Wie Projektleiter Projekte wie Gründer führen können

Galen Low: Warum ist es so wichtig, dass kleine und mittelgroße professionelle Dienstleistungsunternehmen ihre Top-Talente zu Führungspersönlichkeiten im Unternehmen entwickeln?

Mark Orttung: Es passiert momentan sehr viel auf dem Markt. Ich habe das Gefühl, die Technologie ändert sich wöchentlich oder sogar täglich. Wir haben festgestellt, dass unser Erfolg davon abhing, dass der Projektmanager ein vertrauensvoller Partner für unsere Kunden wurde und das brachte uns eine Menge neuer Aufträge ein.

Galen Low: Nach welchen Signalen suchen Führungskräfte, wenn sie entscheiden, wer bereit ist, den nächsten Schritt zu machen? Und was können Projektleiter tun, um sich hervorzuheben?

Pam Butkowski: Das Erste ist: Menschen, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, hören auf zu fragen: „Was ist mit mir?“ Es geht nicht um „Was ist mit mir?“, sondern um „Was ist mit uns?“ Das Zweite ist, die Stimmung im Raum zu lesen. Wenn das Geschäft schwierig läuft, fordere nicht das Unmögliche.

Galen Low: Was ist der größte Mindset-Wechsel zwischen einer Person, die Projekte liefert, und einer Person im Management?

Mark Orttung: Für mich ist das einfach ein größeres Puzzle. Jetzt hast du mehrere Projekte und Führungspersonal, das eventuell oder nicht verrechenbar ist, ebenso wie Mitarbeitende „auf der Bank“, die nicht verrechenbar sind.

Galen Low: Wie vermeiden wir die Fallen des Generalistentums, behalten aber trotzdem eine effiziente Arbeitsaufteilung?

Hallo zusammen! Willkommen zu unserer Session darüber, wie Projektleiter durch die Denkweise eines Gründers aufsteigen können. Für alle, die mich noch nicht kennen: Ich bin Galen, Mitgründer von The Digital Project Manager, und ich bin heute euer Gastgeber.

In dieser Session geht es darum, wie Führungskräfte in der Projektumsetzung, Projektmanager und Projektprofis in strategischere Rollen aufsteigen können. Aber bevor ich ins Detail gehe, lasst uns unsere Podiumsgäste kennenlernen.

Zuerst ist da Mark Orttung. Mark ist CEO von Projectworks. Er hilft Beratungsunternehmen, profitabel durch smarteres Ressourcen-Management und Delivery zu wachsen. Zuvor hat er Nexient zum größten in den USA ansässigen Agile Services Partner gemacht. Er war Präsident und COO bei Bill.com und hat SaaS-Innovation betrieben, ehrlich gesagt, bevor es den Begriff überhaupt gab.

Mark, apropos Aufstieg: Du hast mir im Vorgespräch erzählt, dass du bei Nexient jemanden dreimal befördert hast. Kannst du berichten, wie sie beim Rollenwechsel ihre Denkweise angepasst hat?

Mark Orttung: Ja, absolut. Danke, dass ich hier sein darf, ich freue mich sehr. Ich habe einen Podcast namens The Z Suite und hatte dort Vicki Papa zu Gast. Sie arbeitete bei Nexient für mich, und wir haben sie innerhalb von fünf Jahren vom Account Director zur Client Partnerin, zur General Managerin und schließlich zur Chief Revenue Officer befördert.

Mein Lieblingszitat war: Wir sprachen darüber, wie sich ihre Denkweise und auch die der Kunden verändert hat, wenn sie neue Rollen übernommen hat. Sie sagte: „Es hat mein Gehirn jedes Mal ein wenig zerbrochen, wenn du mich befördert hast. Aber so wusste ich, dass ich die richtigen Herausforderungen annahm und mich richtig weiterentwickelte.“

Es war eine tiefgehende Diskussion, die sich die Leute gerne anschauen können. Für mich war das einer der schönsten Momente aus unserem Z Suite-Podcast.

Galen Low: Das gefällt mir, diese Idee der Z Suite-Serie – offene Gespräche darüber, wie Menschen karrieretechnisch gewachsen und gereift sind.

