folge uns bitte dort, wo du zuhörst oder zusiehst, und hinterlasse uns vielleicht sogar eine Bewertung. Gut, dann legen wir los.

Heute sprechen wir darüber, was es für Organisationen bedeutet, angesichts kontinuierlicher Veränderungen anpassungsfähig zu sein, und warum es so vielen Unternehmensleitungen schwerfällt, antifragile Teams aufzubauen, die gegenüber Störungen widerstandsfähig sind.

Bei mir ist heute Denise Jarvie, Geschäftsführerin der Agile Alliance und Direktorin der Agile Community beim Project Management Institute. Denise ist Spezialistin für Unternehmenstransformation und arbeitet an der Schnittstelle von Strategie, Technologie und Betriebsmodellen. Sie verfügt über die entsprechenden Erfahrungen aus der Praxis.

Ihr aktueller Schwerpunkt liegt auf der Agilität von Unternehmen – nicht als Methode der Umsetzung, sondern als Geschäftsfähigkeit. Dazu gehört, Organisationen dabei zu unterstützen, KI einzusetzen, um die Entdeckung von Wert, die Entscheidungsfindung und den Arbeitsfluss im gesamten Unternehmen weiterzuentwickeln.

In ihrer Funktion bei der Agile Alliance arbeitet sie mit Führungskräften daran, Rollen, Entscheidungsbefugnisse und Betriebsmodelle anzupassen, um unternehmensweite Agilität zu erreichen – indem menschliches Urteilsvermögen und Verantwortlichkeit verstärkt und nicht ersetzt werden.

Noch wichtiger ist jedoch, dass sie sich für achtsame Führung einsetzt. Dabei betont sie den Wert von Klarheit, Fokus und den Voraussetzungen für offene, hochwertige Entscheidungen in komplexen Umfeldern, damit Teams selbstbewusst handeln, Risiken früh sichtbar machen und langfristig Schwung behalten.

Denise, vielen Dank, dass du heute dabei bist.

Denise Jarvie: Sehr gerne. Danke, Galen. Es ist wirklich schön, hier zu sein. Und ehrlich gesagt glaube ich, dass dies eines der wichtigsten Gespräche ist, die Organisationen derzeit führen. Die meisten Organisationen brauchen wahrscheinlich keine Hilfe dabei zu erkennen, dass Veränderungen stattfinden. Sie versuchen herauszufinden, wie sie Strategie, Entscheidungen und Umsetzung miteinander verbunden halten können, während sich alles um sie herum verändert.

Das wird also ein großartiges Gespräch.

Galen Low: Dem kann ich nur zustimmen. Gerade jemand wie du mit deinem tiefen Hintergrund in Agilität und agiler Transformation kennt diese Dringlichkeit. Wenn man an das Agile Manifest vor 25 Jahren denkt, ist die Situation heute eine andere. Die Veränderung ist greifbar. Viele Organisationen haben diese Fähigkeit noch nicht entwickelt und müssen das jetzt ziemlich schnell nachholen.

Du verfügst über einen enormen Erfahrungsschatz und hast genau die Themen der digitalen Transformation bearbeitet, über die wir in dieser Sendung gerne sprechen. Ich hoffe, dass wir uns heute von dem Gespräch leiten lassen. Für alle Fälle habe ich aber eine kleine Landkarte vorbereitet.

Zunächst möchte ich dir eine etwas kontroverse Frage stellen, zu der meine Community deine Einschätzung hören möchte. Danach würde ich gerne untersuchen, wie Organisationen verhindern können, dass ihre KI-Strategie bei der Umsetzungsebene verloren geht. Wir könnten darüber sprechen, wie Führungskräfte auf jeder Ebene Teams unterstützen können, die von Welle um Welle des Wandels betroffen sind, und vielleicht sogar in die Softwareentwicklung eintauchen, um zu zeigen, wie gute Umsetzung aussieht und wo einige dieser Techniken bereits Wirkung zeigen.

