Wie man Führungskräften Einblick in strategische Initiativen gibt, ohne mehr Berichte zu erstellen

Galen Low: Strategische Initiativen sind das wichtigste Mittel, mit dem Organisationen Abteilungen zusammenbringen, um Veränderungen zu bewirken, die das Unternehmen voranbringen. Aber aus irgendeinem Grund scheinen sie immer ins Stocken zu geraten. Manchmal liegt es an konkurrierenden Prioritäten oder daran, dass Führungsteams dazu neigen, ihren Mitarbeitenden mehr aufzubürden, als diese bewältigen können.

Aber oft liegt es daran, dass die richtigen Informationen nicht zum richtigen Zeitpunkt und auf eine Weise sichtbar gemacht wurden, die Teams, Abteilungsleitungen und verantwortlichen Führungskräften genügend Zeit zum Reagieren gegeben hätte. Und noch schlimmer: Häufig waren die richtigen Informationen tatsächlich verfügbar, aber in einem der 27 Tools verborgen, die von den verschiedenen Teams genutzt wurden.

Was ist die Antwort? Wie können Programmmanager und Verantwortliche für Initiativen eine bessere Transparenz für verantwortliche Führungskräfte schaffen, ohne das Gefühl zu haben, sich jedes Teamgespräch merken zu müssen? Um diese Frage zu beantworten, habe ich eine ehemalige Programmmanagerin bei Uber eingeladen, die heute eine Plattform entwickelt, mit der sich das Transparenzproblem lösen lässt, ohne die Arbeitsweise von Teams zu beeinträchtigen.

Wir sprechen darüber, warum die Kommunikation zusammenbricht, wenn Informationen die Hierarchie nach oben durchlaufen, welche Informationen für welche Stakeholdergruppen wichtig sind und wie das Verständnis des größeren Zusammenhangs die Beziehung zwischen Programmmanagern und verantwortlichen Führungskräften von einer gegensätzlichen Rivalität zu einer vertrauensvollen Partnerschaft verändern kann. Ich hoffe, die Folge gefällt euch.

Willkommen beim Podcast des Digital Project Manager – der Sendung, die Führungskräften in der Umsetzung hilft, im Zeitalter der KI intelligenter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihre Teams selbstbewusst zu führen. Ich bin Galen, und jede Woche beschäftigen wir uns mit Strategien aus der Praxis, neuen Trends, bewährten Frameworks und gelegentlich auch mit einer Kriegsgeschichte von den Projektfronten.

Ganz gleich, ob du umfangreiche Transformationsprojekte steuerst, KI-Arbeitsabläufe koordinierst oder einfach nur versuchst, das Chaos unter Kontrolle zu halten – du bist hier richtig. Und wenn dir gefällt, was du in letzter Zeit von uns gehört hast, dann folge uns bitte dort, wo du uns findest, und hinterlasse uns vielleicht sogar eine Bewertung. Gut, dann legen wir los.

Heute bei mir ist Maria Delgado Oliveros, Gründerin von glidiffy und Führungskraft im Programmmanagement, die unter anderem bei Uber, Hexagon PPM und Chime gearbeitet hat. Maria hat den größten Teil ihrer Karriere damit verbracht, Organisationen dabei zu helfen, Strategie und Umsetzung miteinander zu verbinden: herauszufinden, wie Ziele zu Roadmaps werden, wie Arbeit teamübergreifend koordiniert wird und – besonders wichtig – wie Führungskräfte genügend Transparenz erhalten, um gute Entscheidungen zu treffen, bevor bereits etwas schiefgelaufen ist.

Mit glidiffy geht Maria das uralte Problem an, Transparenz in ansonsten undurchsichtige, abteilungsübergreifende Initiativen zu bringen, ohne mehrere Abteilungen und Teams zum Wechsel ihrer Tools zu zwingen.

Maria, danke, dass du heute dabei bist.

Maria Delgado Oliveros: Vielen Dank, Galen, dass du mich heute eingeladen hast. Ich freue mich sehr, hier zu sein.

Galen Low: Hier ist die kleine Roadmap, die ich heute für uns skizziert habe.

Zuerst wollte ich dir eine etwas provokante Frage stellen, auf deren Beantwortung meine Zuhörer sicherlich gespannt sind. Danach wollte ich diese Frage als Ausgangspunkt nutzen, um darüber zu sprechen, warum strategische Initiativen so anspruchsvoll sind, ob Tools die Antwort darstellen und wie Teams fundierte Entscheidungen unterstützen können, damit ihre Initiativen tatsächlich umgesetzt werden, anstatt in der Fortschrittswarteschleife stecken zu bleiben.

Wie klingt das für dich?

Maria Delgado Oliveros: Das klingt großartig. Legen wir los.

Galen Low: Wunderbar. Tauchen wir ein. Ich werde die Szene mit etwas Schärfe und Würze setzen, aber lass mich von vorne anfangen, denn meine Zuhörer sind eine Mischung aus Projektfachleuten und erfahrenen Führungskräften aus dem Geschäftsbereich. In beiden Fällen gelten Projekte und Initiativen als zentrale Bestandteile der Transformation – sozusagen als Maschinenraum.

Aber in vielen Fällen werden Projekte und Initiativen nicht auf dieselbe Weise behandelt – weder von Führungsteams noch von Umsetzungsteams, Führungskräfte-Coaches und so weiter. Deshalb lautet meine Frage: Sind strategische Initiativen einfach Projekte, die sich hinter einem schicken Namen verstecken? Was haben sie gemeinsam, und was unterscheidet sie voneinander?