Leute, die ganz oben angekommen sind. Und übrigens: Meine Reaktion war wirklich echt, das war das erste Mal, dass Mark mir diese Geschichte erzählte. So weit in die C-Suite! Wir haben darüber gesprochen, aber hatten bisher kein Beispiel. Ich finde das großartig.

Wen picke ich als nächstes? Ah ja, Pam. Pam, du bist Senior Vice President of Delivery bei Horizontal Digital und ich habe dich als strenge, aber faire Mentorin für Dutzende Agentur-Projektprofis beschrieben, die unter deiner Führung aufgestiegen sind. Du bist bekannt dafür, Menschen zu fördern und voranzubringen.

Ich kann das sagen, ohne dass du prahlerisch wirkst, weil es stimmt – ich habe es selbst erlebt. Vielleicht magst du erzählen, welche Mindset-Änderungen dir bei den Leuten, die du gefördert hast, besonders aufgefallen sind – vielleicht im Sinne von Marks Geschichte?

Pam Butkowski: Ja. Die Frage ist sehr aktuell und trifft den Kern dessen, worüber wir heute reden.

Vor zehn Jahren, als ich Projektmanager eingestellt, gefördert, gecoacht und geleitet habe, ging es sehr um das magische Dreieck: Was muss ich liefern, wie sieht gutes Projektmanagement für mich ganz persönlich aus, mein „Stück vom Kuchen“? Heute müssen unsere Delivery Leader das ganze Stück verstehen und für den Gesamterfolg verantwortlich sein.

Wir beobachten also einen Wandel: Delivery Professionals müssen sich mittlerweile für viel mehr interessieren als nur für ihren eigenen Aufgabenbereich. Galen, du kennst sicher meinen Satz: Es ist nicht deine Aufgabe, jedes Problem selbst zu lösen – aber es ist deine Aufgabe, sicherzustellen, dass jedes Problem gelöst wird. Und dieser Verantwortungsbereich ist nicht nur für Projektverantwortliche gewachsen, sondern jetzt auf Organisationsebene relevant.

Galen Low: Ich liebe diese Vogelperspektive. Es geht also gar nicht nur um Projektmanager, sondern wirklich um das Gesamtbild, und wir hören aktuell so oft davon, dass die Frage aufkommt: Wie macht man das wirklich? Unter deiner Leitung bekommen die Leute auch das „Wie“. Hoffentlich können wir heute ein bisschen davon abstauben, denn das „Wie“ ist entscheidend.

Jeder versteht: Man muss das große Ganze im Blick haben. Aber wie setzt man das um? Wie verändert das unser Verhalten? Wie erhalten wir dadurch Sichtbarkeit für uns selbst? Wie hilft uns das, uns im Unternehmen zu positionieren?

Großartig! Tolles Panel. Lasst uns loslegen. Ich möchte zunächst das Problem so darstellen, wie ich es sehe, und dann können wir diskutieren. Für mich besteht das Problem: Top-Projektleiter in strategische Rollen zu entwickeln, steht gerade in kleinen bis mittelgroßen Dienstleistungsunternehmen oft nicht an oberster Stelle.

Oft ist klassisch „einfach abliefern“ der Weg. Besonders in Agenturen und Beratungen: Die einzige Karriereleiter besteht darin, hart zu arbeiten, Ergebnisse zu liefern, mit gleich ambitionierten Kolleg:innen in Konkurrenz zu treten und sich beim Jahresgespräch für das eigene Fortkommen einzusetzen.

Heute jedoch brauchen Führungsteams jede Unterstützung in der Strategie, die sie bekommen können. Fast immer gibt es eine unbenannte „Sonderklasse“ von Top-PMs in der Organisation, die das Potenzial zu echten Führungskräften haben. Der einzige Haken: Der Weg vom Projektleiter oder Abteilungsleiter ins Management-Team oder in die strategische Planung ist meistens undurchsichtig.

Meist gibt es kein „Rising Stars“-Programm, keine klaren Fortbildungspfade – es ist eher die Schule des Lebens. Man setzt auf jemanden, spricht metaphorisch eine Fremdsprache mit ihm, bis die Person es versteht – oder eben nicht. Aber das muss nicht so bleiben.