Wie klingt das für dich?

Denise Jarvie: Das klingt großartig. Ich mag die Idee einer Landkarte, und ich finde es gut, dass du die Unternehmensstrategie mit der Realität der Umsetzungsteams verbindest. Denn genau dort wird Veränderungsbereitschaft konkret. Es geht nicht darum, ob ein Plan existiert, sondern darum, ob Menschen wirksam reagieren können, wenn der Plan auf neue Informationen trifft.

Galen Low: Dann lass uns mit meiner kontroversen Frage beginnen. Als wir zuletzt gesprochen haben, warst du gerade von der Agile-Alliance-Konferenz Agile 2026 zurückgekehrt. Das übergeordnete Thema lautete, die Zukunft mit Agilität zu gestalten. Dort habt ihr die Fortschritte beim Manifest für unternehmensweite Agilität bekräftigt.

Kritiker könnten sagen, dass Agilität darum kämpft, in der heutigen Wirtschaft relevant zu bleiben. Ich vermute jedoch, dass mehr dahintersteckt. Brauchte die Welt wirklich noch ein agiles Manifest, oder ist das Manifest für unternehmensweite Agilität etwas völlig anderes?

Denise Jarvie: Die Welt brauchte kein weiteres Manifest darüber, wie man agile Teams führt. Sie brauchte aber eine gemeinsame Denkweise darüber, wie sich ein Unternehmen anpassen kann, ohne seine Kohärenz zu verlieren. Das ursprüngliche Manifest entstand, als die Softwareentwicklung einen besseren Umgang mit Unsicherheit benötigte.

Heute sind die Herausforderungen deutlich größer als Software. KI, Marktverwerfungen, geopolitische Veränderungen und sich wandelnde Kundenerwartungen verlangen von ganzen Organisationen, anpassungsfähiger zu werden. Das Manifest für unternehmensweite Agilität befasst sich daher mit einer anderen Systemebene.

Es stellt die Frage, ob der Zweck klar bleibt, ob Entscheidungen dorthin verlagert werden können, wo Wert entsteht, ob sich Strukturen gemeinsam mit Prioritäten verändern können und ob Menschen Risiken sichtbar machen und schnell lernen können.

Es geht also nicht darum, dass Agilität um Relevanz kämpft. Vielmehr geht es darum, dass die Herausforderungen, bei deren Lösung Agilität Softwareteams vor 25 Jahren geholfen hat, inzwischen zu unternehmensweiten Herausforderungen geworden sind. Die Frage lautet nicht mehr, ob sich Teams anpassen können, sondern ob ganze Organisationen dazu fähig sind.

Kurz gesagt: Die Welt brauchte kein weiteres Handbuch für agile Teams, sondern eine Möglichkeit, ganzen Organisationen dabei zu helfen, sich anzupassen, ohne ihre Kohärenz zu verlieren.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Auf meinem Weg in der Projektumsetzung und durch meine Berührungspunkte mit Agilität hat sie sich oft isoliert und eher basisorientiert angefühlt – und das ist als Kompliment gemeint.

Aber während sie sich in einer Organisation, besonders in einem Unternehmen, ausbreitete, wurde sie häufig missverstanden. Manche sagten: „Das ist nichts für uns. Das ist für Softwareentwickler. Macht ihr nur euer Scrum, wir machen unser eigenes Ding.“

Jetzt holt diese Entwicklung die Organisationen ein. Die Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit, die aus der Basis entstanden sind, müssen im gesamten Unternehmen vorhanden sein, damit es sich anpassen, verändern und reagieren kann.

Ich bin außerdem froh, dass du es nicht nur auf KI beziehst. Um uns herum verändert sich so viel. KI ist nur ein Teil davon. Die VUCA-Welt ist heute VUCA-hafter denn je.

Denise Jarvie: Sie ist VUCA-hafter denn je, und wir nennen das eine Polykrise. Es geht nicht nur um KI, sondern auch um andere neue Technologien, Kriege, den Klimawandel und viele weitere Themen, mit denen Organisationen gleichzeitig und ständig umgehen müssen.