Maria Delgado Oliveros: Nein, eigentlich sind sie nicht dasselbe. Sie können sich etwas ähneln und ähnlich klingen, aber sie sind es nicht. Eine strategische Initiative steht stärker mit der Führungsebene in Verbindung: Wohin will das Unternehmen? Was ist das Ergebnis oder die Priorität des Unternehmens? Damit sind sie eindeutig verbunden.

Bei einem Projekt kann es sich um etwas Operatives handeln, einfach um einen Teil der Umsetzung. Es hat ein Ergebnis – Initiativen natürlich auch –, aber Projekte können innerhalb eines einzelnen Teams stattfinden. Der Umfang einer strategischen Initiative reicht dagegen über mehrere Bereiche hinweg. Es handelt sich also um eine viel umfassendere Art von Initiative, die mehrere verschiedene Funktionen einbezieht.

Damit ein Unternehmen beispielsweise eine strategische Initiative umsetzen kann, müssen all diese unterschiedlichen Teams daran beteiligt sein und sich an der Priorität des Unternehmens ausrichten.

Galen Low: Ich mag, wie du das formulierst, denn du hast recht: Ein Projekt kann innerhalb einer Abteilung angesiedelt sein.

Es ist nicht unbedingt das Tagesgeschäft, aber es ist ziemlich nah daran. Menschen, die es gewohnt sind, zusammenzuarbeiten, die dieselbe Sprache sprechen, die dieselbe Sichtweise haben und das Unternehmen auf eine bestimmte Weise betrachten. Aber ich mag, was du darüber gesagt hast, dass eine Initiative bereichsübergreifend ist.

Alle müssen also in dieselbe Richtung rudern. Und dabei handelt es sich nicht unbedingt um Gruppen von Menschen, die es gewohnt sind, in dieselbe Richtung zu rudern. Außerdem sagst du meiner Meinung nach, dass es sich um eine neue Richtung handelt. Es ist nicht einfach das Übliche. Oft ist es beinahe eine Veränderung oder Verstärkung der Strategie, um das Unternehmen als Ganzes zu verändern.

Maria Delgado Oliveros: Genau. Es steht damit in Verbindung, wohin sich das Unternehmen als Ganzes entwickeln will und was seine eigentliche Priorität ist. Eine wichtige Ergänzung ist, dass eine strategische Initiative mehrere darunterliegende Projekte und sogar Programme umfassen kann. Es kann sich also um eine enorme Arbeitsmenge handeln, die sich über Monate, manchmal sogar Jahre erstreckt.

Das hängt wirklich davon ab, wohin sich das Unternehmen entwickeln will und in welcher Phase es sich befindet. Strategische Initiativen stehen eng mit der Führungsebene in Verbindung. Sie entscheidet, was für das Unternehmen wichtig ist und wie es dorthin gelangen soll. Ein Projekt ist dagegen eine unabhängige Arbeitsmenge für ein einzelnes Team, die abgeschlossen wird, bevor man sich der nächsten Aufgabe zuwendet.

Galen Low: Ich glaube, du hast gerade erklärt, warum das so kompliziert ist. Ich wollte dich später ohnehin noch danach fragen, vielleicht auf eine etwas andere Weise, aber diese Art von Architektur – ich glaube, so sollte ich es nennen – ist entscheidend. Es können viele Projekte sein, die zusammenarbeiten. Wir würden das normalerweise als Programm bezeichnen oder als Portfolio verschiedener Dinge, von denen einige zu unterschiedlichen Zeitpunkten beginnen und enden.

Wenn du an diesen Projekten arbeitest, erkennst du möglicherweise nicht einmal die ganze Breite und den Umfang der Initiative, in die sie eingebettet sind. Und als du die mehrjährige Perspektive erwähnt hast: Ich habe in vielen kleinen, sehr schnelllebigen und sehr ungeduldigen Organisationen gearbeitet. Dort planen wir maximal drei Jahre im Voraus.

Alles, was darüber hinausgeht, ist etwas, für das wir Ambitionen haben können, aber nicht unbedingt Details. Auf diese Idee möchte ich eingehen, insbesondere auf deine Erfahrungen bei anderen Organisationen, bei denen du gearbeitet hast. Das sind große Vorhaben. Sie dauern nicht ein Quartal.

Sie entsprechen nicht einmal unbedingt dem jährlichen Strategieplan, den wir innerhalb von zwölf Monaten vollständig abschließen wollen. Manche dieser Vorhaben sind transformativ und brauchen Zeit.

Maria Delgado Oliveros: Ja, und ich glaube, du hast gerade einen wichtigen Punkt angesprochen: die strategische Planung.

Sie ist ein sehr wichtiger Bestandteil. Du kannst einen Plan für ein Jahr erstellen, weil du eine Vision haben möchtest. Du weißt als Unternehmen, wohin du unterwegs bist oder wohin du vermutlich unterwegs sein wirst. Aber du musst diesen Plan jedes Quartal überprüfen. Sind wir noch auf Kurs? Setzen wir die Dinge, deren Umsetzung wir zugesagt haben, tatsächlich um?

Bewegen wir etwas voran oder nicht? Und wie entwickelt sich der Markt gleichzeitig? Du berücksichtigst mehrere Dinge zur selben Zeit. Genau deshalb muss die Umsetzung weiterhin an der Strategie ausgerichtet bleiben, die tatsächlich festgelegt wurde.

Galen Low: Ja.

Es gibt also Kontrollpunkte, um sicherzustellen, dass wir weiterhin auf dem richtigen Kurs sind. Nicht nur intern: Verstehen wir, auf welchem Kurs wir sein müssen? Folgen wir dem Plan? Sondern auch: Sollte sich der Plan aufgrund äußerer Faktoren ändern? Das ist vielleicht eine gute Überleitung. Ich frage mich, ob wir etwas herauszoomen können, denn du hast deine berufliche Arbeit und dein aktuelles Vorhaben darauf ausgerichtet, strategische Initiativen umzusetzen.

