Wie man Team-Dysfunktion im Projekt erkennt und behebt – mit Teamangle

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Profis mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, Kompetenzen zu erwerben, Selbstvertrauen zu gewinnen und uns zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute geht es um ein scheinbar einfaches Thema. Wir sprechen über Team-Dysfunktion – darüber, wie sie in vielen Agenturen ein stiller Killer sein kann und was Sie als Teamleiter dagegen tun können.

Heute habe ich Greg Storey und Brett Harned zu Gast, die Mitbegründer von Same Team Partners und Entwickler der Team-Performance-Plattform Teamangle.

Greg, Brett – danke, dass ihr heute hier seid.

Brett Harned: Hi Galen. Danke für die Einladung.

Greg Storey: Ja. Schön dich zu sehen.

Galen Low: Es ist toll, mal auf der anderen Seite zu stehen. Ich war damals Gast im Podcast von Greg und Brett, „Sprints and Milestones“. War das letztes Jahr? Oder schon zwei Jahre her?

Greg Storey: Ich glaube, es war vor zwei Jahren.

Galen Low: Jedenfalls, ich liebe die Reihe, besonders die Episoden über das Akzeptieren und Thematisieren von Scheitern. Für meine Zuhörer: Falls ihr es noch nicht gehört habt, hört mal rein. Es ist eine tolle Staffel, nicht nur wegen meiner Folge. Aber darum geht’s heute nicht.

Heute reden wir über Team-Dysfunktion. Und ich würde das Thema vielleicht so einrahmen: Warum ist Team-Performance heute vielleicht wichtiger als je zuvor?

Greg Storey: Ich denke, Teams werden dazu aufgefordert, mit weniger mehr zu erreichen. Besonders in den letzten Jahren, nachdem viele Unternehmen massiv Personal abgebaut haben – und ich sehe nicht, dass das wiederkehrt –, war Personal stets ein knappes Gut.

Es war nie wirklich eine Massenware. Mittlerweile ist Personal fast wie ein seltener Rohstoff – ein Stein, den man kaum findet. Gleichzeitig steigen die Anforderungen, mehr zu schaffen – es gibt nur so viel Blut, das man aus einem Stein pressen kann, nicht wahr?

In meiner und Bretts Erfahrung passiert auf Teams immer noch viel Dysfunktion, die nichts mit den eigentlichen Aufgaben, Tools oder Prozessen zu tun hat, egal ob agil oder anders. Es geht um Grundlagen, die selten gelehrt und umgesetzt werden und deshalb Teams davon abhalten, ihr bestes Potenzial zu entfalten.

Galen Low: Das gefällt mir. Und der Vergleich mit dem Mineral gefällt mir auch – ich sehe das fast wie einen Diamanten, auf den so viel Druck ausgeübt wird.

Und dazu passend: Sogar wenn Leute an Dinge wie KI oder eine schwierige Wirtschaftslage denken, geht es hier nicht nur um etwas Neues aus diesem Jahr, sondern um viele Jahre, in denen immer mehr mit immer weniger geleistet werden musste.

Ich liebe, dass du sagst, es geht nicht (nur) um die Arbeit, sondern um Dinge dahinter. Diese Dinge beachten wir oft nicht, wenn wir an KI, Entlassungen oder wirtschaftliche Turbulenzen denken.

Es sind nicht nur „Best Practices“ für Team-Performance – es gibt da noch eine Ebene.

Brett Harned: Ganz genau. Ich finde in dieser Zeit, in der mit weniger mehr geschafft werden muss, erleben wir verkleinerte und umstrukturierte Teams, die trotzdem so weitermachen sollen wie vorher. Das funktioniert nicht, besonders wenn man Effizienz schaffen will. Leute müssen wissen, wie sie als Team miteinander arbeiten. Wie Greg schon sagte: Es geht nicht nur um den Prozess, sondern um das, was Leute daran hindert, einen guten Prozess umzusetzen. Es geht um die Abstimmung, um Kommunikation, Zusammenarbeit und wie das alles die Kultur und das Verhalten prägt.

Du hast gesagt, es sei ein einfaches Thema, Galen – ich finde aber, es ist ein ziemlich kompliziertes Feld. Ja, da steckt eine Menge dahinter!

Greg Storey: Absolut. Wir nehmen an, wir alle beherrschen Kommunikation, Zusammenarbeit, Kultur – aber diese Begriffe bedeuten für jeden etwas anderes. Besonders „Kultur“ ist ein aufgeladener Begriff. Und oft denkt man: „Ich bin 24, ich weiß, wie man kommuniziert und zusammenarbeitet.“ Aber: Was bedeutet „gut“ überhaupt?