Jedenfalls denke ich das. Tatsächlich sollten Agenturen und Beratungen handeln, um ihr Geschäft zu sichern. Heute wollen wir diesen Weg aus drei Perspektiven betrachten: Wie können C-Level-Executives wie Mark von strategischeren Projektprofis profitieren? Wie können Führungskräfte aus der Mitte heraus Wachstum anstoßen? Und wie können ambitionierte Projektleiter proaktiv ihren Weg zum strategischen Tisch vorbereiten?

Ich glaube, ich habe das schon angedeutet, aber ich finde, es lohnt sich, nochmals zu fragen: Warum ist es ausgerechnet jetzt so wichtig, Top-Talente in Business-Leader zu entwickeln? Und wie sieht das konkret aus?

Mark Orttung: Gute Frage. Es passiert derzeit sehr viel am Markt, die Technologien ändern sich ständig, insbesondere mit KI und neuen Tools. Alles ist lauter, komplexer geworden. Bei Nexient haben wir festgestellt: Unser Erfolg hing davon ab, dass der Projektmanager ein echter Partner des Kunden wurde.

So bekamen wir viele neue Aufträge. Unsere Projektleiter mussten wahre Experten in Delivery und Software-Entwicklung sein, aber auch wie Vertriebsleute denken. Das sind eigentlich zwei ganz unterschiedliche Fähigkeiten, die selten in einer Person vereint sind.

Meist hat man eine Fähigkeit und ist fast „allergisch“ auf die andere, aber wir wollten, dass unsere besten Delivery-Leute in den Verkaufsmodus kommen und sie auch ein Umsatz-Ziel bekommen. Über die Jahre haben sie dann als Senior Manager oder Account Director zunächst neue Opportunities entdeckt und an Client Partner weitergegeben. Mit der Zeit sollten sie jedoch selbst sicher im Vertrieb werden.

Galen Low: Das gefällt mir sehr. Ich erkenne mich da wieder: Ich war immer ein Hybrid, und in meinem Kopf kämpften verschiedene Perspektiven miteinander. Meist hört man ja von Delivery Leads, die in den Vertrieb wechseln. Gab es auch die andere Richtung – dass Account Manager zu Projektmanagern werden? Oder macht eine spezielle Eigenschaft von Projektleitern sie für Vertrieb besonders geeignet – oder umgekehrt?

Gibt es Eigenschaften von Account Managern, die sie zu guten Projektleiter:innen machen, wenn man Hybride entsteht?

Mark Orttung: Wir haben bei Nexient viel auf eine „Wachstumshaltung“ gesetzt. Jeder kann alles lernen, wenn er offen und demütig ist, bereit zu üben und sich zu entwickeln, auch wenn man anfangs schlecht ist.

Aufgrund dieses Ansatzes sagten einige Vertriebsleute: Ich möchte mal eine Leistungsbeschreibung oder ein Angebot schreiben, ich möchte ein Projekt durchdenken. Nicht, um Praktiker zu werden, sondern um es zu verstehen. Ich fand das großartig, es überraschte mich aber auch, da ich es anders herum häufiger sah – Praktiker wechseln in den Vertrieb, aber Vertriebler selten ins „Doing“.

Galen Low: Das Thema Wachstumshaltung – oder wie Pam sagt, das ganze Stück vom Kuchen verstehen – ist der thematische Klammergriff.

Pam, wie sieht das bei dir aus? Wir haben schon öfter über Hybrid-Rollen gesprochen und dass die Tendenz dahin geht. Oder vielleicht sieht man es einfach, wenn man selbst darauf achtet, immer häufiger. Beobachtest du eine stärkere Vermischung von Delivery und Geschäftssinn bei Projektleitenden?

Pam Butkowski: Ja, auf jeden Fall. Es geht zum Teil um die Kontrolle: Was kann ich selbst steuern? Für Projektleiter im Delivery geht es vor allem um Kundenbindung und die Senkung der Kündigungsrate – das wirkt sich direkt aufs Geschäftsergebnis aus. Mark hat Vertriebsvorgaben an Delivery Leads gegeben.