Du baust sogar eine Plattform wie glidiffy rund um die Idee, strategische Initiativen reibungsloser zu machen. Lass uns den Markt und Initiativen allgemein betrachten. Warum sind strategische Initiativen gerade jetzt so wichtig?

Nicht aus historischer Sicht, sondern in diesem Moment. Und was steht auf dem Spiel, wenn Organisationen das nicht richtig hinbekommen – wenn sie ihre Teams nicht dazu bringen können, Initiativen planmäßig umzusetzen, oder wenn sie nicht darauf hören können, was um sie herum auf dem Markt geschieht, sondern mehrere Jahre lang einfach Schritt für Schritt einem festen Ablauf folgen?

Maria Delgado Oliveros: Ehrlich gesagt liegt der Grund für ihre Bedeutung meiner Meinung nach darin, dass sie bestimmen, wohin wir das Unternehmen führen wollen. Wenn wir uns nicht darauf konzentrieren, können wir dieses Ziel nicht erreichen. Wir planen also auf Grundlage all der Dinge, die wir umsetzen müssen.

Wachsen wir? Versuchen wir, mehr Kunden zu gewinnen? Wollen wir höhere Umsätze erzielen? Auf welche Dinge wollen wir uns in einem bestimmten Zeitraum wirklich konzentrieren? Wenn du diese Strategie hast, musst du anschließend festlegen, wie du sie umsetzen wirst.

Wie viele Teams müssen dabei zusammenarbeiten? Das ist ein wichtiger Teil, weil du das Unternehmen voranbringst, anstatt zu sagen: „Wir machen einfach alles gleichzeitig.“ Wenn du zu viele Dinge gleichzeitig tust, kommst du nicht voran. Das ist meiner Meinung nach der wichtigste Punkt.

Kompliziert wird es bei der Umsetzung. Nehmen wir an, du hast deine Strategie bereits dem gesamten Unternehmen mitgeteilt. Es ist sehr wichtig, dass alle an Bord sind und wissen, was geschieht. Worauf arbeiten wir als Ganzes hin? Und welche Teams werden dabei zusammenarbeiten?

Verantwortlichkeiten sind ein sehr wichtiger Bestandteil. Wer ist rechenschaftspflichtig? Wer ist verantwortlich? Wen müssen wir konsultieren und wer muss informiert werden? Wir müssen genau wissen, wie sich diese Dinge entwickeln werden und was wir umsetzen müssen.

Aber die Umsetzung driftet sehr schnell ab. Ich gebe dir ein konkretes Beispiel. Besonders in Technologieunternehmen hast du ein Entwicklerteam, außerdem arbeitet das Marketing mit, ebenso Programmmanagement, Produktmanagement und viele weitere Teams, um mehrere verschiedene Projekte für diese große Initiative zu liefern.

Weil die Tools nicht miteinander verbunden sind, werden Probleme unsichtbar. Ein Entwickler arbeitet vielleicht an einer Aufgabe mit niedriger Priorität, zu der er sich nie verpflichtet hat. Niemand kann das sehen, weil das Team sein eigenes Board hat und niemand kontrolliert, was dort geschieht. Die Tools sind heute also nicht miteinander verbunden und bieten keine einheitliche Transparenz.

Seien wir ehrlich: In großen Organisationen alle auf ein einziges Tool umzustellen, ist nahezu unmöglich und dauert ewig. Es kann funktionieren, aber es ist nicht der effizienteste Weg. 47 Prozent der Teams haben tatsächlich Schwierigkeiten, Informationen über mehrere verschiedene Tools hinweg zu finden.

Menschen verlieren etwa 60 Prozent ihrer Zeit allein durch Koordination. Welches Tool muss ich verwenden? Welche Informationen befinden sich dort? Und wie verbinde ich all diese Punkte? Das wirkt sich letztlich natürlich auf den Umsatz des Unternehmens aus.

Galen Low: Es ist wirklich interessant, dass du die Transparenz ansprichst.

Dabei gibt es zwei Probleme. Ich denke: „Gut, was ist dann die Lösung?“ Denn ich stimme dir zu. Viele Organisationen sagen derzeit: „Damit wir die benötigte Transparenz erhalten, alle im Gleichschritt arbeiten und Dinge erkennen können, die sonst unsichtbar blieben, müssen wir auf eine konsolidierte Plattform wechseln.“

Alle müssen auf dieselbe Weise arbeiten. Wir müssen neue Standardarbeitsanweisungen einführen, das gesamte Veränderungsmanagement durchführen und die Nutzung durchsetzen. Das kann Jahre dauern. Genau genommen könnte das selbst eine strategische Initiative sein: die Geschäftsinformationen zu schaffen, die das Unternehmen voranbringen.

Aber in vielen Fällen ist das langsam. Du hast erwähnt, dass es ein sehr langsamer Prozess ist, ein Problem zu lösen, das normalerweise entsteht, weil wir schnell handeln müssen. Und auch ich kann mich damit identifizieren. Selbst in einer kleineren Organisation haben wir sehr viele Tools.

Viele Teams und Abteilungen verwenden unterschiedliche Tools und arbeiten auf unterschiedliche Weise – unterschiedliche Projektmanagementsoftware und unterschiedliche Arten, diese Software zu nutzen. Einerseits ist das natürlich ebenfalls Chaos. Der Wechsel zu einer konsolidierten Plattform ist vielleicht nicht die richtige Antwort oder dauert zumindest länger, als wir möchten.

Die Frage lautet also: Was tun wir in der Zwischenzeit? Können wir etwas tun, um das Transparenzproblem zu lösen, ohne die Arbeitsweise aller Beteiligten gleichzeitig zu verändern?