Um diese Dinge zu beherrschen, muss man üben, trainieren, lernen – wie im Profisport. Dort werden Techniken eingeübt, es gibt immer wieder Neues zu lernen. Im Büro ist das nicht anders – nur weil du meinst, dass du kommunizierst, heißt das noch nicht, es auch gut zu machen. Gerade wenn du Teams neu zusammensetzt, gibt es selten einen Plan, wie man gemeinsam als neues Team startet. Ich habe nie erlebt, dass ein Chef sagt: „Hier ist unser Playbook, wie wir eine gemeinsame Sprache entwickeln, die individuellen Stärken aller zusammenbringen und damit die Teamkultur stärken.“

Das klingt simpel – ist es aber nicht. In Wirklichkeit beherrschen die meisten das gar nicht.

Galen Low: Das unterschätzte wird oft für selbstverständlich gehalten.

Brett Harned: Ja, selbst wenn man glaubt, es zu können, steckt oft noch etwas dahinter. Für mich sind das keine „Probleme“, sondern eher Chancen. Wenn Führung hiernach sucht, sieht sie Teamangle als Möglichkeit, zu optimieren und nicht als Werkzeug zum „Fehlerfinden“. Darum geht es nicht.

Galen Low: Tolle Einführung, ich wusste gar nicht, was Teamangle im Kontext alles leistet.

Könnt ihr Teamangle unseren Zuhörern vorstellen und erklären, was es ist, warum ihr es geschaffen habt und wie es sich von anderen Frameworks – wie zum Beispiel EOS – unterscheidet?

Brett Harned: Teamangle entstand als Konzept, als Greg sich mit „Antifragilität“ beschäftigte – wie man antifragile Teams schafft. Gleichzeitig hast du, Greg, diese Dreiecksstruktur entdeckt, richtig?

Ich erinnere mich noch an den Blogpost, den du mir geschickt hast – Ideen fingen an, zu konvergieren. Wir haben die drei Seiten des Dreiecks – Kommunikation, Zusammenarbeit und Kultur – als Basis für ein gutes Team identifiziert und unterteilt, was jeder Bereich bedeutet.

Was bedeutet Kommunikation? Was bedeutet Zusammenarbeit? Was bedeutet Kultur? Dann haben wir Standards für High-Performance-Teams in diesen Bereichen definiert. Die Teamangle ist ein Strukturmodell, um Teams an diesen Themen zu messen.

Ergänzungen, Greg?

Greg Storey: Mir ist wichtig zu betonen: Das ist keine Kaffeehaus-Idee. Brett und ich arbeiten seit 2012 immer wieder gemeinsam. Schon damals, in derselben Firma, aber an zwei Standorten, hatten wir große kulturelle Unterschiede – Probleme bei Zusammenarbeit und Kommunikation. Die Probleme, die wir heute lösen wollen, reichen weit zurück.

Als sich unsere Wege kurz trennten – ich im Großkonzern, Brett bei kleinen Agenturen –, haben wir uns erneut zusammengesetzt und identifiziert, wo unser Fokus für das nächste Jahrzehnt liegen soll. Ergebnis: Teams leistungsfähiger zu machen und Menschen zu helfen, die beste Version ihrer selbst zu werden. Darauf konzentrieren wir uns seither.

Es fehlte oft an Daten oder greifbaren Belegen, um Probleme in Teams wirklich aufzuzeigen und anzugehen – vor allem weil vieles auf die sogenannten „Soft Skills“ zurückgeht.

Inspiriert von einem Framework über Design-Maturity bei InVision, wollten wir kein Reifegradmodell, sondern eine „Heatmap“, um Problembereiche sichtbar zu machen: Hier läuft's, hier nicht – da muss man hinschauen.

Das ist wie bei einem Auto: Schon eine kleine Fehlstellung der Reifen hat große Auswirkungen auf Performance und Effizienz. Genauso verhält es sich mit Teams. Wir bringen Erfahrungen aus hunderten Teams und Disziplinen zusammen und bauen Systeme und Tools, damit jeder Verbesserungsmöglichkeiten entdeckt.

Galen Low: Ich sehe es als Diagnose-Tool für diese Begriffe, die wir zu selbstverständlich nehmen oder falsch verstehen, wie Kommunikation oder Zusammenarbeit. Teamangle hilft, diese Chancen zu erkennen. Brett, du sagtest: Oft entstehen aus kleinen Ursachen große Probleme – wie der Schmetterlingseffekt. Es gärt unterm Radar.