Galen Low: Polykrise ist ein sehr gutes Wort dafür.

Lass uns etwas herauszoomen. Du und dein Team habt kürzlich einen Bericht veröffentlicht: „Die Lücke bei der Veränderungsbereitschaft schließen: Was zwischen Strategie und Umsetzung verloren geht“. Darin werden vier zentrale Erkenntnisse darüber aufgeführt, was für Organisationen funktioniert und was nicht, wenn sie wirklich anpassungsfähig werden wollen, anstatt immer wieder einzelne Transformationsinitiativen zu starten, die Jahre dauern und sich manchmal wie Lippenstift auf einem Schwein anfühlen.

Was ist in diesen Bericht eingeflossen, und was bedeutet Veränderungsbereitschaft für dich nach dieser ausführlichen Untersuchung?

Denise Jarvie: Der Bericht basiert auf einer Kombination vieler Quellen: Forschung des PMI, Perspektiven von Führungskräften, Gespräche mit Vorständen und Geschäftsführern, Einschätzungen von Projektfachleuten sowie Ideen, die in das Manifest für unternehmensweite Agilität eingeflossen sind.

Wir wollten eine einfache Frage verstehen: Wenn sich alle darin einig sind, dass sich die Welt schneller verändert, warum haben dann so viele Organisationen weiterhin Schwierigkeiten, Strategie in Handlung umzusetzen?

Unsere Erkenntnis war interessant. Das Problem besteht normalerweise nicht darin, dass Führungskräfte den Anpassungs- oder Veränderungsbedarf nicht erkennen. Die meisten tun das. Das Problem ist vielmehr, dass Führungskräfte und die Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, die Organisation sehr unterschiedlich erleben.

Führungskräfte messen Bereitschaft häufig an der Klarheit der von ihnen entwickelten Vision. Teams erleben Bereitschaft dagegen viel konkreter: Verstehen sie die Absicht hinter den Entscheidungen? Haben sie tatsächlich die Befugnis zu handeln? Kann Arbeit über organisatorische Grenzen hinweg fließen?

Ein einfaches Beispiel ist KI. Eine Führungskraft war überzeugt, ihre KI-Priorität klar kommuniziert zu haben. Die Teams erlebten diese Botschaft jedoch als drei neue Werkzeuge, fünf widersprüchliche Ziele und keinerlei Klarheit darüber, wie Erfolg tatsächlich aussehen sollte.

Beide Gruppen glaubten, über dieselbe Strategie zu sprechen, erlebten aber völlig unterschiedliche Realitäten. Deshalb beschreiben wir die Lücke bei der Veränderungsbereitschaft als die Distanz zwischen dem Wunsch einer Organisation, sich anzupassen, und ihrer tatsächlichen Fähigkeit, diese Veränderung umzusetzen.

Nach dieser Forschung hat sich auch meine eigene Definition weiterentwickelt. Ich betrachte Veränderungsbereitschaft nicht mehr als Transformationsinitiative, Schulungsprogramm oder reinen Change-Management-Prozess. Ich würde sie als organisatorische Fähigkeit beschreiben.

Eine veränderungsbereite Organisation kann sich kontinuierlich anpassen, ohne ihre Ausrichtung zu verlieren. Sie verfügt über eine klare Absicht, Entscheidungsbefugnisse nahe an der Arbeit, auf Arbeitsfluss ausgelegte Strukturen und genügend Vertrauen, damit Menschen Probleme früh sichtbar machen, lernen und ihren Kurs anpassen können.

Das sind die vier Bedingungen, die in der Forschung immer wieder aufgetaucht sind. In einer KI-geprägten Welt werden sie zu einem Wettbewerbsvorteil. Erfolgreich werden möglicherweise nicht die Organisationen sein, die sich am schnellsten verändern, sondern diejenigen, die am schnellsten lernen und sich weiter verändern können, ohne ihre Ausrichtung zu verlieren.