Maria Delgado Oliveros: Genau damit habe ich begonnen, mich intensiv zu beschäftigen.

Denn ich habe es selbst erlebt. Ein Team nutzte Asana. Das Marketingteam verwendete Asana, um seine eigenen Projekte zu verfolgen, die mit den großen Initiativen verbunden waren, die wir vorantrieben. Ein anderes Team, das Entwicklungsteam, arbeitete mit Jira.

Ein weiteres Team verwendete Tabellen, während ich Notion nutzte. Damit hatten wir bereits vier Tools. Aber seien wir ehrlich: Jeden Tag finden Gespräche in Slack statt. Jetzt kommt also noch die Kommunikation hinzu, und weitere Kommunikation läuft über E-Mail. Wie viel verbindest du tatsächlich miteinander?

Als Programmmanager besteht dein Hauptziel darin, genau zu wissen, wo alles steht, welchen Risiken wir gerade ausgesetzt sind und wie wir diese lösen, ohne unsere Ergebnisse zu beeinträchtigen. Wir müssen Informationen nach oben kommunizieren und zusammenführen können: „Hier stehen wir. So läuft es. Das ist das Risiko, das wir sehen. Und wenn wir nichts unternehmen, wird Folgendes geschehen.“

Ich habe oft erlebt, dass wir uns zu 15 Projekten verpflichtet hatten, die Teil einer strategischen Initiative waren. Wir sagten: „Okay, wir setzen das um.“ Und anschließend schlossen wir fünf ab.

Dann fragten wir uns: „Wie sollen wir das schaffen?“ Am Ende machten sie etwas anderes, obwohl dies die Ziele waren, zu denen wir uns verpflichtet hatten. Wir bewegten nichts so voran, wie wir gedacht hatten. Also begann ich zunächst, Notion zu verwenden und als einzelne Person alle Punkte miteinander zu verbinden.

Wo liegen die Abhängigkeiten? Wie hängt dieses Projekt von einem anderen ab? Wenn dies geschieht, welche Auswirkungen hat es? Ich führte alles an einem Ort zusammen und konnte sagen: „Das Analytics-Team hat dafür keine Kapazität. Wenn wir es trotzdem umsetzen wollen, müssen wir einen Zielkonflikt akzeptieren.“ Wenn wir eine Änderung vornehmen müssen, brauchen wir einen Zielkonflikt, weil wir wissen müssen, welche Auswirkungen sie haben wird.

Und weißt du was? Ich stellte fest, dass dies sehr gut funktionierte, weil alle Informationen zentralisiert wurden – auch wenn ich die Last trug, alle Punkte miteinander zu verbinden. Die Transparenz war unglaublich. Wir gingen von 15 zugesagten und fünf abgeschlossenen Projekten dazu über, 20 Projekte im selben Zeitraum abzuschließen.

Galen Low: Das ist beeindruckend.

Maria Delgado Oliveros: Das ist viermal so viel wie anfangs. Es gibt also einen Weg, aber heute fehlen uns die Systeme, die das automatisch erledigen können. Das war der Grund, warum ich begonnen habe, an glidiffy zu arbeiten. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass jedes Unternehmen sehr viele Tools hat und die Teams diese nicht einfach aufgeben werden.

Auch die Führungsebene versucht nicht, das durchzusetzen, denn die Lernkurve ist enorm, die notwendigen Investitionen sind sehr hoch und es dauert sehr lange. Ein Unternehmen, mit dem ich gesprochen habe, brauchte allein für die Einführung in einem Team eineinhalb Jahre.

Es muss also einen Weg geben, alle Tools, die Teams heute verwenden, miteinander zu verbinden, diese Transparenz zu schaffen und schnell eine Zusammenfassung für Führungskräfte zu erstellen. So wissen Führungskräfte, wo die Dinge stehen und was für sie wirklich wichtig ist, damit sie rechtzeitig Entscheidungen treffen können.

Anstatt später zu sagen: „Niemand hat mir das gesagt, jetzt liegen wir damit zurück und müssen einen großen Launch um einen oder zwei Monate verschieben.“ Du hattest den Umsatz bereits für einen bestimmten Zeitraum prognostiziert, und nun wirst du ihn verfehlen.

Mit glidiffy verbinden wir all diese Punkte, damit Menschen Abhängigkeiten und Risiken erkennen können. Wir erfassen auch Gespräche in Slack, die sich auf Projekte auswirken, aber nie wieder in einem Jira-Ticket festgehalten werden. Wir schaffen Transparenz, damit Menschen alle Informationen haben, die sie benötigen, um weiter voranzukommen und rechtzeitig auf Probleme hinzuweisen.

Galen Low: Das gefällt mir. Lass mich prüfen, ob ich es richtig verstanden habe: Du als Einzelperson hast diese Dinge miteinander verknüpft. Du bittest deine Teams nicht, dieselbe Plattform zu verwenden, sondern machst die Dinge sichtbar, die rechtzeitig sichtbar werden müssen.

Ich könnte in viele Richtungen weitergehen, aber genau das ist wertvoll. Eine der ersten Fragen lautet normalerweise: „Können wir das automatisieren?“ Plattformen führen Informationen oft über eine Programmierschnittstelle zusammen, sodass alles an einem Ort verfügbar ist. Das ist jedoch eher die administrative Seite und nicht unbedingt die erzählerische Seite, die wertvoll ist, wenn du diese Rolle übernimmst.

glidiffy soll in dieser Gleichung also das „Du“ sein: „Was ist aus all diesen Tools wichtig, und was kann ich sichtbar machen?“ Die Plattform entscheidet anschließend, wie die Informationen für die Person sichtbar gemacht werden, die für die strategische Initiative verantwortlich ist. Das kann ein ausgebildeter Projektmanager sein – oder auch nicht. In manchen Fällen ist es eher die verantwortliche Führungskraft, die an der strategischen Planung beteiligt ist und die Informationen erhält, um rechtzeitig Entscheidungen treffen zu können.

