So holen Sie Ihr Team mithilfe von KI und Automatisierung aus der Hölle der Prozessdokumentation

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Galen Low: Willkommen zu unserer Podiumsdiskussion darüber, wie Sie Ihr Team mithilfe von Automatisierung, KI und anderen Technologien aus der Hölle der Prozessdokumentation holen. Wir veranstalten solche Events einmal im Monat, damit unsere Mitglieder und VIP-Gäste direkt mit den Experten in Kontakt treten können, die hier bei The Digital Project Manager Beiträge leisten und mit uns zusammenarbeiten.

Für diejenigen unter Ihnen, die mich nicht kennen: Mein Name ist Galen Low. Ich bin Mitgründer von The Digital Project Manager und Ihr Gastgeber für heute. Außerdem habe ich ein großartiges Trio von Experten für Agenturbetrieb dabei – Alyson Caffrey, Gray Mackenzie und Brian Kessman. Legen wir los.

Heute beschäftigen wir uns mit der praktischen Frage, ob KI, Automatisierung und andere Technologien dabei helfen können, den Schmerz der Dokumentation und Durchsetzung Ihrer Prozesse zu lindern, damit Ihre Teams endlich konsistent, vorhersehbar und effektiv arbeiten können – all diese guten Adverbien. Ich würde sagen, dass die meisten Teams in Agenturen und auch in anderen Organisationen ziemlich schlecht darin sind, Projekt- und Betriebsprozesse zu standardisieren und sie außerdem schriftlich festzuhalten.

Vielleicht liegt es daran, dass sie jedes Projekt oder jede Person, die eine Aufgabe erledigt, als andersartig betrachten – als einzigartige Schneeflocke. Vielleicht möchten sie eine Kultur fördern, in der man das Flugzeug baut, während man es fliegt. Oder sie haben einfach eine interne Allergie gegen Standardisierung. Oft sind die Absichten gut, aber der Engpass ist die Zeit. Für Agenturen handelt es sich um nicht abrechenbare Zeit, die Geld kostet.

Für kleine Unternehmen sind es Opportunitätskosten. Für jedes Team ist es mühsam, langweilig und repetitiv. Normalerweise gibt es irgendetwas, oder? Meistens gibt es ein Wiki, aber vielleicht ist es nicht aktuell. Oder es gibt einen Stapel von Bildschirmaufzeichnungen, die darauf warten, transkribiert, überarbeitet oder in ein vollständiges Dokument umgewandelt zu werden.

Und manchmal ist der Prozess ehrlich gesagt einfach eine mündliche Tradition, die von Person zu Person weitergegeben wird, ohne jegliche schriftliche Aufzeichnung. Das Problem ist jedoch: Ohne eine gute Prozessdokumentation wird Ihr Team orientierungslos sein, Ihre Stakeholder werden verwirrt sein und Ihre Organisation wird nicht in der Lage sein, auf ihre Ziele hin zu wachsen.

Die Frage, die ich heute wirklich diskutieren und erkunden möchte – nicht als Unterricht, sondern als Gespräch –, lautet daher: Warum gibt es in Zeiten KI-gesteuerter Technologie und all dieser Prozessautomatisierung keinen besseren Weg, Prozessdokumentation und deren Einführung reibungsloser und nahezu automatisch zu gestalten? Sind wir noch nicht so weit? Ich vermute, die Antwort lautet ja und nein, aber vielleicht können wir das gemeinsam ergründen.

Beginnen wir mit der großen Frage: Warum ist das Erstellen von Prozessdokumentationen und Standardarbeitsanweisungen in Agenturen und anderen Organisationen so schmerzhaft? Aly, möchtest du den Anfang machen? Du hast mit vielen Menschen zu tun, die unter schmerzhaften Prozessen leiden.

Alyson Caffrey: Oh ja, wir leisten bei Operations Agency viel Dokumentationsarbeit. Ich denke, was viele Menschen nur schwer verstehen, ist, dass es sich nicht um ein einmaliges Projekt handelt, oder? Wir können dieses Projekt nicht einfach einmal erledigen und dann davon ausgehen, dass es nicht im Laufe der Zeit aktualisiert, verfeinert oder erweitert werden muss. Deshalb gibt es normalerweise einen dreistufigen Prozess, anhand dessen ich beurteile, ob ein Prozess gut oder nicht gut ist.

Zunächst müssen wir verstehen, dass wir uns in einer dieser drei Phasen befinden können. Erst wenn wir wissen, wo wir stehen, können wir effektiv eine Dokumentation erstellen oder daran arbeiten, in die nächste Kategorie zu gelangen. Der Kreislauf beginnt damit, dass man etwas testet. Nehmen wir einen der wichtigsten Prozesse in jedem Unternehmen: Wie generieren wir Leads? Verwenden wir das als Beispiel. Zuerst fragen wir uns: Befinden wir uns in der Testphase? Werfen wir Spaghetti an die Wand und finden heraus, welche Methode uns die besten Leads und die hochwertigsten Interessenten liefert?

Die zweite Phase ist die Anpassungsphase. Vielleicht haben wir einen ziemlich guten Weg gefunden, müssen aber noch am Text oder an der Plattform arbeiten, auf der wir das Ganze veröffentlichen. Befinden wir uns also in dieser Anpassungsphase? Die dritte Phase ist die Operationalisierungs- und Verstärkungsphase. Man kann einen Prozess operationalisieren und anschließend skalieren.

Ich glaube, viele Menschen denken, sie befänden sich in der operationalisierten Phase, und beginnen dann mit der Dokumentation. Anschließend stellen sie fest: Eigentlich bin ich noch in der Testphase. Deshalb musste ich lachen, als ich „Haltbarkeit“ im Chat sah. Die Haltbarkeit wird leiden, wenn man sich in der Testphase befindet, denn man muss ständig Best Practices und neue Vorgehensweisen aktualisieren.

Bevor Sie sich also an ein Dokumentationsprojekt setzen, sollten Sie sich die vier großen Prozesse im Unternehmen ansehen: Wie gewinnen wir Leads? Wie konvertieren wir diese Leads? Wie erfüllen wir unsere Versprechen gegenüber Kunden? Und wie verbessern wir uns? Das sind die vier großen Bereiche.

Wir müssen es nicht komplizierter machen. Dann stellen wir uns die Frage: Testen wir gerade die Leadgewinnung? Testen wir Konversionsmechanismen? Wenn die Antwort ja lautet, müssen wir möglicherweise noch etwas mehr Arbeit leisten, bevor wir etwas niederschreiben.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Ich sehe das ständig – und ich bin ebenfalls schuldig.

Oder ich denke: Wir testen diese Sache. Ich sollte sie besser dokumentieren, damit wir sie, ich weiß nicht, intensiver testen können. Dann komme ich sechs Monate später zurück und denke: Dieses Dokument – ich habe darin nicht einmal einen Satz fertig geschrieben. Es war eine gute Absicht, aber nicht die richtige Phase. Mir gefällt, dass du es in verschiedene Geschäftsbereiche unterteilt hast – nicht unbedingt, um es zu stark zu vereinfachen, sondern um die Überforderung zu reduzieren, die entsteht, wenn man sagt: Lasst uns heute alles dokumentieren, was wir in unserem Unternehmen tun.