Galen Low: Das ist sehr nachvollziehbar. Genau so fühlt sich Veränderung an. Jemand hat mir einmal das Bild beschrieben, dass man beim Festlegen der Strategie ein langes Seil schüttelt und alles kontrollierbar wirkt. Am anderen Ende des Seils fühlt es sich jedoch wie ein wild gewordener Feuerwehrschlauch an: Alle versuchen, ihn festzuhalten, und es entsteht Chaos.

Ich frage mich, ob dieser Verlust zwangsläufig ist. Manche glauben, dass eine klarere Kommunikation von oben oder eine leichter verständliche Strategie die Missverständnisse verhindern würde. Oder geschieht das einfach, weil Menschen je nach ihrer Rolle in einer Organisation unterschiedliche Denkweisen haben und die Botschaften nicht gut übertragen werden?

Denise Jarvie: Ich glaube nicht, dass es zwangsläufig so sein muss. Organisationen und Menschen können definitiv etwas tun. Wenn Führungskräfte die Absicht und das „Warum“ wirklich kommunizieren, kann sich sehr viel verändern.

Galen Low: Was können Führungskräfte konkret tun, um diese Signalverluste zu vermeiden?

Denise Jarvie: Das Wichtigste ist meiner Ansicht nach, nicht nur Entscheidungen zu kommunizieren, sondern die Absicht dahinter. In vielen Organisationen wird viel Zeit darauf verwendet zu erklären, was entschieden wurde. Es wird aber nicht genug erklärt, warum es entschieden wurde.

Wenn Menschen das Warum oder die Absicht nicht verstehen, können sie sich nicht intelligent an veränderte Bedingungen anpassen. Genau dort beginnt der Signalverlust: Jede Ebene interpretiert die Botschaft etwas anders, der Kontext geht verloren, und irgendwann setzen Teams Aufgaben um, ohne zu verstehen, welches Ergebnis sie eigentlich schaffen sollen.

Wenn Führungskräfte den Zweck hinter Entscheidungen konsequent vermitteln, müssen Menschen nicht auf Anweisungen warten. Wenn sich etwas verändert, können sie ihr Urteilsvermögen einsetzen, Abwägungen treffen und ausgerichtet bleiben.

Der zweite Punkt ist eine Feedbackschleife. Strategie sollte nicht nur in eine Richtung fließen – vom Vorstand bis zur Frontline. Führungskräfte brauchen Mechanismen, um zu erfahren, was nahe an Kunden, Produkten und Abläufen geschieht. So lässt sich Signalverlust früh erkennen und korrigieren, bevor daraus eine große Entkopplung wird.

Kohärenz aufrechtzuerhalten bedeutet letztlich nicht mehr Kontrolle, sondern ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Wenn Menschen den Zweck verstehen, Handlungsspielraum haben und über Feedbackschleifen Bedenken äußern können, wird die Organisation anpassungsfähiger und weniger fragmentiert.

Mein wichtigster Rat wäre daher: Kommuniziert Absichten, nicht Anweisungen. Anweisungen lassen sich in einem sich schnell verändernden Umfeld nicht skalieren – Absichten schon.

Galen Low: Das gefällt mir besonders wegen der Feedbackschleife. Bei unternehmensweiter Agilität geht es nicht darum, dass alle Scrum machen oder Geschäftsstrategien über Backlogs organisieren. Es geht darum, zuzuhören, zu lernen und Informationen zurück in den Prozess fließen zu lassen.

Denise Jarvie: Genau. Eine Feedbackschleife macht Entscheidungen besser. Es wirkt zunächst einfacher, Entscheidungen zu treffen und der Organisation zu sagen, was sie tun soll. Aber es ist ein relativ kleiner, wichtiger Schritt, die Absicht zu teilen und bewusst Feedback einzuholen.