Am einfachsten kann man das über Delivery und Kundenbindung erreichen – das ist aber ohne Growth Mindset und Account Management-Skills kaum möglich. Mehr Verantwortung für Umsatz und Kundenbindung wird eingefordert, aber auch hybride Rollen verbreiten sich, z.B. dass Client Partner oder Strateg:innen hybrider agieren. Dadurch müssen auch Projektleiter anpassungsfähiger werden.

Galen Low: Gefällt mir. Manche PMs verstehen noch nicht, dass sie das wirtschaftliche Rückgrat einer Agentur sind: Projekte bringen das Geld, und Beziehungen sichern es. Diana sagt außerdem: Durch Personalabbau werden von PMs oft neue Aufgaben erwartet, z.B. Account-Lead zu werden. Ist das Notlösung oder sinnvoll?

Mark Orttung: Zwei Aspekte: Dienstleistungsunternehmen lassen sich einfacher führen, wenn sie wachsen. Mit neuen Kunden und Projekten gibt es für alle Wachstumschancen. Bei Stagnation oder Schrumpfung treten viele Probleme auf. Für mich habe ich ein Modell übernommen, bei dem Account Leads als Praktiker agieren. Einmal zog unser Projektleiter sogar beim Budgetprozess des Kunden mit – sie wurde gefragt, bei welchen von mehreren Millionen-Projekten wir uns beteiligen und beim RFP helfen wollen.

Das lag nicht daran, dass sie so toll verkauft hat, sondern weil sie als Praktikerin so akzeptiert war und Vertrauen genoss. Für Vertrieb ist das der heilige Gral – man bekommt quasi Auswahlmöglichkeiten und Mitgestaltung.

Galen Low: Pam, du bejahst es. Wachstum macht alles leichter, oder?

Pam Butkowski: Klar, alles ist leichter, wenn Geld da ist! Aber es ist nie schlecht, wenn Projektleiter client facing Skills haben. Für Führungstalente gehört das dazu – ich spreche tagtäglich mit Kunden, auch wenn ich keine Accounts leite. Diese Kompetenz muss früh trainiert werden.

Galen Low: Mark, du erinnerst mich an meine Accenture-Zeit – „die Flure beschreiten“ als Skill: Auf Kundenseite präsent sein und nach neuen Chancen Ausschau halten. Es gibt zwei Sichtweisen: Einerseits eine etwas unangenehme Vertriebsperspektive, andererseits ist es auch ein Hand am Hebel für Wachstum haben.

Viele PMs denken: Sie bekommen ein fertiges Scope und liefern einfach. Aber „Client Facing“ bedeutet, Erfahrung zu sammeln und Hebel kennenzulernen, noch bevor das dein offizieller Job ist, was wertvoll ist.

Im Idealfall steuern alle am Wachstum mit, denn wenig Wachstum bedeutet Schmerz. Vielleicht können wir diese beiden Blickwinkel als Grundlage nehmen – einerseits Skillsets und Signale. Mark, wir reden oft über Growth Mindset.

Wenn man in schwierigen Zeiten weiterkommen oder im Job „überleben“ will, oder auch in guten Zeiten aufsteigen will: Nach welchen Signalen schauen Führungskräfte, um zu entscheiden, wer aufsteigen kann? Was müssen Delivery Leads tun, um herauszustechen?

Pam Butkowski: Zwei Dinge: Wer bereit ist für den nächsten Schritt, fragt nicht mehr „Was ist mit mir?“. Früher hat man darüber befördert, dass Leute ihr eigenes Projekt verteidigen, egal wie es anderen damit geht. Heute geht es darum, zu verstehen, wie meine Bedürfnisse andere beeinflussen, und gemeinsam Lösungen zu suchen.

Es geht also um „Was ist mit uns?“ – wie gehen wir als Organisation weiter? Menschen, die aufsteigen wollen, interessiert, wie ihre Handlungen das Gesamtunternehmen beeinflussen und sie kümmern sich auch um andere Projekte und Kollegen.