Alyson Caffrey: Genau. Wenn man beispielsweise die Temperatur des Raums während eines Verkaufsgesprächs dokumentiert, ist das zu viel Dokumentation. Das müssen wir etwas zurückfahren. Die Antwort sollte Sie also ermutigen: Bewerten Sie zunächst, wo Sie stehen, und finden Sie heraus, ob Dokumentation tatsächlich realistisch ist oder nur ein Wunschtraum. Und natürlich sollten Sie in keine Richtung zu weit gehen.

Wenn wir neu in diesem Spiel der Prozessdokumentation sind, möchten wir mit dieser Ressource schlank und beweglich bleiben.

Galen Low: Brian, ich frage mich, ob du dem noch etwas hinzufügen kannst. Du arbeitest, soweit ich weiß, speziell an Betriebsmodellen und Strategien für Agenturen. Welche Rolle spielt die Prozessdokumentation, und wie erklärst du deinen Kunden, wann sie wichtig ist und warum sie vielleicht schmerzhaft sein wird – oder wie sie nicht schmerzhaft sein muss?

Brian Kessman: Wenn ein Kunde mich kontaktiert und wir über Prozesse sprechen, muss ich ihn zunächst auf die Strategie seiner gesamten Organisation zurückführen, denn letztlich erweckt der Prozess die Strategie zum Leben.

Warum ist Prozessdokumentation in Agenturen so schmerzhaft? Ich denke, es geht zunächst darum, welche Voraussetzungen und Bestandteile überhaupt gegeben sein müssen, damit sie möglich wird. Ich sehe ständig Agenturen, deren Geschäftsstrategie lautet: Wir sind eine Firma für alle Arten von Kunden und erledigen alle Arten von Arbeit.

In einer solchen Umgebung wird es niemals einen standardisierten Prozess geben. Das habe ich viel zu oft erlebt. Was passiert, ist eine ständige Neuerfindung von Dienstleistungen. Jedes Projekt ist anders, man erfindet das Rad immer wieder neu. Wie sollte man dafür einen Prozess haben?

Selbst wenn man es versucht, wird er sich verändern. Das erzeugt Frustration, Erschöpfung und all die anderen Probleme, die Sie kennen. Hinzu kommt das Geschäftsmodell der Agentur im Allgemeinen. Es arbeitet tatsächlich gegen den eigenen Erfolg der Agentur. Wenn die Agentur noch immer ein arbeitsbasiertes Geschäftsmodell verwendet und abrechenbare Stunden verkauft, werden Kultur und Prioritäten des Unternehmens durch die abrechenbare Auslastung beeinflusst.

Es geht dann immer darum, Arbeit zu erledigen, nicht um interne Prozesse, und darum, die Bedürfnisse der Kunden an erster Stelle zu bedienen. Ein weiterer Faktor ist die Teamstruktur. Auch sie schafft Komplexität. Die traditionelle Teamstruktur, die ich ständig sehe, fördert wirklich die falsche Denkweise und die falschen Verhaltensweisen.

Wenn heute, wie in den meisten traditionellen Firmen, neue Arbeit hereinkommt, werden Menschen aus verschiedenen Fachbereichen Projekten zugeteilt. Wir wählen aus, wer verfügbar oder für die Aufgabe geeignet ist – das Hollywood-Modell, bei dem das passende Talent besetzt wird. Aber jedes Projekt, an dem ein Teammitglied arbeitet, hat seine eigene Sammlung von Besprechungen.

Die Anzahl der Besprechungen nimmt zu, ebenso der Kommunikationsaufwand. In einer festen Teamstruktur oder einem Pod-Modell bleibt das Team dagegen von Projekt zu Projekt zusammen. Dadurch entsteht ein gemeinsames Teamgefühl, und die Gruppe konzentriert sich darauf, besser zusammenzuarbeiten.

In einer solchen Umgebung gibt es weniger Widerstand gegen Prozesse als in einem temporären Projektteam. Es gibt mehr Verantwortungsgefühl und Interesse. Man arbeitet dauerhaft mit diesem Team zusammen. Wie können wir also herausfinden, wie wir besser zusammenarbeiten? Alle sind daran beteiligt.

Das sind einige der wichtigsten Aspekte und die Perspektive, aus der ich diese Frage betrachte.

Galen Low: Das gefällt mir, denn ich habe in Agenturen und anderen Organisationen verschiedener Größe gearbeitet. Eine der schwierigsten Aufgaben ist die flächendeckende Einführung eines Prozesses in der gesamten Organisation.

Das wäre notwendig, wenn man temporäre Teams hätte, die ständig dynamisch zusammengesetzt werden. Wie sollen dann alle auf dieselbe Weise arbeiten? Die Antwort lautet: In dieser Konfiguration tut es niemand. Wenn es sich jedoch um einen Teamprozess handelt, ist es tatsächlich Aufgabe aller, diesen Prozess zu verantworten, umzusetzen und zu dokumentieren.

Es ist dann nicht etwas, das man in der gesamten Organisation bekannt machen und für das man andere überzeugen muss. Es ist stärker lokalisiert und daher vermutlich weniger schmerzhaft zu definieren.

Brian Kessman: Ja. Für die Firmen gibt es weiterhin eine grundlegende strukturelle Ebene. Alle müssen beispielsweise dasselbe Projektmanagementsystem verwenden, damit wir über Gruppen und Teams hinweg arbeiten können. Gleichzeitig gibt es aber auch die Kultur und Prozesse auf Teamebene. Wie schaffen wir das?

Galen Low: Das gefällt mir.

Ich stelle mir vor, dass ihr drei wahrscheinlich Kunden und Menschen in eurem Netzwerk erlebt, die sich mit Händen und Füßen gegen Investitionen wehren. Sie wollen nicht in ihr Prozessökosystem investieren.

Wie vermittelt ihr einem Skeptiker den Wert dieser Zeitinvestition? In meinen Gesprächen mit euch kommt das immer wieder auf, wenn ihr mit Kunden arbeitet: „Wir müssen das nicht tun, Gray. Das scheint Zeitverschwendung zu sein. Können wir nicht einfach die Maschine anschließen, sie einschalten und mehr Geld verdienen?“

Wie erklärt ihr den Wert dieses Vorhabens?

Gray Mackenzie: Der Grund, warum sich das in vielen Fällen wie die Hölle anfühlt oder wir keine Zeit dafür finden, ist, dass wir keinen Wert daraus ziehen. Kaum ein Unternehmer sagt: „Diese Verkaufsgespräche dauern so lange. Ich kann einfach keine Zeit für Verkaufsgespräche finden.“

Nein, denn wir haben den Wert eines Verkaufsgesprächs erlebt. Die Realität ist jedoch, dass die meisten Menschen den Wert gut gemachter Prozesse noch nicht erfahren haben – also von Prozessen, bei denen man Aufgaben tatsächlich übergeben kann.

Aly, auf eine Frage möchte ich später zurückkommen: Wo liegt der Schwellenwert? Woran erkennen wir, dass wir uns jetzt in der Operationalisierungs- oder Verstärkungsphase befinden? Welche Benchmarks gibt es dafür? Wir haben einige Überlegungen dazu, wie wir feststellen können, ob wir etwas skalieren können.