Galen Low: Viele Menschen erleben derzeit eine Kultur des „Wir gegen sie“ – Führungskräfte gegen Beschäftigte und umgekehrt. Welche Annahme darüber, wie strategische Entscheidungen getroffen werden, ist deiner Meinung nach besonders häufig falsch?

Denise Jarvie: Viele nehmen an, dass Widerstand aus schlechten Absichten auf der einen oder anderen Seite entsteht. Führungskräfte werden als von der Realität abgekoppelt dargestellt, Beschäftigte als veränderungsresistent. In meiner Erfahrung sind beide Stereotype nicht hilfreich und meistens nicht korrekt.

Menschen auf unterschiedlichen Ebenen arbeiten mit unterschiedlichen Informationen, Verantwortlichkeiten und Belastungen. Führungskräfte betrachten Marktverwerfungen, neue Technologien, Regulierung und Wettbewerb. Teams sehen Kapazitätsprobleme, technische Schulden, konkurrierende Prioritäten und die praktischen Herausforderungen bei der Umsetzung.

Beide Perspektiven sind real und gültig. Das Problem entsteht, wenn sie nicht sinnvoll miteinander verbunden werden. Strategische Entscheidungen werden häufig nicht schnell oder beiläufig getroffen. Es gibt Debatten, Abwägungen, Bewertungen und Überlegungen zu Auswirkungen auf Beschäftigte, Kunden, Märkte und Finanzen.

Die Herausforderung besteht meistens nicht darin, dass Führungskräfte sich nicht kümmern. Sie tun es. Das Problem ist, dass die Gründe hinter den Entscheidungen nicht so wirksam durch die Organisation wandern wie die Entscheidung selbst. Beschäftigte erhalten die endgültige Antwort, kennen aber nicht immer das Problem, das gelöst werden sollte, die geprüften Alternativen oder die Einschränkungen, die die Entscheidung geprägt haben.

Vertrauen wird gestärkt, wenn Organisationen weniger Zeit darauf verwenden, Menschen zum Wandel zu überreden, und mehr Zeit darauf, Kontext, Einschränkungen und Abwägungen zu erklären. Sobald Menschen das zu lösende Problem verstehen, verschiebt sich das Gespräch von „wir gegen sie“ zu „wie lösen wir dieses Problem gemeinsam?“

Galen Low: Das ist eine sehr erfrischende Perspektive. Jeder betrachtet die Situation aus seiner eigenen Verantwortung heraus. Die Perspektiven sind gültig, aber wir erleben die Dinge unterschiedlich, weil wir uns auf unterschiedliche Aspekte konzentrieren.

Denise Jarvie: Genau. Und die Feedbackschleife hilft, schneller zu lernen, mehr Informationen zu erhalten und nicht auf Annahmen oder Stereotype angewiesen zu sein.

Galen Low: Lass uns über Entscheidungsbefugnisse sprechen. Wie können Führungskräfte und Projektfachleute ihre Teams befähigen, Entscheidungen zu treffen, ohne die übergeordnete Strategie zu gefährden?

Denise Jarvie: Häufig wird die Wahl fälschlicherweise als Gegensatz zwischen zentralisierten Entscheidungen und vollständiger Autonomie dargestellt. Die wirksamsten Organisationen tun weder das eine noch das andere. Sie schaffen genügend Ausrichtung, damit Menschen gute lokale Entscheidungen treffen und gleichzeitig die gemeinsame strategische Richtung verfolgen können.

Entscheidungsbefugnisse sollten näher dort liegen, wo Wert entsteht. Das bedeutet aber nicht, dass jede Entscheidung dezentralisiert wird. Menschen brauchen Klarheit darüber, welche Entscheidungen sie selbst treffen, welche eine umfassendere Abstimmung erfordern und wann eskaliert werden muss.

Dafür braucht es klare Entscheidungsleitplanken: Welche Ergebnisse sollen erreicht werden? Welche Einschränkungen dürfen nicht verletzt werden? Welche Abwägungen sind akzeptabel? Was darf lokal entschieden werden und was muss unternehmensweit abgestimmt werden?