Das Zweite: Die Stimmung im Unternehmen erfassen („read the room“). Wenn es dem Unternehmen nicht gut geht, fordere nicht zu viel. Wenn Umsatzzahlen nicht stimmen, ist Umsatz wichtiger als Marge – dann muss man auch mit Rabattstrategien leben können und nicht immer widersprechen. Also: „Was ist mit uns“ und „Stimmung erfassen“ als Mindset.

Galen Low: Ich liebe das. Übrigens: Dass manchmal Umsatz wichtiger ist als Marge, war für mich ein großer Aha-Moment. Pam, „Zoom out und das Ganze sehen“ – das Pie-Bild kommt immer wieder und macht Hunger, haha. Mark, wie ist das für dich?

Mark Orttung: Für mich ist es vor allem die Einstellung: Es wird immer Herausforderungen und Rückschläge geben – entscheidend ist, wie die Person damit umgeht. Resilienz, Kreativität, Lernbereitschaft und sich weiterentwickeln wollen sind fürs Leadership unerlässlich.

Zweitens: Eine hohe emotionale Intelligenz („EQ“), also echtes Verständnis für das Geschäft und die Ziele des Kunden. Zum Beispiel fragen wir bei großen Kunden: „Wie bekommen Sie Ihren Quartalsbonus?“ Die Antworten können überraschend sein. Daraus ergibt sich meistens eine neue Sicht auf das Projekt und dessen Erfolg. EQ und Empathie für das Geschäft und die Menschen auf Kundenseite sind entscheidende Signale.

Pam Butkowski: Ich wollte das weniger akademisch ausdrücken, aber du machst es schöner: Es geht um „nicht über dich“ und „stimmungsbewusst“.

Galen Low: Manchmal braucht es verschiedene Formulierungen. Mir ist gerade der Zusammenhang zwischen EQ und Teamfähigkeit aufgefallen: Nur wer die Wünsche und Ziele anderer erkennt, kann das Große Ganze sehen und gutes Teamplayer sein. Das alles verbindet sich wie ein Netz – man hilft anderen, ohne sich selbst zu schaden, sondern erkennt Zusammenhänge.

Das bringt mich zur nächsten Frage – jedes Mal, wenn man aufsteigt, sieht man Dinge plötzlich anders. Was ist aus eurer Erfahrung der größte Denkweisenwechsel vom Projektleiter zur Führungskraft (z.B. VP oder SVP)? Wie verändert sich der Blick auf Projekte und Langzeitstrategie?

Mark Orttung: Einerseits ist es aus eigener Sicht ein größeres Puzzle. Als Projektleiter bearbeitest du dein eigenes Projekt. Wenn du aber eine ganze Praxis oder Region übernimmst, hast du mehrere Projekte, vielleicht Führungskräfte, die nicht verrechenbar sind, ebenso wie Leute „auf der Bank“. Alles muss zu einem Gesamtpuzzle werden – das Methodenset, Schulungen, kontinuierliche Weiterentwicklung. Die meiste dieser Zeit ist nicht abrechenbar und muss trotzdem untergebracht werden.

Das zweite: Auch die Sicht des Kunden verändert sich – und das ist schwer zu beeinflussen. Wenn jemand vom Account Director zum Client Partner wird, behandeln Kunden sie trotzdem gerne weiter als Director. Wir haben sie am Ende auf neue Kunden gesetzt, um eine Neupositionierung zu ermöglichen. Die alte Rolle loszuwerden, ist sehr schwer. Pam, hast du da einen Weg gefunden?

Pam Butkowski: Nein, nicht wirklich. Das Phänomen gibt es auch, wenn PMs zum Programmleiter werden. Kunde gehen trotzdem für alte Aufgaben zu ihnen. Ich setze dann solche Leute oft auf neue Kunden oder Programme.

Galen Low: Menschen nehmen andere Rollen schwer anders wahr, weil wir immer Kategorien bilden. Gilt das Problem auch intern – z.B., dass jemand, der befördert wurde, seine alten Aufgaben weiter übernehmen muss? Wie verhindert man diese „Rückfälle“?