Das ist der Grund, warum es den Menschen schwerfällt, den Wert zu erkennen oder Zeit dafür zu schaffen: Sie haben den Nutzen leicht einsetzbarer, geeigneter Prozesse noch nicht erlebt, mit denen ihr Team schnell delegieren und Zeit sparen kann.

Wenn es gut gemacht wird, entsteht der Wert letztlich auf zwei Ebenen. Die erste ist die Effizienz. Wir können Dinge schneller erledigen oder vielleicht sogar langsamer, aber mit einem kostengünstigeren Arbeitsmodell. Die zweite Ebene betrifft das Ergebnis: Wie wirksam ist das, was wir tun? Nicht nur die Effizienz, sondern die tatsächliche Wirksamkeit.

Denken Sie daran, dass wir etwas in den letzten drei Versuchen zweimal vermasselt haben und ein Kunde deshalb gegangen ist. Genau diesen Schmerz wollen wir vermeiden.

Wenn es darum geht, den Wert zu vermitteln, wird es mindestens um eine dieser beiden Ebenen gehen, meistens um beide. Jeder spürt jedoch einen anderen Teil davon. Deshalb versuche ich, in Gesprächen herauszufinden: Welcher Aspekt verursacht den größten Schmerz und könnte Sie am ehesten motivieren?

Prozesse gibt es ohnehin. Es gibt bereits einen Prozess, er ist nur nicht dokumentiert. Jeder hat eine andere Vorgehensweise, aber es gibt einen Prozess dafür, wie Dinge geschehen. Sie werden in jedem Fall investieren: Entweder zahlen Sie später die Konsequenzen dafür, dass Sie dies nicht von Anfang an getan haben, oder Sie investieren im Voraus Arbeit, damit es in Zukunft reibungsloser läuft.

Sie können entscheiden, wann der Schmerz und die Zahlung stattfinden sollen – aber Sie werden in jedem Fall dafür bezahlen. Es geht nicht unbedingt darum, ob Sie dafür mit ZenPilot arbeiten müssen. Wir haben festgestellt, dass Prozesse sinnvoll sind, und Sie entscheiden, welcher Aspekt Sie motiviert.

Ich versuche, Menschen zu motivieren, den Schritt zu machen und in die Bereiche zu investieren, in die sie hier investieren sollten.

Galen Low: Ich wusste, dass du auf die fehlende direkte Wahrnehmung des Nutzens guter Prozessgestaltung und Dokumentation eingehen würdest. Aber ich hatte nicht an den anderen Aspekt gedacht: Die meisten von uns haben noch gar nicht gesehen, wie gut es aussehen kann. Unser Schmerz ist real.

Unser Schmerz ist real, und wir können einen guten Zustand erreichen, der diesen Schmerz beseitigt. Mir gefällt dieser Messansatz. Wir alle haben Geschichten über Kunden, die gegangen sind. Aber messen wir auch den Nutzen einiger Prozessverbesserungen, die wir vornehmen?

Mir gefällt, dass du die Frage an Aly weitergegeben hast. Bevor wir uns mit praktischen Dingen beschäftigen, möchte ich tatsächlich dorthin gehen. Die Frage nach dem Schwellenwert ist interessant: Wann weiß man, dass man von der Testphase in die nächste Phase und von dort in die Operationalisierung übergegangen ist? Wann ist der richtige Zeitpunkt, um etwas aufzuschreiben?

Alyson Caffrey: Ich denke, das ist eine hervorragende Frage, Gray. Ehrlich gesagt werde ich das oft gefragt. Ich erzähle zuerst eine Geschichte und werde dann etwas konkreter.

Als ich in der Highschool war, habe ich Basketballstatistiken geführt. Das hat mich viel gelehrt, denn ich war nie Basketballspielerin. Ich bin gerade einmal 1,57 m groß und war nie besonders gut im Basketball. Ich wollte immer spielen, schaue Basketball aber sehr gerne und wollte an diesem Sport beteiligt sein. Wir führten diese Statistiken, und ich beobachtete, wie die Trainer sie nutzten und anschließend ihre Trainingsplanung für den nächsten Tag anpassten.

Ich denke, das ist eine wichtige Analogie für unsere Agentur. Wenn wir vom Testen zum Ändern und Anpassen eines Prozesses übergehen, müssen wir zunächst die Auswirkungen messen. Verringern wir beispielsweise unsere Kosten pro Lead, erhöhen wir den Kundenwert über die gesamte Lebensdauer oder steigern wir den Bruttogewinn unserer Projekte?

Das sind drei wichtige Komponenten. Wenn ich etwas teste und Dinge verändere, kann ich diese drei großen Zahlen oder die Kennzahlen im Blick behalten, die durch die Einführung der Prozesse beeinflusst werden sollen. Dann kann ich sagen: Jetzt weiß ich, dass diese Projektstruktur oder dieser Ansatz für Qualitätssicherung beziehungsweise Überarbeitungen dazu beiträgt, Kunden länger zu halten oder den Bruttogewinn unserer Projekte zu erhöhen. Jetzt ist es an der Zeit, diese Vorgehensweise zu dokumentieren, weil ich eine ausreichende Verbindung zu den Kennzahlen der Geschäftsverbesserung hergestellt habe.

Außerdem glaube ich, dass Kobe Bryant gesagt hat: Man darf sich nie mit den Grundlagen langweilen. Man muss Wiederholungen machen. Viele von uns denken, dass wir einen Prozess ändern oder etwas einführen und schon funktioniert es. Statt zu sagen, dass etwas nicht funktioniert, geben wir uns aber oft nicht genug Zeit, um zu sehen, ob es unsere Agentur tatsächlich verbessert.

Dieses sprichwörtliche Syndrom des glänzenden neuen Objekts führt dazu, dass das Gras auf der anderen Seite immer grüner erscheint. Ich empfehle Agenturinhabern daher, Prozessverbesserungen mit einer konkreten Geschäftskennzahl zu verbinden, anhand derer sie sehen können, dass sich das Unternehmen tatsächlich verbessert. Zweitens sollten sie sich ausreichend Zeit geben, um sicherzustellen, dass es funktioniert.

Normalerweise empfehle ich 90 Tage. Das ist elegant, denn es entspricht einem Quartal. Geschäftliche Kennzahlen werden ohnehin häufig in diesem Rhythmus gemessen. Ich bin daher ein großer Fan davon, etwas 90 Tage lang zu testen und anschließend zu beurteilen, wie es funktioniert.

Galen Low: Mir gefällt der Gedanke, dass wir alle Prozesse haben, weil wir alle etwas tun, wir sie aber vielleicht erst dokumentieren sollten, wenn wir wissen, dass sie funktionieren.

Um zu wissen, ob sie funktionieren, müssen wir ihnen genügend Zeit geben und bewusst festlegen, was wir messen, bevor wir sie einfach verwerfen oder drei Tage beziehungsweise 24 Stunden pro Woche damit verbringen, Prozesse aufzuschreiben, ohne zu wissen, ob sie funktionieren.