Die meisten Teams brauchen nicht mehr Genehmigungen, sondern mehr Klarheit. Außerdem sind Feedbackschleifen entscheidend. Gute Entscheidungen entstehen nicht dadurch, dass man über perfekte Informationen verfügt, sondern dadurch, dass man schnell lernt. Teams benötigen Sichtbarkeit über die Ergebnisse, damit sie kleine Fehler korrigieren können, bevor sie zu großen Fehlern werden.

Führungskräfte müssen außerdem ein Umfeld schaffen, in dem Risiken sichtbar gemacht und Annahmen infrage gestellt werden können. Schlechte Nachrichten sollten früh ausgesprochen werden. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Menschen die Wahrheit sagen können, damit die Organisation lernen kann.

Entscheidungsqualität lässt sich nicht durch Kontrolle skalieren, sondern durch Leitplanken, Feedbackschleifen, Vertrauen und psychologische Sicherheit.

Galen Low: Wie sieht das Ergebnis solcher Gespräche über Entscheidungsrechte aus? Ist es ein riesiges Register mit tausend Zeilen?

Denise Jarvie: Nein, nicht tausend Seiten und keine komplizierte Tabellenlandschaft. Einige Dinge müssen dokumentiert werden, aber wichtiger ist das Gespräch. Die richtigen Personen sollten gemeinsam klären, welche Entscheidungen häufig getroffen werden, wer sie treffen sollte, wann eskaliert werden muss und wann Teams selbst entscheiden können.

Man kann das als Arbeitsvereinbarung oder als Vereinbarung über Entscheidungsbefugnisse dokumentieren. Entscheidend ist, dass die Klarheit gemeinsam entsteht und nicht einfach per E-Mail verschickt wird.

Galen Low: Das ist ein weiterer Change-Management-Mechanismus. Delegation funktioniert nicht, wenn man Befugnisse überträgt, bei der ersten schlechten Entscheidung sofort wieder entzieht und daraus schließt, dass Dezentralisierung nicht funktioniert.

Denise Jarvie: Menschen brauchen Raum für Entwicklung. Niemand ist perfekt, und nicht jede Entscheidung wird perfekt sein. Man sollte den Rahmen schaffen, Feedbackschleifen einrichten, einige Dinge dokumentieren und beobachten, wie es sich entwickelt. Es ist kein einmaliger Vorgang.

Galen Low: Was kann eine Organisation tun, wenn Feedbackschleifen, psychologische Sicherheit und Entscheidungsfreiräume wiederholt nicht zu funktionieren scheinen?

Denise Jarvie: Wie bei jedem Geschäftsprozess wird nichts perfekt sein. Es hängt vom geschäftlichen Kontext, den Menschen im Team, der Art der Entscheidungen und der Risikobereitschaft ab. Man muss das Modell regelmäßig überprüfen, zusätzliche Unterstützung anbieten oder manche Leitplanken anpassen.

Es ist weder eine einmalige E-Mail noch ein einmaliges Gespräch. Man sollte gemeinsam prüfen, was funktioniert und was verbessert werden kann.

Galen Low: Vielleicht sollten Entscheidungsrechte auch dynamischer sein als starre Zuständigkeiten nach Jobtiteln. Die Feedbackschleife ist zugleich ein Lernprozess. Menschen lernen, gute Entscheidungen zu treffen, indem sie Entscheidungen treffen, Kontext verstehen, kommunizieren und üben.

Denise Jarvie: Es gibt selbstverständlich Entscheidungsmodelle und Schulungen, die helfen können. Aber du hast recht: Der Prozess ist nuanciert und dynamisch. Die Gespräche müssen fortgesetzt werden, wenn neue Erkenntnisse entstehen.