Mark Orttung: Ein Fehler als Führungskraft ist es, jemanden zu befördern, aber keinen Nachfolger für die alte Rolle zu haben. Sonst hat die Person einfach zwei Jobs. Man freut sich über die Beförderung, vergisst aber das Backfill – das ist aber sehr wichtig.

Galen Low: Pam, du meintest noch, dass in wirtschaftlich schwierigen Zeiten manchmal doch Rückschritte nötig sind?

Pam Butkowski: Ja, man muss auch flexibel sein können. Wenn du in einer Krise befördert wirst, kann es sein, dass du temporär wieder zurückspringen musst, weil Ressourcen fehlen. Es ist wichtig, das achtsam zu entscheiden und wieder klarzumachen, welche Rolle die Person letztlich ausüben soll.

Galen Low: Das schließt den Kreis. Wir wissen alle noch nicht, ob die aktuellen Entwicklungen temporär oder dauerhaft sind. Was ändert sich langfristig – z.B. Titel? Oder ist das nur Übergang?

Pam Butkowski: Nein, ich denke, das ist eine dauerhafte Veränderung. Services-Organisationen werden flexibler. Kunden haben höhere Erwartungen an Tempo und Effizienz, auch wegen KI. 42 Personenslots auf einem Projekt sind vorbei. Hybridrollen und neue Anforderungen bleiben. Die Rolle des PM bleibt, aber die Erwartungen daran werden sich weiterentwickeln. Eine globale Umbenennung wird nicht kommen, aber die Inhalte werden sich stetig verändern.

Mark Orttung: Das sehe ich genauso. Ich sprach neulich mit einem der Top 10 US-Berater; Kunden erwarten heute die Hälfte des Preises bei gleichem Wert. Die Beratungen müssen mit KI und Effizienz liefern. Die Aufgabe ist, immer die Perspektiven aller Beteiligten einzubeziehen, nicht nur in der C-Suite, sondern auf allen Ebenen. Theoretisch macht KI die langweiligen Aufgaben unwichtig, und es bleibt mehr Zeit fürs große Bild. Ob sich das praktikabel durchsetzt, bleibt abzuwarten.

Galen Low: Für mich ist es eine Zäsur, ein Anlass, das eigene Denken zu reflektieren. Die Notwendigkeit, das Ganze zu sehen, war schon immer da – jetzt wird sie zur Priorität.

Wer gefördert werden will, muss selbst Sichtbarkeit suchen, Beziehungen aufbauen, Puzzle verstehen. Es reicht nicht mehr, einfach abzuwarten. Das ist der entscheidende Unterschied.

Mark, du hast Programme erwähnt, die gezielte Entwicklung fördern. Nicht jede Firma hält das für möglich. Welche Rolle haben Gründer oder Führungsteams, diesen Wandel zu unterstützen?

Mark Orttung: Wir waren bei Nexient sehr intentional: Es gab ein Wiki mit den Anforderungen an jede Position. Man konnte seinen Weg – vertikal wie horizontal – erkennen und sehen, welche Skills für welche Position nötig sind. Jeder war aufgefordert, eigenverantwortlich den nächsten Karriereschritt zu planen und Skills gezielt zu erwerben.

Galen Low: Das finde ich sinnvoll. Transparenz hilft, aber es bedeutet nicht, dass jeder mit erfüllten Kriterien automatisch befördert wird. Die Passung muss für die Organisation stimmen. Das Wiki verhindert zwar „Hidden Agendas“, aber manchmal fehlen dennoch Soft Skills etc.

Mark Orttung: Genau. Wenn jemand etwas nicht erfüllt, sollte das auch offen sichtbar werden – maximale Transparenz.

Galen Low: Pam, gibt es bei euch ähnliche Systeme – und wie geht ihr mit dem Spannungsfeld Billability vs. Entwicklung um, gerade wenn der Druck groß ist?

Pam Butkowski: Entscheidend ist, dass das Top-Management klar macht: Jeder ist für Wachstum mitverantwortlich, jeder muss wie ein CEO denken. Diese Haltung muss auf allen Ebenen sichtbar sein, z.B. bei Townhalls. Jede Gelegenheit dafür ist wichtig – dort setzt man die Prioritäten und den Ton.