Vielleicht können wir einige Tipps und Best Practices besprechen. Mich interessiert aber zunächst, welche Tools und Technologien ihr mit euren Kunden verwendet, um den Schmerz zu verringern, sobald sie den Punkt erreichen, an dem sie Prozessdokumentationen erstellen.

Und funktionieren diese Tools für sie? Gibt es Situationen, in denen sie sie tatsächlich zurückhalten und ihr sagt: Nein, das sollten wir wahrscheinlich nicht verwenden? Aly, ich möchte mit dir beginnen, weil ich letzte Woche dein Webinar mit Marcel gesehen habe. Du hast etwas gesagt, das mir im Gedächtnis geblieben ist: „Zeichnet euren Bildschirm auf.“

Ich erinnere mich, dass du mir das vor etwa drei Jahren gesagt hast. Ich dachte: Gut, verstanden. Und jetzt verändert KI alles. Es geht nicht mehr nur darum, den Bildschirm aufzuzeichnen. Es steckt mehr dahinter. Kannst du erklären, wie das für deine Kunden funktioniert – eine Bildschirmaufzeichnung zu erstellen und daraus anschließend eine nutzbare und leicht auffindbare Prozessreferenz zu machen?

Alyson Caffrey: Ja. Und an Loom: Falls ihr zuhört, sponsert mich bitte. Ich bin ein großer Fan von Loom. Loom hat vor einigen Monaten auch eine KI-Funktion veröffentlicht, mit der Dokumente und ähnliche Inhalte erstellt werden können. Für mich ist das zumindest am Anfang der beste Ort, um Prozesse zu dokumentieren.

Ich liebe Loom aus zwei Gründen, die den Anfang und das Ende der Dokumentation abdecken. Wenn man keine Prozesse hat und keine Zeit, sie zu erstellen, arbeitet man wahrscheinlich gerade im Unternehmen. Wenn man diese Zeit nutzen, den Bildschirm aufzeichnen und jemandem zeigen kann, wie man bestimmte Ergebnisse erzielt, kann diese Person das Video wahrscheinlich übernehmen – auch wenn der Prozess noch nicht perfekt ist.

Oder man kann eine KI an einem Dokument arbeiten lassen und es anschließend von jemand anderem erneut ausführen lassen. Es muss nicht perfekt oder massiv skalierbar sein, wenn wir uns noch in der Testphase befinden. Das ist die erste Seite.

Die andere Seite ist ebenfalls sehr wichtig: Wenn man KI verwendet, um Prozesse zu erstellen – wir nutzen bei unseren Kunden häufig Scribe –, kann KI hervorragend organisieren, kategorisieren, Schritt für Schritt strukturieren und dafür sorgen, dass alles gut lesbar und logisch aufgebaut ist.

Das eigentliche Geheimnis besteht meiner Meinung nach jedoch darin, die Qualität unter Kontrolle und im Mittelpunkt zu halten – besonders bei Agenturen, die schnell wachsen möchten. Jemand kann einen Prozess durchlaufen, aber ihn nur halbherzig ausführen. Wir müssen daher wissen, was nach Tony Robbins’ Definition „fertig“ bedeutet. Was soll am Ende vorliegen?

Eine Bildschirmaufzeichnung eignet sich hervorragend dafür, zu zeigen: So sollte das Website-Drahtmodell aussehen. Wenn dieser Prozess korrekt ausgeführt wurde, kann eine Vielzahl von Beispielen aus der Einzelarbeit, die Sie, ein Account Director oder ein leitender Mitarbeiter Ihrer Agentur durchgeführt haben, zeigen, wie diese Qualität in Ihrer Agentur aussehen sollte.

Also: immer Loom.

Wenn Sie unsicher sind, nehmen Sie es mit Loom auf – das ist meine Meinung.

Galen Low: Führt die Loom-Seite manchmal zu Einschränkungen? Ich dachte erstens an die Lähmung, die entsteht, wenn man sagt: Wir dokumentieren diesen Prozess erst, wenn wir ein Drahtmodell haben, das in diesem Loom-Video als Qualitätsmaßstab dienen kann.

Zweitens stelle ich mir vor, dass viele Menschen sagen: Bitte zwingt mich nicht, vor die Kamera zu gehen. Ich möchte nicht aufgezeichnet oder dokumentiert werden. Lasst mich einfach tippen.

Alyson Caffrey: Nein, man muss nicht aufgezeichnet werden. Man muss die Kamera nicht einschalten. Man kann einfach den Bildschirm zeigen und die Vorgehensweise erklären.

Wenn man aus großer Höhe auf das Thema Operations blickt, besteht meine Meinung nicht darin, dass Operations dazu da ist, alles mit Bürokratie zu überziehen. Es zeigt uns vielmehr, wie wir uns erholen und Dinge reparieren, die wir kaputt gemacht haben, damit nichts durch die Maschen fällt.

Es bildet eine solide Grundlage. Wir sollten nicht glauben, dass wir ein ganzes Jahr oder drei Jahre lang niemals eine bessere Vorgehensweise finden werden. Das wäre absurd. Wir werden immer bessere Wege finden, Dinge zu erledigen, und unsere Prozesse werden sich weiterentwickeln.

Sie werden sich verändern. Deshalb würde ich lieber ein Loom-Video austauschen, wenn ich eine Woche später eine bessere Vorgehensweise gefunden habe, als den gesamten Prozess zu aktualisieren, die Standardarbeitsanweisung in unsere Wissensdatenbank zu übernehmen und sie anschließend an das Team auszurollen.

Das gilt für Dinge, die bereits Phase drei erreicht haben, bei denen wir wissen, dass wir sie verstärken und anderen als Best Practice vermitteln möchten. Ich liebe Loom. Es ist ein großartiges kleines Werkzeug, um Dinge, an denen ich gerade arbeite, mit anderen zu teilen, die mir dabei helfen können.

Galen Low: Das gefällt mir.

Brian, gibt es andere Tools, Techniken oder technologische Kniffe, die deine Kunden verwenden oder die du ihnen empfiehlst, um ihren Arbeitsprozess festzuhalten?

Brian Kessman: Zunächst etwas Kontext zu meiner Rolle. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie ich in Bezug auf deine Frage helfe. Erstens richte ich mit der Agentur einen KI-Rat ein, damit wir ihre Technologiestrategie und Richtlinien, Qualitätsanforderungen, Datensicherheit und all das festlegen und die richtigen Tools auswählen können.

Zweitens dokumentiere ich den Prozess nicht unbedingt für sie, sondern organisiere Arbeitssitzungen, damit wir die Informationen von den Teams erhalten und sie Verantwortung für den Prozess übernehmen. Anschließend unterstütze ich jemanden dabei, diesen Prozess aufzubauen.

Wir müssen zunächst herausfinden, ob wir Dokumentation für Menschen oder für Maschinen schreiben, um Arbeitsabläufe zu automatisieren. Es gibt also zwei Kategorien. Für Menschen muss sie leicht verständlich sein. Wir konzentrieren uns dabei auf benutzerdefinierte GPTs oder Assistenten von OpenAI, die sich sehr gut zum Entwerfen von Prozessen eignen.