Galen Low: Lass uns auf die Softwareentwicklung eingehen. Agilität begann dort, und jetzt hilft sie Unternehmen, antifragile Strategien für Themen wie KI zu entwickeln. Gleichzeitig gehört die Softwareentwicklung zu den Bereichen, die durch KI besonders stark verändert werden. Was ist ein Bereich, in dem Fachleute in diesem Umfeld veränderungsbereit werden können?

Denise Jarvie: Die größte Veränderung besteht nicht nur darin, den Umgang mit KI-Werkzeugen zu lernen. Das ist wichtig, aber noch wichtiger ist es, auf einer höheren Ebene Urteilsvermögen auszuüben.

Softwarefachleute haben über Jahre hinweg Wert geschaffen, indem sie Ergebnisse produzierten: Code, Anforderungen, Testfälle und Dokumentation. KI wird zunehmend in der Lage sein, viele dieser Tätigkeiten zu unterstützen. Die knappe menschliche Fähigkeit wird daher etwas anderes sein.

Diejenigen, die erfolgreich sind, werden die richtigen Probleme definieren, Kundenbedürfnisse verstehen, Abwägungen treffen und technische Entscheidungen mit Geschäftsergebnissen verbinden können. Während KI mehr Umsetzung übernimmt, wandert der menschliche Wert nach vorne im Prozess.

Projektmanager, Product Owner, Architekten, Entwickler und technische Führungskräfte müssen zu besseren Übersetzern zwischen Strategie, Kundenbedürfnissen und Technologie werden. Es geht nicht mehr nur darum, Umsetzung zu verwalten oder effizienter zu liefern. Es geht darum, sicherzustellen, dass wir das richtige Problem lösen, bevor wir die Lösung optimieren.

Da KI die Umsetzung beschleunigt, verschiebt sich der Engpass von der Produktion von Arbeit hin zur Qualität der Entscheidungen. Deshalb gründen PMI und Agile Alliance eine Arbeitsgruppe zu KI und Softwareentwicklung, in der Praktiker gemeinsam untersuchen, wie sich Rollen und Fähigkeiten verändern.

Das bringt uns zu einer ursprünglichen Erkenntnis der Agilität zurück: Das Ziel war nie nur, Ergebnisse schneller zu produzieren. Es ging immer darum, schneller zu lernen und früher Wert zu liefern. KI erhöht unsere Umsetzungsgeschwindigkeit, beseitigt aber nicht die Notwendigkeit menschlichen Urteilsvermögens. Sie macht dieses Urteilsvermögen sogar wertvoller.

Wer doppelt so schnell in die falsche Richtung läuft, erreicht das falsche Ziel lediglich doppelt so schnell. Deshalb sollten sich Fachleute in der Softwareentwicklung weniger darauf konzentrieren, außergewöhnlich gut im Umgang mit KI zu werden, und stärker darauf, Kunden zu verstehen, Probleme zu formulieren und Arbeit mit Geschäftsergebnissen zu verbinden.

Galen Low: Das ist die Verbindung zu unserem gesamten Gespräch. Strategie braucht eine klare Absicht, und diese Absicht muss entlang der gesamten Kette verstanden werden. Wenn KI das Programmieren unterstützt, reicht es nicht, den Teams einfach zu sagen, sie sollen schneller arbeiten und mehr ausliefern.

Die eigentliche Absicht könnte lauten, Kunden schneller mehr Wert zu liefern, auf Feedback zu reagieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn diese Absicht verstanden wird, fühlt sich KI nicht nur wie eine Anweisung an, ein Werkzeug zu installieren und nicht mehr selbst zu programmieren. Sie wird zu einem Mittel, um gemeinsam bessere Ergebnisse zu erzielen.

Denise Jarvie: Das kann beängstigend sein, und viele Menschen machen sich Sorgen. Aber es wird unabhängig von der Entwicklung von KI einen Platz für Menschen geben. Je besser KI darin wird, Antworten zu erzeugen und Code zu erstellen, desto wichtiger wird es für Menschen, die richtigen Fragen zu stellen und ihr Urteilsvermögen einzusetzen.