Selbst in einem Unternehmen, zwei Büros, kann die Kultur komplett unterschiedlich sein – das kann enorme Auswirkungen haben.

Greg Storey: Nicht nur teamweise – damals war Brett in Philadelphia, ich in Austin bei HappyCog. Es gab Teams „vor Ort“, aber die Kultur driftete auseinander. Vor einem Jahr noch alles super beim Offsite in Chicago, doch dann eine spürbare Spannung bei Meetings.

Galen Low: Interessant.

Greg Storey: Wir versuchten, das zu lösen, indem wir das Projektmanagement einheitlich in Philadelphia unter Bretts Leitung organisierten – das half, aber die Spannungen blieben. Bei einem Bier in Austin entwickelten wir einen Plan, das Unternehmen zu virtualisieren, die Teams neu zu mischen – nicht nach Standort, sondern so, dass die Stärken optimal genutzt werden. Ergebnis: Die Spannungen lösten sich auf! Die Energie stieg, Teams gaben sich Namen, kauften T-Shirts – alles eigenständig.

Brett Harned: Das zeigte: Die Menschen machen die Kultur, nicht das Management. Die Führung kann den Raum schaffen, aber die Menschen gestalten die Kultur.

Greg Storey: Sie bauen sich ihre eigene Kultur auf – die kann von Team zu Team variieren, aber das Unternehmen bleibt verbunden.

Brett Harned: Es ist Praxis.

Greg Storey: Genau. Wer antifragile Teams will, muss den Menschen Autonomie geben, damit sie Verantwortung und Agentur für Karriere, Arbeit, Team und Qualität spüren. Die Rolle der Führung ändert sich: „Welche Blockaden kann ich beseitigen?“, statt „Was muss ich noch erzählen?“

Das haben wir bei HappyCog gelernt und darauf aufgebaut. Zentral ist: Wenn man die drei Bereiche justiert, bringt man sein Team zum Laufen.

Brett Harned: Zurück zu Teamangle: Wir haben eine Plattform entwickelt. Unsere Vorstellungen von Erwartungen und grundlegender Performance in Kommunikation, Zusammenarbeit und Kultur sind im Playbook „Your Teamwork Reimagined“. Es enthält Strategien für Teamangle sowie eine Teamangle-Diagnose, um Teams zu messen — kein Benchmark, sondern eine Diagnose. Sie wird als Umfrage ans ganze Team verschickt und zeigt die Fehlabstimmung (Misalignment) in Kommunikation, Zusammenarbeit und Kultur.

Anhand der Prinzipien aus dem Playbook liefern wir eine strukturierte Bewertung und eine Heatmap: Hier seid ihr abgestimmt, hier nicht – dazu mögliche Probleme und umsetzbare Lösungen.

Wir fügen zudem empfohlene Fragen für Teams hinzu — unsere Teamangle-Konversationskarten: Ja-/Nein-Fragen aus drei Kategorien mit Folgefragen, die zur Lösung führen sollen.

Wir setzen die Karten in Workshops ein und verkaufen sie demnächst auch online. Dazu gibt es weitere Teamangle-Workshops, etwa um Team-Playbooks zu erarbeiten: Wie kommunizieren wir? Wie arbeiten wir zusammen? Und weitere kürzere Power Plays, um Teams gezielt zu stärken. All das macht Teamangle zu einer Plattform: Es ist eine Diagnose, ein Produkt, umfasst Webinare und Workshops. Führungskräfte können überall einsteigen: idealerweise den kompletten Zyklus mitmachen und nach einem Jahr vergleichen – denn es ist ein flexibler, kontinuierlicher Prozess.

Es ist kein Regelwerk wie EOS oder Agile, sondern erkennt Lücken in der Basis und hilft, diese gezielt zu schließen.

Galen Low: Hut ab, dass ihr euch an dieses komplexe Feld wagt! Wie ihr gesagt habt: Einfach klingt es nur auf den ersten Blick. Es ist ein komplexes, oft unterschätztes Thema. Hohe Teamleistung klingt abstrakt – ihr zeigt, wie es geht, etwa mit der HappyCog-Geschichte und dem enormen Eigenengagement der Teams.

Ich will nochmal zurück zur Frage nach Anzeichen: Wie erkennt man frühzeitig, dass ein Team dysfunktional ist?

Greg Storey: Für mich sind das ganz klar Schweigen in Teamgesprächen – gibt es Personen, die nie etwas sagen? In ihren Augen sieht man es oft: Sie halten es für Zeitverschwendung oder haben Angst, sich zu äußern. Schweigen sagt viel aus.