Man nimmt, was man in den Arbeitssitzungen oder Interviews mit Teammitgliedern gelernt hat, und lässt das benutzerdefinierte GPT – je nach Konfiguration – die Dokumentation schreiben, Erkenntnisse und Analysen organisieren und alles als Entwurf aufbereiten. Außerdem verfügen die meisten Arbeitsablaufplattformen wie ClickUp, Monday.com und Notion inzwischen über KI. Reicht das aus? Müssen wir wirklich ein weiteres Tool einführen?

Auf der Videoseite ist Loom jedoch hervorragend. Ich kenne nicht alle Funktionen von Loom, bin aber auf ein Tool namens Tango gestoßen. Falls ihr es kennt: Man zeichnet den Bildschirm auf und Tango erstellt daraus Kapitel und Dokumentation.

Man geht den Prozess einfach durch und Tango erledigt im Grunde die meisten Aufgaben. Scribe ist ein weiteres Tool, das jemand im Chat erwähnt hat. Wenn du Produktmanager bist, ist ChatPRD ein großartiges Produkt zum Schreiben von Produktanforderungsdokumenten. Teste es auch für andere Zwecke. Du wirst überrascht sein, was du zurückbekommst, und es kann sehr hilfreich sein.

Für Marketinganforderungen gibt es Jasper. Das ist die Seite für Menschen. Für Maschinen hingegen sagen aktuelle Nachrichten von OpenAI und anderen Branchenunternehmen, dass OpenAI bis Ende dieses Jahres oder Anfang nächsten Jahres die erste Agentenfunktion veröffentlichen wird.

Agenten können dann Arbeitsabläufen folgen. Man kann Arbeitsabläufe mit Agenten automatisieren. Wenn das stimmt, ist das fantastisch. Ich bin gespannt, wie das aussehen wird. Es gibt aber bereits andere Tools, mit denen man das tun kann. Es geht darum, die KI so aufzufordern, dass sie bestimmten Schritten des Arbeitsablaufs folgt und anschließend alle Agenten kombiniert, um diesen Arbeitsablauf abzuschließen.

Copy.ai eignet sich hervorragend für Markteinführung, Vertrieb und Marketing. Make.com ist für allgemeine Arbeitsabläufe geeignet, und Writer.com kann ebenfalls Arbeitsabläufe automatisieren. Das sind sehr leistungsfähige Tools. So betrachte ich das: Es gibt wirklich diese beiden Kategorien.

Galen Low: Ich hatte diese beiden Kategorien bisher nicht wirklich zusammen betrachtet: Prozesse für Menschen und Prozesse für Maschinen. Bei Automatisierung denke ich natürlich daran, Schritte zu dokumentieren. Mir gefällt jedoch der Gedanke, anders an die Sache heranzugehen und eine Erfahrung für die Person oder Maschine zu schaffen, die die Aufgabe ausführen wird.

Die Vorstellung von Agenten überschwemmt derzeit meinen Nachrichtenstrom: „Agenten kommen, sie nehmen euch die Jobs weg“ und so weiter. Mir gefällt jedoch der Gedanke, wie wir uns so aufstellen können, dass wir erfolgreich sind und diese Informationen in eine Agentenumgebung einspeisen können.

Brian Kessman: Das Gute daran ist, dass es gar nicht so anders ist. Wenn man mit der KI spricht oder ihr schreibt, als würde man mit einem Menschen sprechen, Erwartungen festlegt, Eingaben bereitstellt und Beispiele für die gewünschte Qualität gibt, ist das alles ganz natürlich. Die größte Herausforderung besteht darin, alles in spezifische Agenten aufzuteilen.

Außerdem gibt es eine Benutzeroberfläche, deren Navigation man lernen muss. Im Allgemeinen ist das aber recht einfach. Wahrscheinlich kann man es innerhalb eines halben Tages herausfinden.

Galen Low: Gibt es Kriterien, anhand derer du entscheidest: Das muss im Moment ein menschlicher Prozess bleiben, und das sollten wir automatisieren? Wie sieht dieses Gespräch aus?

Brian Kessman: Ich beginne mit der Frage, wer den Prozess ausführen wird. Ist der Prozess vorhersehbar? Wird keinerlei Anleitung benötigt? Gibt es überhaupt keine Fragen? Lassen sich die Eingaben klar definieren? Kann man Erwartungen an die Ergebnisse festlegen? Gibt es ein Beispiel, und kann der Prozess eine Aufgabe von Anfang bis Ende erledigen? Dann sollten wir prüfen, ob wir ihn automatisieren können.

Es wird weiterhin immer eine menschliche Überarbeitung oder Prüfung geben. Man kann aber auch zunächst einen Agenten dafür erstellen. Das ist es, wonach ich suche. Auf der menschlichen Seite geht es um die Frage, ob Vertrauen erforderlich ist, ob man auf einzigartige Erfahrungen zurückgreifen muss oder ob es Feinheiten gibt, die berücksichtigt oder gesteuert werden müssen. Wenn wir diese beiden Kategorien anwenden, können wir herausfinden, was sich für die Automatisierung eignet.

Galen Low: Ich möchte auf die andere Seite übergehen und über Alys Modell nachdenken – nicht nur über die Dokumentation, sondern auch darüber, wie Menschen diese Prozesse und Dokumente für ihre Arbeit nutzen, wie sie sie weiterentwickeln und verbessern. Wie übernehmen Menschen diese Prozesse tatsächlich?

Im Chat wurde bereits erwähnt, dass Widerstand gegen die Einführung real ist. Es geht darum, die Dokumentation zu finden, wenn man sie benötigt. Welche Tools haben sich bewährt, um diese Informationen denjenigen, die die Arbeit erledigen, direkt zugänglich zu machen, damit sie nicht das Laufwerk durchsuchen müssen? Hat jemand bereits einen Chatbot für Standardarbeitsanweisungen?

Gray, ich würde diese Frage gerne an dich richten, weil vieles davon in Produktivitätsplattformen integriert ist. Brian, wie du gesagt hast, sind manche Automatisierungs- und KI-Funktionen bereits eingebaut. Wie stellst du sicher, dass Menschen diese Prozesse griffbereit haben und sie tatsächlich nutzen wollen?

Gray Mackenzie: Ich glaube, das ist einer der Hauptgründe, warum Menschen keinen Wert daraus ziehen. Man schreibt alles in einen Ordner, stellt ihn ins Regal und dann wird er im nächsten Jahr wieder geöffnet. Ich bin ein großer Befürworter davon, den Prozess dort abzubilden, wo die Arbeit erledigt wird.

Das ist eine unserer zentralen Säulen der ZenPilot-Methodik. Wenn wir Aufgaben an Menschen vergeben, möchten wir, dass die Standardarbeitsanweisung direkt mit dieser Aufgabe verknüpft ist. Wann immer möglich, sollte sie bereits vorhanden sein. Vielleicht gibt es noch keine Standardarbeitsanweisung, das ist in Ordnung. Ad-hoc-Aufgaben entstehen, aber in den meisten Organisationen gibt es sehr viele wiederholbare Arbeiten.

Die Verknüpfung direkt mit der Aufgabe hilft enorm. Der andere Aspekt ist, dass es sich um ein Gewohnheitsproblem handelt. Vieles davon ist kulturell geprägt. Wir erhalten, was wir tolerieren, und wir erhalten, was wir feiern. Das bestimmt letztlich, was wir in allen Bereichen bekommen.