Berufe entwickeln und verändern sich, aber das bedeutet nicht automatisch, dass Menschen ersetzt werden.

Galen Low: Denise, vielen Dank für dieses Gespräch. Zum Abschluss: Hast du eine Frage an mich?

Denise Jarvie: Da habe ich wahrscheinlich hundert Fragen, aber ich stelle dir eine. Welche Veränderungen im Projektmanagement oder in der digitalen Umsetzung unterschätzen wir deiner Meinung nach, während KI die Entwicklung und Bereitstellung von Software verändert?

Galen Low: Ich glaube, wir unterschätzen, wie stark die Zusammenarbeit zwischen Menschen künftig miteinander verschmelzen wird. Jobtitel halten uns oft zurück. Die Arbeitswelt hat viele Kompromisse geschaffen, um Menschen im industriellen Maßstab zu organisieren. Wir geben allen dieselbe Bezeichnung und nehmen an, dass sie dasselbe auf dieselbe Weise und im selben Tempo tun.

Jetzt haben wir die Möglichkeit, nicht mehr in solchen Formen zu arbeiten. Wir können Klarheit über Entscheidungsbefugnisse und unsere Zusammenarbeit schaffen, ohne Menschen in starre Rollen zu pressen.

Projektmanager sind Spezialisten für Umsetzung, aber sie sollten nicht die einzigen Personen sein, die das vermeintliche Geheimwissen der Umsetzung besitzen. Jeder sollte verstehen, wie Wert geliefert wird und welche Absicht dahintersteht. So werden Silos und Isolation reduziert und gemeinsame Arbeit mit mehr Klarheit möglich.

Denise Jarvie: Das gefällt mir. Du weißt, dass mir Klarheit besonders wichtig ist. Die Arbeit von Projektmanagern und anderen Fachleuten verschiebt sich zunehmend von der Koordination von Arbeit hin zur Steuerung von Entscheidungen – also dazu, gute Entscheidungen, Zusammenarbeit und Koordination sicherzustellen.

Galen Low: Wenn sich Hörer für die Arbeitsgruppen oder die aktuellen Aktivitäten der Agile Alliance interessieren, wo können sie mehr erfahren?

Denise Jarvie: Man findet mich auf LinkedIn. Mehr über die Agile Alliance gibt es unter agilealliance.org. Außerdem empfehle ich die aktuelle Arbeit des PMI. Das Manifest für unternehmensweite Agilität und der Bericht zur Lücke bei der Veränderungsbereitschaft sind kostenlos verfügbar.

Wer sich dafür interessiert, wie KI die Softwareentwicklung in Organisationen verändert, sollte die Arbeitsgruppe zu KI und Softwareentwicklung im Blick behalten. Schreib mir gerne, wenn du Interesse hast. PMI und Agile Alliance werden weitere Informationen teilen, während wir Menschen zusammenbringen und gemeinsam lernen.

Galen Low: Ihr setzt also die Feedbackschleife um.

Denise Jarvie: Genau das tun wir.

Galen Low: Es ist großartig zu sehen. Die aktuelle Forschung und die neuen Impulse von PMI und Agile Alliance sind wirklich stark. Sie schaffen mehr Klarheit darüber, womit wir in dieser Welt der Polykrise umgehen müssen.

Denise Jarvie: Das freut mich sehr. Die Zusammenarbeit zwischen PMI und Agile Alliance ist großartig. Wir führen Vordenkerarbeit, Marktforschung und Rückmeldungen aus der Praxis zusammen. Ich bin sehr stolz auf diese Arbeit und gespannt darauf, was in diesem Jahr noch entsteht.

Galen Low: Denise, vielen Dank noch einmal.

Denise Jarvie: Vielen Dank, dass ich dabei sein durfte, Galen. Es hat wirklich großen Spaß gemacht.

Galen Low: Das war die heutige Folge des Podcasts von The Digital Project Manager. Wenn dir dieses Gespräch gefallen hat, abonniere den Podcast dort, wo du zuhörst.

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