Brett Harned: Volle Zustimmung! Schweigen ist ein Zeichen – Menschen checken nicht mal mehr ein, kommunizieren kaum. Es ist seltsam.

Greg Storey: Ich habe eine kleine, 15-Mann-Firma übernommen, die es schon 15 Jahre gab. Ich war geschockt: Sie haben nie als Team getagt – kein All-Hands, nichts! Wie funktioniert das? Antwort: Seit 10 Jahren machen alle alles wie immer. Das Unternehmen hatte sich komplett verändert, aber alle arbeiteten in Silos, wie am Fließband. Sie lieferten zwar noch, aber nach heutigen Standards lag vieles im Argen.

Also: Niemand kommuniziert – das ist ein riesiges Warnsignal.

Brett Harned: Noch eines: Wenn das Team dem Projektmanagement keinen Wert beimisst oder es nicht nutzt, ist das ein klares Zeichen für Dysfunktion. In Firmen, wo die Rolle und ihr Wert nicht besprochen wurden, kennt niemand die Bedeutung des Projektmanagers. Doch ohne den läuft nichts optimal.

Greg Storey: Oder: Es fehlen Standards! Ich habe mal in einer winzigen Agentur gearbeitet, die immerhin zwei Projektmanager hatte. Aber die waren sich uneins. Wie zwei Designer, die einmal mit Photoshop, einmal mit Sigma arbeiten – ohne Standard. Die Rolle ist besetzt, aber kein Playbook da – verrückt.

Galen Low: Silos werden so tiefer gezogen – man trifft sich nicht mehr, stimmt keine Standards ab. Brett, sehe ich das richtig, dass es beim Teamangle um den Projektmanagement-Aspekt geht, der Zusammenarbeit und Kommunikation steuert?

Brett Harned: Der Projektmanager trägt viel dazu bei, aber jeder ist gleich verantwortlich. Das PM kann Rahmen bieten, Frequenz und Art der Zusammenarbeit festlegen, Feedbackprozesse etablieren – das ist alles Teil davon.

Greg Storey: Mir fallen noch zwei weitere Punkte ein: Erstens, wenn niemand externe Perspektiven sucht. Fragt z.B.: Hast du mit den Designern / dem Kundendienst gesprochen? Oft antworten Leute: Warum? Das ist ein Warnsignal. Heute sind Perspektiven Pflicht.

Zweitens, Kultur: Wenn niemand weiß, was der andere tut, ist das ein Zeichen fehlender Kultur. Nicht was der Titel ist, sondern was er tatsächlich tut, wofür er verantwortlich ist, woran er gemessen wird. Jeder sollte die Rollen und Ziele der anderen kennen – fehlt dieses „verbindende Gewebe“, gibt es keine funktionale Kultur.

Galen Low: Ich sehe dabei ständig defensive Leute vor meinem geistigen Auge – Führungskräfte, die meinen, alles sei bestens, und die sich durch Diagnosen angegriffen fühlen. Wie geht ihr mit dieser Verteidigungshaltung um?

Brett Harned: Ganz ehrlich: Ein wirklich uneinsichtiger Chef will keine Teamangle-Diagnose. Wer investiert, will Veränderungen. Nervosität entsteht eher aus Zeit- und Problemdruck – doch Teamangle schafft Gespräche, die engagieren und Verantwortung bringen. Oft klärt sich schon durch Austausch, dass manche Missverständnisse nur aus fehlender Sprache oder Information resultieren. Diese werden durch die Diagnose aufgedeckt und lassen sich einfach beheben.

Greg Storey: Es geht um Chancen, nicht Fehler. Ein schlechter Ansatz ist: „Ich alleine kann das Problem lösen.“ Zeigst du den Leuten die Daten, verstehen sie: „Das sind wir.“ Sie wollen oft, können aber nicht oder haben nie gefragt. Gibst du Erlaubnis und Klarheit, geht vieles von allein.

Galen Low: Mir gefällt, dass es eine Plattform ist – nicht nur Framework. Viele reden davon, dass Kultur von Mitarbeitenden geprägt wird – aber wie? Mit Teamangle könnt ihr damit wirklich Veränderungen auslösen.

Greg Storey: Es ist erstaunlich, wie viel Gedanken und Lösungen von Teammitgliedern selbst kommen. Mit Tools wie den Konversationskarten möchten wir nicht nur aufzeigen, sondern konkrete Wege bieten. Workshops enden oft mit „Wir machen das später“ – hier aber geschieht es direkt. Erkenntnisse werden in Aktionen umgesetzt. Zudem bieten die Karten geschützte Räume – die Verantwortung für kritische Fragen schwindet, da sie von der Karte kommen. So entstehen Gespräche über unangenehmes, das alle betrifft.