Dasselbe gilt für die Einführung von Prozessen. Wenn du sagst: „Du bist gut in dem, was du tust, und normalerweise funktioniert alles. Es ist mir egal, ob du Dinge in der falschen Reihenfolge erledigst oder ständig Personen in Slack nach Updates fragst, anstatt das Projektmanagementsystem zu prüfen“, dann tolerierst du die Nichtnutzung des Prozesses.

Dann wirst du mehr davon bekommen. Das geschieht zwangsläufig. Es ist wie bei jeder anderen Gewohnheit: Anfangs ist es schwierig, später wird es viel einfacher, sobald es zur Routine geworden ist. Man muss die Gewohnheit entwickeln, die Nichtnutzung des Prozesses nicht zu tolerieren.

Dabei müssen wir auch etwas selbstkritisch sein und uns fragen, warum jemand den Prozess nicht befolgt: Ist er schlecht oder zu umständlich? Aly und Brian haben beide erwähnt, dass wir ihn einfach und verständlich gestalten müssen.

Wenn du mir ein sechsminütiges Loom-Video gibst, werde ich es beim ersten Mal ansehen. Danach möchte ich aber schnell die Stichpunkte erhalten. Loom ist beim ersten Erstellen sehr effizient. Für jemanden, der den Prozess zum ersten Mal oder nach langer Zeit wieder ausführt, ist das sinnvoll.

Am besten kombiniert man das Video mit Stichpunkten und Zeitmarken, damit man direkt zum benötigten Abschnitt springen kann. Wir müssen die Informationen so zugänglich wie möglich machen, den Prozess dort abbilden, wo die Arbeit stattfindet, und die konsequente Nutzung fördern und feiern.

Galen Low: Ich fühle mich gerade ertappt, denn ich bin genau dieser Typ. Ich denke: Du bist klug. Wenn du den Prozess nicht befolgst, ist das in Ordnung, denn ich habe dich als kluge Person eingestellt.

Mein Grund für Prozesse ist, dass mein Team wachsen kann, ohne dass alles zum Wilden Westen wird. Wenn ich kein kleines Team mehr habe, soll es nicht chaotisch werden. Wenn ich mir das merke, wird es mir leichter fallen, nicht nur das Verhalten eines professionellen Menschen zu feiern, sondern auch den langfristigen Nutzen zu sehen.

Wenn ich später 27 kluge, fähige Menschen habe, die alle dasselbe tun, aber auf 27 verschiedene Arten, wird das ein Problem.

Können wir auf das benutzerdefinierte GPT eingehen? Jetzt bin ich neugierig.

Gray Mackenzie: Es gibt einige, die für uns sehr hilfreich waren. Eines davon hilft Teams, ihre vorhandenen Prozesse in einen Ablauf umzuwandeln. Wie sieht der Arbeitsablauf speziell in ClickUp aus? Wir verwenden eine übergeordnete Aufgabe für das Ergebnis und einzelne Aktionen oder Arbeitsschritte als Unteraufgaben.

Für die meisten Teams, die ihre Auslastung sehen möchten, gibt es außerdem eine Methodik zur Kapazitätsplanung und täglichen taktischen Ressourcenverteilung. Wie entscheiden wir, was verschoben wird und wann wir einem Kunden mitteilen müssen, dass etwas verspätet sein wird?

Zeitschätzungen sind wichtig. Auch die Rolle, die für die Erledigung verantwortlich ist, ist wichtig. Bei einem unserer benutzerdefinierten GPTs lädt man beispielsweise einen Screenshot einer Vorlage hoch. Das GPT bewertet sie auf einer Skala von 1 bis 10 und erklärt, was konkret anders aussehen sollte.

Einheitliche Benennungen sind wichtig. Das Ergebnis sollte ein Substantiv sein, und jede Aufgabe sollte mit einem Verb beginnen. Gibt es eine geschätzte Dauer? Sind Abhängigkeiten zwischen Aufgaben festgelegt? Gibt es einen Zeitplan, den wir normalerweise in unserer Arbeitsauslastung einhalten?

Das GPT erkennt Probleme und weist darauf hin, was nicht sinnvoll ist oder verbessert werden könnte. So können viele verschiedene Personen Vorlagen erstellen. Sonst führt eine Person einmal eine globale Überarbeitung durch, und sechs Monate später ist alles veraltet.

Die Fähigkeit muss bei verschiedenen Teammitgliedern aufgebaut werden – bei den Menschen, die gut in ihrer Arbeit sind und Inhalte einpflegen. Sie werden sich jedoch nicht immer an alles erinnern oder es beim ersten Mal richtig aufbauen. Dieses benutzerdefinierte GPT war für uns daher sehr nützlich.

Galen Low: Das gefällt mir sehr.

Können wir auch darauf eingehen, wie man Inhalte aktuell hält? Was tun die anderen Panelteilnehmer, damit der Prozess immer das widerspiegelt, was tatsächlich geschieht?

Brian Kessman: Beim Aktualisieren muss eine kontinuierliche Verbesserung stattfinden, und die Kultur muss sie unterstützen. Wenn du Googles NotebookLM verwendet hast, weißt du, dass man damit eine große Menge an Dokumentation hochladen kann.

Es wurde ursprünglich, glaube ich, als Recherchetool positioniert, aber es gibt viele großartige Anwendungsmöglichkeiten. Wenn man die verschiedenen Prozessdokumente hochlädt, kann man sofort gute Ergebnisse erstellen, beispielsweise ein Inhaltsverzeichnis oder sogar einen Lernleitfaden, wenn man die Mitarbeitenden zu den Prozessen testen möchte.

Man kann sogar einen Podcast erstellen, in dem jemand alles über die Prozesse hört. Was könnte spannender sein? Es gibt viele weitere Anwendungsfälle. Es handelt sich um ein RAG-System, also um Retrieval-Augmented Generation, eine wissensgestützte Textgenerierung.

Auch andere Produkte bieten das an. Die Lösung von Google ist jedoch sehr effektiv und macht es einfach, einzelne Dokumente als Referenz auszuwählen oder abzuwählen. Wenn man ein neues Dokument hinzufügt, kann man die ältere Version abwählen und die neue Version auswählen. Dafür ist es ein leistungsfähiges Tool.

Galen Low: Aly, ich dachte auch an die Loom-Videos. Wir haben über den Anfang und das Ende gesprochen. Die erste Anstrengung besteht darin, das Video zu erstellen. Ist die Antwort auf eine Ergänzung des Prozesses ein weiteres Video, oder aktualisieren wir einfach den Text? Was ist die Quelle der Wahrheit?

Alyson Caffrey: Ein aktuelles Video ist immer ideal. Es ist aber nicht so aufwendig, eines zu erstellen, weil jemand den Prozess ohnehin anders ausführt. Es muss also nicht dieselbe Person sein.

Wenn du den ursprünglichen Prozess mit einem Walk-through-Video erstellt und an jemanden übergeben hast, kann diese Person vielleicht einen besseren Weg finden. Das ist großartig, denn es bedeutet, dass wir die richtigen Menschen eingestellt haben. Dann bitten wir sie einfach, beim nächsten Mal ein neues Video zu erstellen.