Maria Delgado Oliveros: Ja. Und seien wir ehrlich: Ich habe zu oft erlebt, dass alle dazu gedrängt werden, Aktualisierungen in sämtlichen Tools vorzunehmen. Dadurch wird die Arbeit immer wieder dupliziert. Man muss jede Woche alle Tools aktualisieren, damit man ein klares Bild erhält.

Einmal pro Woche? Was ist, wenn letzte Woche etwas passiert ist und ich es erst eine Woche später bemerke? Oder vielleicht erst in der monatlichen Geschäftsbesprechung? Das ist letztlich nicht effizient, weil wir weiterhin zurückfallen und niemand in der Lage ist, Probleme sofort zu beheben.

Projekt- und Programmmanager verschwenden sehr viel wertvolle – und nebenbei bemerkt teure – Zeit damit, Informationen aus mehreren Tools zusammenzutragen, obwohl sie diese Zeit eigentlich in die Lösung der Probleme investieren könnten.

Galen Low: Dieser Abschnitt wird von Fingerprint präsentiert. Jeder Besucher deiner Plattform sieht zunächst gleich aus. Kannst du ihm vertrauen oder stellt er eine Bedrohung dar? Fingerprint erkennt Bots, KI-Agenten, VPNs, Manipulationen und mehr als 100 weitere einzigartige Signale, um dir dauerhaftes Risikobewertung und Bedrohungserkennung in Echtzeit zu bieten. Auch wenn menschliche und agentenbasierte Aktivitäten miteinander verschmelzen, kannst du verdächtigen Datenverkehr schneller erkennen und sicherere Websites und Apps entwickeln. Mehr als 6.000 Unternehmen verlassen sich täglich auf Fingerprint. Schließe dich ihnen jetzt unter fingerprint.com an.

Und nun zurück zur Sendung.

Das Szenario, das ich mir vorstelle, sieht so aus: Du bist weiterhin da, aber du hast ein Tool wie glidiffy, das Informationen zusammenführt. Du musst nicht mehr danach suchen. Viele Zuhörer atmen jetzt vermutlich erleichtert auf, denn unabhängig davon, ob sie Projektmanager sind oder nicht, müssen sie wahrscheinlich genau das tun und hassen es vermutlich.

Dieses ganze „Gehe in diese Plattform, kopiere diese Zahl und mache das jede Woche, bevor du sie in diese Tabelle einträgst“. Sprich noch etwas darüber, welche Rolle der Projektmanager anschließend bei der Suche nach Lösungen für diese Probleme einnimmt. Die Bereitstellung von Informationen möchte ich später noch einmal aufgreifen.

Welche Rolle übernimmt der Projekt- oder Programmmanager dann bei der Lösung der Probleme?

Maria Delgado Oliveros: Ehrlich gesagt ist genau das die eigentliche Rolle. Ich habe schon erlebt, dass Menschen sagen: „Wir sind glorifizierte Sekretäre.“ Ich möchte sicherstellen, dass alle verstehen, dass wir das nicht sind.

Wir versuchen, das vollständige Bild zu verstehen, damit die Umsetzung reibungslos erfolgt. Das ist eine sehr operative Rolle. Ich scherze darüber immer: Zuerst sind wir Influencer, weil wir Menschen durch unsere Autorität beeinflussen müssen. Alle müssen wissen, wie sie arbeiten sollen.

Wir entwickeln Betriebsmodelle, was sehr wichtig ist. Du musst verstehen, wie ein Team tatsächlich arbeitet, damit du dich ständig anpassen kannst. Natürlich kannst du Standards haben, aber jedes Team ist anders.

In einem technischen Team eines Technologieunternehmens konzentriert sich das Produktteam auf die Vision und darauf, wie die Strategie für den nächsten Launch umgesetzt wird. Die Entwicklung implementiert diese Strategie. Das Marketing bringt das Produkt auf den Markt. Analytics analysiert die eingehenden Daten, damit wir gut informiert sind. Das Design stellt sicher, dass Menschen sinnvoll auf das Tool oder das erstellte Produkt zugreifen können.

Und dann gibt es das Projekt- oder Programmmanagement mit seiner sehr operativen Rolle. Ich nenne es den Mini-COO dieser Organisation. Denn genau das sind wir. Wir entwickeln das Betriebsmodell, betrachten die Risiken, überlegen, wie wir sie mindern und wie wir Informationen eskalieren können. Anschließend stellen wir sicher, dass alle die Informationen erhalten, die sie benötigen.

Die Führungsebene, mit der wir täglich arbeiten, braucht andere Informationen als die nächste Ebene – etwa ein Vizepräsident oder die Geschäftsleitung. Alle benötigen unterschiedliche Informationen, und wir passen diese Informationen ständig an.

Ich war in Besprechungen, die zu den teuersten meines Lebens gehörten. Vizepräsidenten, Direktoren, Projektmanager, Programmmanager, Produktmanager und Entwicklungsteams – mehr als 40 oder 50 Personen – überprüften gemeinsam ein Dokument, um herauszufinden, wo die Dinge stehen, weil der Vizepräsident diese Informationen benötigte, um sie einer Führungskraft auf C-Ebene zu erklären.

Wie viel Geld geben wir dafür aus? Alle müssen zusammenkommen, falls jemand eine Frage hat. Dabei sind die Informationen bereits überall vorhanden: in den Meetings, die wir aufzeichnen, und in all den anderen Quellen. Wenn wir diese Informationen zusammenführen und richtig miteinander verknüpfen, kennen wir die relevanten Fakten.