Galen Low: Die Formulierungen der Karten sind super: Sie fördern Dialoge ohne Defensive.

Greg Storey: Alles ist praxis- und umsetzungsorientiert. In frühen Versionen hatten wir eine „vielleicht“-Karte, doch die führte dazu, dass Dinge weitergeschoben wurden. Ja/Nein-Fragen funktionieren besser und werden durch Antwortkarten mit Folgefragen ergänzt – „Wie würdest du eine Änderung wünschen? Wie fühlt sich das Team dabei? Warum ist das ein Thema?“ – das fördert echtes Zuhören, anstatt nur „Wie läuft's? – Ok, bis zum nächsten Mal.“

Wir entwickeln weitere Tools, um Erkenntnisse einzufangen, damit aus Einsichten sofort Aktionen werden können – nicht nur to-dos, sondern echte Verbesserungen im Team.

Galen Low: Das ist wie interaktives, unterhaltsames Training – nicht nur Video-Lernen.

Greg Storey: Genau, das sollten wir auch ins Marketing aufnehmen. Es geht nicht nur ums Problemaufzeigen, sondern konkret um den nächsten Schritt. Wenn Sie woanders weitermachen wollen, ist das auch ok – Hauptsache, es gibt eine Handlungsorientierung.

Brett Harned: Einer meiner Lieblingskarten ist eine Kulturkarte: „Erlebst du Barrieren bei der Arbeit hier?“ Diese offene Frage kann in Workshops viele Gespräche auslösen. Die Antwortkarten wie „Kannst du das begründen? Wie würdest du Veränderung wünschen? Ist das Anzeichen eines anderen Problems?“ helfen dabei. Auch im Bereich Zusammenarbeit habe ich eine Frage: „Ist unsere Prozessdokumentation einfach, zugänglich und aktuell?“ Kaum ein Team, das ich kenne, hält diese aktuell. Und die Karten bieten einen Rahmen, um über solche wichtigen, aber selten diskutierten Themen zu sprechen.

Galen Low: Toll. Ich freue mich auf die Karten und die Möglichkeit, die Diagnose auszuprobieren.

Greg Storey: Ja. Wer das Playbook holt, findet darin eine Teamangle-Übung. Wir veranstalten auch am Dienstag, 12. Dezember, um 18 Uhr (MEZ) ein Webinar, wo wir das Playbook gemeinsam durchgehen und eine Teamangle-Sitzung machen. Dort kann man Einblicke und strategische Impulse für 2025 sammeln.

Galen Low: Super. Ich verlinke das in den Notizen. Letzte große Frage: Abseits von Teamangle – was ist ein wirkungsvoller, aber wenig aufwändiger Schritt, um als Führungskraft oder Teammitglied die Teamleistung zu optimieren und mehr Resilienz zu schaffen?

Brett Harned: Definition: Wann und wie kommunizieren wir? Mit welcher Frequenz? Ein Kommunikationsplan ist fundamental – besonders im Homeoffice. Kommunikation ist alles.

Greg Storey: Mein Tipp: Jeder sollte eine überarbeitete Stellenbeschreibung haben – und jeder im Team kennt die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten aller anderen. Wo beginnen und enden meine Aufgaben? Wer sind meine Partner? Alles muss klar definiert sein.

Galen Low: Ich liebe beide Tipps!

Vielen Dank, Brett und Greg, für euren Besuch im Podcast. Den Link zum Webinar füge ich hinzu. Tolles Thema! Erst scheint es simpel, aber je genauer man hinsieht, desto komplexer wird es.

Greg Storey: Siehst du, was du getan hast, Galen?

Brett Harned: Genau.

Galen Low: Ja, das war ganz bewusst. Aber ehrlich: Viele große Probleme lassen sich durch bessere Zusammenarbeit, Kommunikation und Kultur, die aus dem Team selbst kommt, lösen.

Greg Storey: Danke, dass wir dabei sein durften.

Brett Harned: Vielen Dank für die Einladung.

Galen Low: Das war’s für heute! Wenn Sie mit über tausend gleichgesinnten Projektmanagement-Begeisterten ins Gespräch kommen möchten, treten Sie unserer Community bei: thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen die Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns und bleiben Sie über thedigitalprojectmanager.com auf dem Laufenden. Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.