Das hilft meiner Meinung nach auch bei der Einführung. Es gibt zwei große Gründe, warum Teams unsere Dokumentation nicht befolgen oder aktualisieren. Erstens erinnert sie niemand regelmäßig daran. Ich habe kürzlich ein Buch von Patrick Lencioni gelesen. Er schrieb, man müsse als CEO der Organisation der „Chief Reminding Officer“, also der oberste Erinnerungsbeauftragte, sein.

Wenn diese Aufgabe nicht beim Gründer, CEO oder Leiter liegt, muss sie jemand anderes übernehmen. Man kann einen Verantwortlichen für Standardarbeitsanweisungen oder einen internen Wissensbeauftragten ernennen, der die von Brian erwähnten Aufgaben übernimmt: das Material regelmäßig prüfen und Menschen daran erinnern, ihre Bildschirmaufzeichnungen oder Textdokumentationen zu aktualisieren.

Zweitens haben wir noch kein Bild davon vermittelt, was möglich ist. Gray hat darüber gesprochen, die Vorteile und Auswirkungen zu verstehen. Wir sprechen oft über Daten, aber ein Team interessiert sich vielleicht nicht besonders für die Bruttogewinnmarge, weil es nicht direkt am Ergebnis beteiligt ist.

Wichtig sind für das Team eher die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, Urlaub ohne ständige Erreichbarkeit und die Möglichkeit, nicht jedes neue Teammitglied von Grund auf einzeln schulen zu müssen. Diese Vorteile müssen wir bei der Einführung und Befolgung von Prozessen deutlich machen.

Sagen Sie Ihren Mitarbeitenden, dass es einen Weg zur Führungskraft gibt. Sagen Sie Ihrer Führungskraft, dass es einen Weg zur Direktion gibt. Alles hängt davon ab, Wiederholbarkeit zu schaffen und eine Art Google für das Unternehmen aufzubauen.

Die Stärke von Google besteht darin, dass viele Menschen beitragen. Es ist nicht nur eine Person, die ihre Meinungen und Fakten allen anderen vorträgt. Eine Wissensdatenbank und Prozesse werden stärker, wenn viele Menschen beitragen.

Bei Agenturen sage ich immer: Bis zu einer Teamgröße von etwa 70 Personen ist Operations- oder Prozessdokumentation ein kleiner Teil der Aufgabe jedes Einzelnen und nicht nur die Aufgabe einer Abteilung. Wenn Sie also eine Agentur mit 30 Mitarbeitenden führen, könnten 10 % der Aufgabenbeschreibung jedes Einzelnen darin bestehen, Prozesse zu verbessern und Verfahren zu dokumentieren, die speziell die jeweilige Rolle betreffen.

Galen Low: Mir gefällt die Idee eines Google für das Unternehmen mit vielen Beitragenden. Gute Ideen können so nach oben gelangen.

Nun komme ich zur Fragerunde. Die erste Frage betrifft Agilität.

Die Frage lautet: Welche Lösungen haben Menschen gefunden, um agil zu bleiben und gleichzeitig Parameter und Richtlinien festzulegen, damit neue Mitarbeitende eine gute Ausgangsbasis haben? Das ist eine sehr interessante Frage, weil wir über ein Google für das Unternehmen sprechen. Wie wissen neue Mitarbeitende, welche Version die richtige ist? Wie können Lösungen agil, aber nicht chaotisch sein?

Möchte jemand diese Frage übernehmen?

Brian Kessman: Beginnen Sie mit den Betriebsprinzipien. Wie wollen wir zusammenarbeiten? Auf welche Prinzipien einigen wir uns alle? Man kann viele Prinzipien aus der agilen Arbeitsweise übernehmen und auf den kreativen Bereich übertragen, wobei man die Einschränkungen berücksichtigt, die Agilität dem kreativen Prozess auferlegen kann.

Von agilen und schlanken Methoden können wir viel lernen. Bei Lean geht es darum, Verschwendung in Prozessen zu beseitigen. Was ist unser minimal funktionsfähiger Prozess? Definieren wir Prozesse auf diese Weise und konzentrieren wir uns nur auf die wichtigsten Prozesse – auf diejenigen, die Umsatz oder Kundenerfahrung beeinflussen.

Diese Betriebsprinzipien wären ein guter Ausgangspunkt. Auf Teamebene gibt es dann eine einfache Teamvereinbarung, eine informelle soziale Vereinbarung: Wie wollen wir als Team zusammenarbeiten? Im Internet findet man Beispiele für Teamvereinbarungen mit etwa 20 Fragen, die man gemeinsam beantworten kann. Beginnen Sie mit den fünf Fragen, die das Team für am wichtigsten hält.

Nach der nächsten Retrospektive können Sie weitere Fragen ergänzen, bei denen Sie feststellen, dass sie für die Definition der Zusammenarbeit wichtig sind. So bleiben Sie agil, beseitigen Verwirrung und schaffen mehr Konsistenz.

Galen Low: Mir gefällt dieser Ansatz mit Vereinbarung und Gemeinschaft. Er knüpft an das an, was du zuvor über feste Teams und kleinere Gruppen gesagt hast, die häufig zusammenarbeiten. Und Aly, auch an deinen Punkt: Alle tragen gemeinsam Verantwortung.

Wenn eine neue Person in das Team kommt, kann man die Vereinbarung, die Werte und die Art der Zusammenarbeit gemeinsam durchgehen. Die Dinge bleiben flexibel und agil, aber alle wissen, woran sie erkennen, was die anderen gerade tun.

Alyson Caffrey: Ich möchte kurz ergänzen, dass es bei Agenturen im Wesentlichen zwei Arten von Standards gibt, mit denen wir agil bleiben und trotzdem ein gemeinsames Endergebnis sicherstellen können, auch wenn der Prozess in der Mitte etwas unklar ist. Ich denke dabei an Produktionsstandards.

Wann reagieren wir auf Kunden? Wie schnell erledigen wir etwas? Das sind zeitbezogene Standards. Hinzu kommen Qualitätsstandards: Wie muss das Ergebnis aussehen, wenn es die Qualitäts- und Produktionsstandards erfüllt? Viele Agenturen, die sehr schlank arbeiten, profitieren davon, statt jeden komplizierten Zwischenschritt des Prozesses zu definieren. Sie sagen einfach: Das ist der Produktionsstandard, und das ist der Qualitätsstandard, nach dem wir alle arbeiten.

Galen Low: Ich gehe zur nächsten Frage über. Sie ist stärker auf Tools bezogen. Die Frage lautet: Wir würden gerne die Meinung der Panelteilnehmer zu Tools wie Trainual oder Scribe hören.

Wir haben bereits etwas über Scribe gesprochen. Ich kenne beide Tools nicht besonders gut, aber vielleicht haben die Panelteilnehmer und das Publikum Gedanken oder Erfahrungen zu Trainual und Scribe.

Gray Mackenzie: Ich mache den ersten Versuch. Ich kenne die Menschen bei Trainual und Scribe und mag sie.