Heute gibt es zwar KI-Tools, die sich mit anderen Tools verbinden, aber diese liefern lediglich Zusammenfassungen. Unser Ansatz ist darauf spezialisiert, zu zeigen, wie wir strategische Initiativen über verschiedene Funktionen und Tools hinweg vorantreiben, damit wir jederzeit wissen, wo die Dinge stehen.

Galen Low: Genau das gefällt mir an deiner Aussage.

Ich mag den Vergleich mit dem Mini-COO. Er spricht mich mehr an als die Behauptung, Projektmanager seien CEOs ihrer eigenen Projekte. Diesem Vergleich glaube ich nur bedingt. Er hat viele Schwächen. Die COO-Idee – das Betriebsmodell für diese Projektteams und Programme zu entwickeln und sie zusammenzubringen – ist meiner Meinung nach das Hauptziel.

Unser Wert besteht nicht darin, Notizen zu machen oder Informationen zusammenzutragen. Wir können Probleme lösen, aber bei strategischen Initiativen nicht nur auf Projektebene. Wir müssen das große Ganze verstehen: nicht nur das Projekt, sondern auch seine Einbettung in die Strategie und seine Auswirkungen.

Was steht hier wirklich auf dem Spiel? Es ist leicht, sich im Tagesgeschäft zu verlieren und einzelne kleine Probleme zu lösen. Aber bei strategischen Initiativen geht es darum, das noch größere Bild hinter der täglichen Arbeit zu verstehen.

Manchmal werden Entscheidungen und Probleme anders behandelt, wenn man sie durch diese größere Perspektive betrachtet. Wenn du herauszoomst, sagst du vielleicht: „Ja, wir könnten diesen Fehler beheben. Das würde zwei Wochen dauern und den Launch verzögern. Aber welche Auswirkungen hätte das auf alles andere? Was könnten wir stattdessen tun, um die Strategie des Unternehmens voranzubringen, und wie kann ich diese Entscheidungen unterstützen?“

Dann kommen wir zu dem Punkt, an dem ich ohnehin ansetzen wollte: Es gibt sehr viele Informationen, und du kannst nicht einfach alles sichtbar machen. Du kannst nicht die Notizen aus jedem Meeting zusammenfassen, sie einem Vizepräsidenten vorlegen und erwarten, dass er sofort versteht, wo alles steht. Und auch die Dashboards, die wir jede Woche durch Kopieren und Einfügen von Zahlen erstellen, erzählen nicht unbedingt die ganze Geschichte.

Welche Kennzahlen, Daten oder Informationen sollten Führungskräfte in der Umsetzung, Programmmanager, Projektmanager und Abteilungsleitungen, die nach oben berichten müssen, bereitstellen, damit ihre Führungskraft mit den richtigen Informationen in die monatliche Geschäftsbesprechung oder die Quartalsplanung gehen kann?

Welche Dinge sind vielleicht weniger offensichtlich oder weniger standardisiert, die wir unseren Vorgesetzten bereitstellen müssen, um sie gut zu unterstützen und den Erfolg der strategischen Initiative sicherzustellen – und nicht nur zu sagen, dass mein kleiner Projektbereich gut läuft?

Maria Delgado Oliveros: Ich stelle es mir folgendermaßen vor.

Erstens brauchen wir eine kurze Zusammenfassung: Worum geht es bei dieser Initiative? So haben wir eine ständige Erinnerung daran. Dann müssen wir wissen, wo wir zu diesem Zeitpunkt stehen. Es wird hoffentlich nicht genauso sein wie in der vergangenen Woche. Wo stehen wir also aktuell?

Anschließend müssen wir verstehen, welche Erfolge wir erzielt haben und welche Risiken bestehen. Die Risiken sind sogar wichtiger als die Erfolge. Ja, Erfolge müssen gefeiert werden, aber Risiken können uns daran hindern, voranzukommen. Welche Risiken gibt es? Welche Probleme sehen wir?

Unternehmen wir etwas, um sie zu lösen? Welche Maßnahmen zur Risikominderung ergreifen wir? Und wenn wir keine Lösung haben: Wer muss eine Entscheidung treffen, damit wir weiter vorankommen können?

Der letzte Teil besteht darin, zu verstehen, wie diese Arbeit mit den OKRs oder KPIs zusammenhängt. Manche Organisationen verwenden OKRs, andere nicht. Am Ende hängt jedoch alles mit den Zielen zusammen, ganz gleich, wie wir sie nennen.

Das ist die Auswirkung. Wir müssen wissen, wie weit wir vorangekommen sind, wie viel noch vor uns liegt und mit welchen Problemen wir aktuell konfrontiert sind, damit wir sie lösen können.

Hier kommt die Entscheidungsfindung ins Spiel. Das ist für einen Vizepräsidenten wichtig und anschließend für die Führungsebene auf C-Ebene. Warum ist es wichtig? Weil es letztlich an den Vorstand zurückgeht. Der Vorstand hat sich eindeutig dazu verpflichtet, bestimmte Ergebnisse zu liefern. Wenn das nicht möglich sein wird, muss die Kommunikation frühzeitig beginnen. Deshalb müssen wir diese Informationen auf allen Ebenen kontinuierlich bereitstellen.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Es geht um dieses Verständnis. Menschen sprechen vom „Managen nach oben“. Dem widerspreche ich nicht, aber man muss auch genau verstehen, was mit Informationen geschieht, wenn sie zur Vizepräsidentenebene, zur Geschäftsleitung und zum Vorstand weitergegeben werden.