Galen Low: In vielen Unternehmen ist ein Townhall und die „Werte“ nur Formsache – eigentlich wäre es ein kostenloses Upskilling für alle! Die Kultur und wie man darin erfolgreich wird, wird in solchen Momenten geprägt.

Pam Butkowski: Ich versuche meinen Teams zu vermitteln: Jedes Projekt ist dein eigenes „Business“, egal ob es zwei kleine Projekte oder 20 Millionen Umsatz auf einem großen Account sind. Ich fördere eigenverantwortliche Entscheidungen, sorge aber auch dafür, dass diese im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Wir sind die Schnittstelle zwischen Business und Teams – Mittelmanagement macht die Übersetzung in beide Richtungen.

Galen Low: Genau da erkennt man, wie täglich „on the job“ Kultur entsteht und praktisches Upskilling möglich ist. Nicht im Workshop, sondern im Alltag, durch Verantwortung und Transparenz.

Pam Butkowski: Es ist unmöglich, dass alle bis ganz nach oben oder unten alles verstehen. Mittelmanagement ist der entscheidende Knotenpunkt und Übersetzer.

Galen Low: Super Überleitung zum Bonus-Segment. Mark, erläutere uns als CEO: Was bedeutet Bruttomarge für dich? Warum ist sie wichtig, und wann schaust du darauf?

Mark Orttung: Bruttomarge ist das Herzstück der Unternehmensgesundheit. Sie misst: Wie viel Gewinn bleibt von den Einnahmen eines Bereichs?

Man muss sie von der Projektmarge unterscheiden. Die Projektmarge ist der Unterschied zwischen den Projekterlösen und Direktkosten. Für die Bruttomarge (über mehrere Projekte hinweg) rechnet man auch weitere Kosten wie Führungs- und Praxiskosten ein. Ist die Bruttomarge gut, läuft das Kerngeschäft gesund. Zu hohe Ausgaben für Vertrieb, Marketing oder Verwaltung wirken sich erst danach aus. Gute Bruttomarge = gesundes Business.

Galen Low: Einzelprojekt-Gewinn ist kein Garant für gesunde Firma, da andere Rollen (nicht verrechenbar) dazu kommen – Gesamtblick ist entscheidend. Pam, siehst du das ähnlich?

Pam Butkowski: Absolut. Wichtig ist zu verstehen, wie man als PM, Programmleiter oder Practice Lead selbst die Marge beeinflussen kann, z.B. auf Account- oder Projektebene. Diese Zahlen schauen wir ständig an.

Galen Low: Nächstes Thema: Auslastungsrate und Ziel-Auslastung – Pam, was bedeutet das für dich, warum ist es wichtig und wie oft überprüfst du das?

Pam Butkowski: Das Thema ist jedem in verrechenbaren Rollen ein Dorn im Auge, ich schaue aber wirklich jeden Tag drauf. Viele vergessen: Diese Zielwerte dienen nicht der Gängelung, sondern bestimmen letztlich auch Verkaufsziele und die Planung. Sie stehen ganz am Anfang der Rechnerei für das Geschäftsergebnis. Ich schaue auf Auslastung bei neuen Zuweisungen, vergleiche Plan- und Ist-Auslastung. Überlastungen (über 100%) sind ein Warnsignal.

Es ist essenziell zu wissen, wie die eigene Organisation Auslastung berechnet: Nur verrechenbare Stunden? Oder sind Vertriebszeit etc. eingeschlossen? Auch muss man wissen, auf welchen Zeitraum es ankommt – Woche, Quartal, Jahr? Einfach nachfragen, wie die Organisation rechnet!

Galen Low: Auch ich fragte bisher nie nach, weil ich annahm, alle wüssten, was es bedeutet – dabei ist die kleine Nachfrage oft der Start für ein besseres Verständnis. Gerade das tägliche Monitoring ist wichtig für die Planung.

Unseren Panelgästen nochmal ein großes Dankeschön!

Pam Butkowski: Danke.

Galen Low: Danke.

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