Beide Tools eignen sich hervorragend für Prozessdokumentation, Wiederholbarkeit und die Verteilung von Inhalten. Ich denke jedoch, dass sie vereinfachte Versionen eines Projektmanagementtools mit einigen erweiterten Funktionen sind. Die meisten Teams sollten sich zwischen zwei Optionen entscheiden: entweder ein Projektmanagementtool verwenden und es in die Wissensmanagementlösung integrieren oder umgekehrt ein Wissensmanagementtool verwenden und bewusst auf einige Projektmanagementfunktionen verzichten.

Der parallele Einsatz beider Systeme hat für viele Teams zu Problemen geführt. Es gibt jedoch Teams, die beide verwenden und damit zufrieden sind. Sie haben Inhalte im Projektmanagementsystem und verknüpfen sie mit der Dokumentation. Das kann sinnvoll sein. Bei den Tausenden von Teams, die wir gesehen und unterstützt haben, verbessern sich Bruttomarge, Effizienz und Wirksamkeit jedoch häufiger, wenn sie sich für eines der beiden Systeme entscheiden.

Galen Low: Ich kenne das Problem, zu viele Tools zu haben. Und wie du sagst, erkennt man vielleicht nicht, dass ein Projektmanagementtool einige dieser Dinge bereits erledigen kann. Man braucht nicht unbedingt beide. Es sieht so aus, als bräuchte man beide, aber das ist möglicherweise nicht die richtige Antwort. Brian, Aly, habt ihr Gedanken zu Trainual und Scribe?

Alyson Caffrey: Ich bin Partnerin von Trainual und muss es daher von den Dächern rufen: Ich liebe Trainual. Wir waren einer der ersten zertifizierten Partner. Seit sechs Jahren arbeite ich mit Trainual.

Für Unternehmen mit starkem Wachstum, die in eine Einstellungsphase eintreten oder ein wachstumsorientiertes Akquisitionsmodell haben, haben wir mit Trainual sehr gute Erfolge erzielt. Einer der zentralen Werte von Trainual besteht darin, Menschen schnell einzuarbeiten.

Wenn eine neue Person in die Organisation eintritt oder Organisationen zusammengelegt werden, braucht es Zeit für die Einführung. Mit Trainual kann man Standardarbeitsanweisungen und alle Informationen an einem Ort bereitstellen. Es ist sehr benutzerfreundlich.

Aus reiner Sicht der KI-gestützten Dokumentation sind Loom und Scribe jedoch großartige Tools. Wenn keine große Einstellungsphase bevorsteht und kein akquisitionsbasiertes Modell besteht, kann Scribe helfen, alle auf demselben Stand zu halten. Scribe lässt sich, wie Gray gesagt hat, in Projektmanagementtools integrieren.

Ich bin außerdem dafür, Informationen dort aufzubewahren, wo die Arbeit erledigt wird. Man sollte idealerweise mit ein bis zwei Klicks auf alles zugreifen können, was man in der Organisation benötigt. Wenn die Arbeit auf einer Plattform erledigt wird und diese einfach mit dem Wissen verknüpft werden kann, ist das großartig.

Ich stimme zu, dass das Projektmanagementtool für Projektmanagement und das Dokumentationstool für Dokumentation verwendet werden sollte. Viele Unternehmen profitieren von beiden, aber die Integration und die Festlegung von Nutzungsregeln sind entscheidend.

Galen Low: Das passt auch wieder zur Vereinbarung. Ich habe zwei Fragen in der Warteschlange und möchte versuchen, beide in drei Minuten zu beantworten.

Eine Frage lautet: Gibt es Tipps zu Eingabeaufforderungen, die Menschen für KI verwendet haben, um Prozesse aufzubauen?

Gray Mackenzie: Ich habe die KI einfach auf die Zielgruppe ausgerichtet. Ich nehme vorhandene Dokumentation und frage: Wenn ich eine neue Person in diesem Unternehmen wäre, was würdest du an dieser Dokumentation ändern? Dann füge ich unsere Dokumentation ein. Das war für einige Inhalte zur Einarbeitung hilfreich.

Galen Low: Das gefällt mir. Brian, hast du gute Eingabeaufforderungen?

Brian Kessman: Es ist schwierig, eine Eingabeaufforderung zu nennen, die für alle funktioniert. Die Situation und Zielgruppe sind bei jedem Unternehmen anders, wie Gray gesagt hat.

Es geht eher um Prinzipien. Wenn man jemanden führt oder eine neue Person im Büro unterstützt, sollte man genau beschreiben, wonach man sucht, für wen die Person den Inhalt entwickelt und welches Ergebnis benötigt wird. Dann sollte man zusätzlichen Kontext und die konkrete Aufgabe bereitstellen.

Auch das gewünschte Format ist wichtig. Falls man eine Vorlage hat, kann man sogar nur die Überschriften und die Struktur zeigen. Je konkreter die Angaben sind, desto bessere Ergebnisse erhält man.

Galen Low: Mir gefällt, dass die Antwort nicht lautet: „Hier ist eine Eingabeaufforderung, mit der du einen Prozess, den du noch nicht hast, von Grund auf erstellen kannst.“

„Bitte erstelle mir einen Prozess. Handle wie eine Agentur, die sehr schnell wachsen möchte.“

Brian Kessman: Es wäre hilfreich, eine Eingabeaufforderung zu haben, die beim Schreiben einer Eingabeaufforderung für einen neuen Prozess hilft. Noch nützlicher wäre aber eine Eingabeaufforderung, die die richtigen Informationen abfragt, die man benötigt, um die passende Ausgabe zu erstellen. So würde sie zumindest den Denkprozess anleiten.

Ich habe etwas Ähnliches entwickelt: einen virtuellen Chief Pricing Officer. Er hilft Agenturen, ihre Arbeit in drei verschiedenen Optionen zu kalkulieren und zu verstehen, ob sie einem preisorientierten oder wertorientierten Käufer gegenüberstehen. Außerdem liefert er Preisstrategien und Ähnliches.

Das Prinzip ist dasselbe: Er stellt die Fragen, die er zur Ausführung der Aufgabe beantworten muss. Darauf sollte man abzielen.

Galen Low: Hervorragend. Ich glaube, ich beende es hier. Ein großes Dankeschön an unsere Panelteilnehmer, die heute ihre Zeit und ihr Wissen zur Verfügung gestellt haben. Gray, Brian, Aly – das hat viel Spaß gemacht. Ich unterhalte mich immer gerne mit euch. Schön, dass wir alle drei gemeinsam in einem Raum sein konnten. Das war großartig.

Brian Kessman: Danke, dass wir dabei sein durften.

Alyson Caffrey: Danke, Galen. Wir wissen das zu schätzen.

Galen Low: Also, liebe Zuhörerinnen und Zuhörer, da haben Sie es. Wenn Sie wie immer an Gesprächen mit mehr als tausend gleichgesinnten Vertretern des Projektmanagements teilnehmen möchten, kommen Sie zu unserer Community. Besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership, um mehr zu erfahren. Wenn Ihnen gefallen hat, was Sie heute gehört haben, abonnieren Sie uns bitte und bleiben Sie über thedigitalprojectmanager.com in Kontakt. Bis zum nächsten Mal und vielen Dank fürs Zuhören.