Wir Programmmanager neigen manchmal dazu, das Team zu schützen, die Arbeit zu verteidigen und die Geschichte in einem positiven Licht darzustellen. Wir weisen auf Risiken hin, aber oft nur im Hinblick auf die Umsetzung unseres Projekts oder Programms.

Dabei müssen wir die Perspektive der Person verstehen, die vor ihren Kolleginnen und Kollegen stehen und sagen muss: „Hier sind einige Risiken. Das könnte uns zurückhalten. Das brauchen wir.“ Sie muss dafür eintreten oder Fragen dazu beantworten können.

Das erfordert ein bestimmtes Gespür dafür, was mit den Informationen geschieht – statt einfach alles ungefiltert an den Sponsor weiterzugeben und zu sagen: „Viel Glück, bis bald.“ Wir müssen verstehen, wie wir diese Person erfolgreich machen und wie sich die Informationen auf den Gesamtplan auswirken.

Es geht nicht nur um ein Projekt, ein Programm oder ein Portfolio von Projekten. Es geht um eine Strategie, an der wir alle gemeinsam arbeiten. Deshalb ist es für uns sehr wichtig zu wissen, wie die Informationen genutzt werden, damit sich die Strategie verwirklichen kann und wir alle erfolgreich sind.

Maria Delgado Oliveros: Du hast einen wichtigen Punkt angesprochen. Vergleichen wir eine schlechte mit einer guten Vorgehensweise.

Eine schlechte Vorgehensweise wäre, dass ich auftauche und sage: „Wir haben ein Problem. Das geschieht gerade, und das wird passieren.“ Dann kommt dein Vizepräsident und fragt: „Warum haben wir das nicht schon vor einer Woche gesehen?“ Und ich antworte: „Niemand hat es mir gesagt.“

Projekte verzögern sich ständig. Nur weil wir das schon oft erlebt haben, bedeutet das nicht, dass es richtig ist. Wir machen unseren Job nicht richtig, wenn wir den vollständigen Zusammenhang nicht verstehen und dadurch die Auswirkungen des Problems nicht erkennen.

Eine gute Vorgehensweise besteht darin, dass ich das vollständige Bild verstehe. Ich weiß, wozu wir uns verpflichtet haben. Ich weiß, welche Auswirkungen wir auf das Unternehmen haben. Dadurch kann ich sagen: „Diese Aufgabe hätte nie übernommen werden dürfen, weil sie eine niedrige Priorität hat.“ Oder: „Ich schütze das Team davor, daran zu arbeiten.“

Ich kann eskalieren und fragen: „Übernehmen wir diese Arbeit oder nicht? Und wenn ja, welche andere Arbeit stufen wir dafür zurück?“ Geschäftsverständnis ist daher entscheidend. Genau deshalb sage ich immer wieder: Wir sind keine glorifizierten Protokollschreiber oder Sekretäre.

Wir müssen das vollständige Bild verstehen, damit wir den Betrieb steuern und die Dinge liefern können, zu denen wir uns verpflichtet haben.

Galen Low: Das gefällt mir, ebenso wie die Betonung des Begriffs Verpflichtung. Wenn man in einer Organisation nach oben steigt, ist das die Währung.

Wozu haben wir uns verpflichtet? Haben wir geliefert? Das ist die Sprache und die Währung auf dieser Ebene. Nicht einfach: „Wir hatten es zugesagt, haben aber unsere Meinung geändert“ oder „Ups“. Dort hat das Ganze deutlich mehr Gewicht.

Vielleicht ist das ein guter Zeitpunkt, in die Zukunft zu schauen. Ein Teil der Zuhörer denkt vermutlich: „Ja, genau das mache ich.“ Andere sagen: „Ich weiß nicht, wie das geht. Niemand hat mich darin geschult. Man hat mich darin geschult, Projekte zu liefern, und das mache ich gut, aber ich sitze nie am Tisch. Ich bin nie im Raum und weiß nicht, was in einer Vorstandssitzung geschieht.“

Und dann gibt es die Personen, die selbst Vizepräsidenten sind und denken: „Ich wünschte, ich könnte zu meinem Team gehen und sagen: Hilf mir, dir zu helfen, mir zu helfen.“ Wie können wir verhindern, dass sie dastehen und sagen müssen: „Ich kenne die Antwort auf diese Frage nicht. Ich weiß nicht, wie wir das hätten kommen sehen können. Bis zum nächsten Quartal, hoffentlich mit besseren Nachrichten“?

Das ist für niemanden ein gutes Gefühl. Gleichzeitig kann eine Plattform wie glidiffy Programmmanagern und Teams Zeit sparen, indem sie Informationen zusammenstellt, die normalerweise vielleicht nicht einmal die richtigen Informationen sind.

Diese Zeit wird für Problemlösung und ein besseres Verständnis des größeren Zusammenhangs frei. Wie verändert sich dadurch die Beziehung zwischen Programmmanagern bei SaaS-Unternehmen und anderen Organisationen sowie Führungskräften auf Direktoren- und Vizepräsidentenebene? Und wie kommen wir dorthin?

Maria Delgado Oliveros: Ich glaube, dass dadurch eine bessere Beziehung entsteht. Eines der Probleme besteht darin, dass wir Programmmanager Menschen sind. Wir können nicht überall gleichzeitig Augen haben.

Vielleicht gab es heute etwas, das ich übersehen habe und niemals hätte übersehen dürfen. Dadurch konnte ich es nicht nach oben kommunizieren und sagen: „Hier ist ein Problem, und so können wir es lösen.“

Ich glaube, die Beziehung wird besser, weil nun auch Bereiche sichtbar werden, für die ich zuvor vielleicht keine Zeit hatte. Wenn ich etwas sehe, kann ich handeln. Wenn ich mit dem Vizepräsidenten oder der nächsten Führungsebene spreche, habe ich eine bessere Antwort.

Anstatt zu sagen: „Ich komme später wieder. Ich muss erst herausfinden, was passiert“, habe ich die Zeit, mich auf die Umsetzung und strategische Maßnahmen zu konzentrieren.

Es verbessert die Kommunikation und die Beziehung zwischen den Beteiligten. Probleme können rechtzeitig statt zu spät angegangen werden.

Galen Low: Genau. Während du das sagst, denke ich: Das klingt eher nach einer Partnerschaft oder zumindest danach, dass du zum Berater wirst und nicht nur jemand bist, der Informationen in der Hierarchie nach oben weitergibt.

Es ist auch nicht unbedingt eine Frage unserer Kompetenz. Die Informationen sind verfügbar, aber nicht immer sichtbar. Bei der Komplexität unserer Arbeit ist es leicht, etwas zu übersehen.

Wenn wir Unterstützung erhalten, um die wichtigen Dinge nicht zu übersehen, können wir bessere Berater und Partner für die Menschen werden, die wir unterstützen – für unsere Programmsponsoren und verantwortlichen Führungskräfte. Das ist der Kitt, der strategische Initiativen voranbringt, anstatt sie aufgrund unerwarteter Überraschungen ins Stocken geraten zu lassen.

Maria Delgado Oliveros: Es ändert nichts daran, dass wir das Betriebsmodell entwickeln und täglich mit dem Team arbeiten. Wir sind nicht immer Experten für jedes Thema, weil wir sehr viele unterschiedliche Dinge verstehen müssen.

Wenn ich kein Experte bin, kann mir dieses Tool helfen, ein Thema besser zu verstehen, anstatt 200 Fragen stellen zu müssen. Das ist zwar immer gut, aber manchmal scheuen wir davor zurück.

Jetzt hast du ein Tool, das dich unterstützt, und kannst dich auf die Dinge konzentrieren, die wirklich wichtig sind. Ich sehe es als Partner und nicht als Konkurrenz. Wir können es uns nicht länger leisten, Zeit und Stunden zu verschwenden, die ein Unternehmen sehr viel Geld kosten.

Letztlich wirkt sich das direkt auf den Umsatz aus, denn jedes Mal, wenn du einen Launch verzögerst, beeinträchtigst du den Umsatz des Unternehmens. Das ist die Realität. Ich sehe glidiffy als Partner, der es uns ermöglicht, uns auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren.

Galen Low: Das ist ein sehr klares und attraktives Bild. Wir müssen nicht alle zum Wechsel ihrer Tools zwingen. Das wäre störend. Die Menschen werden ihre Tools weiterhin nutzen.

Wir müssen nicht nur die üblichen Informationen sichtbar machen, sondern auch die Dinge, die für das große Ganze wichtig sind. Heute verfügen wir über die Technologie, um all das zusammenzuführen, damit wir weniger übersehen und die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt bereitstellen.

So können wir bessere Berater und Partner für unsere Sponsoren werden. Die Verantwortlichen einer strategischen Initiative können erwarten, dass ihre Teams mit ihnen zusammenarbeiten und eine Partnerschaft entsteht – statt einer gegensätzlichen Beziehung, in der beide Seiten sich verteidigen und zurückweisen.

Maria Delgado Oliveros: Genau so sollte man es betrachten. Auch als Programmmanager möchte ich meinen Arbeitsplatz nicht verlieren. Ich möchte einfach besser darin werden.

Galen Low: Das ist das Versprechen der KI – in der Realität und ohne den Zynismus, den wir derzeit erleben. Sie gibt uns einen Schemel, auf den wir steigen können, damit wir in unserer Rolle mehr leisten und mehr Wert schaffen können.

Maria Delgado Oliveros: Genau das streben wir an: Wir wollen Projekt- und Programmmanager, die diese Arbeit vorantreiben, zu besseren Partnern machen. Auch Stabschefs können – abhängig von der Größe des Unternehmens – einen großen Teil dieser Arbeit übernehmen und die Umsetzung mit der Unternehmensstrategie verbinden.

Für mich ist es wichtiger, ein Partner zu werden, als zur Konkurrenz zu werden.

Galen Low: Maria, vielen Dank dafür. Das hat viel Spaß gemacht. Glidiffy ist äußerst überzeugend. Ich habe das Gefühl, dass du noch am Anfang stehst. Wo können sich Menschen über dich und deine Arbeit mit glidiffy informieren?

Maria Delgado Oliveros: Mehr über glidiffy erfährst du unter glidiffy.com. Wie du gesagt hast, stehen wir noch ziemlich am Anfang. Wir haben unser erstes Tool entwickelt, und es ist verfügbar. Derzeit suchen wir Partner, die es testen und als Pilotprojekt einsetzen möchten.

Wir befinden uns noch in einer frühen Phase und wollen immer besser werden. Das gelingt nur gemeinsam mit anderen, die dasselbe Problem lösen möchten.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Ich finde es großartig, dass du das Produkt offen entwickelst und andere einbeziehst. Um etwas für diese Zielgruppe und zur Lösung dieses Problems zu entwickeln, muss man es gemeinsam mit ihr entwickeln.

Vielen Dank, dass du heute dabei warst.

Maria Delgado Oliveros: Vielen Dank für die Einladung, Galen. Das war großartig.

Galen Low: So, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer. Das war diese Folge des Podcasts des Digital Project Manager. Wenn euch dieses Gespräch gefallen hat, abonniert den Podcast dort, wo ihr ihn hört. Wenn ihr noch mehr praxisnahe Einblicke, Fallstudien und Leitfäden möchtet, erstellt ein kostenloses Konto bei uns unter thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal und vielen Dank fürs Zuhören.