Wie man RACI modernisiert und Teams überzeugt

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Galen Low: Sie betrachten also einen Ausdruck eines RACI-Diagramms. Es ist etwas schwer zu entziffern. Und tatsächlich ist es ganz schön verstaubt. Aber das erscheint Ihnen für ein RACI-Diagramm nicht besonders ungewöhnlich. Dann schauen Sie etwas genauer auf das Datum.

Dieses RACI-Diagramm ist von 1955.

Wenn Sie schon immer die Kraft von RACI nutzen wollten, um Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären, aber das Gefühl hatten, dass es für Ihr Team etwas starr und antiquiert wirkt, bleiben Sie dran. Wir werden untersuchen, wie RACI – richtig angewandt – für viel mehr genutzt werden kann, als nur für Klarheit über Rollen zu sorgen.

Hallo zusammen, danke fürs Zuhören. Ich heiße Galen Low und bin beim Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachkräfte mit der Mission, einander dabei zu helfen, unsere Fähigkeiten zu verbessern, Selbstbewusstsein aufzubauen und uns zu vernetzen, um den Wert von Projektmanagement in einer digitalen Welt zu steigern. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com.

Heute sprechen wir über Rollen und Verantwortlichkeiten und darüber, ob ein altbewährtes RACI-Diagramm immer noch ein wirksames Mittel ist, um Klarheit darüber zu schaffen, wer im Team oder der Organisation was tut.

Bei mir ist heute Cassie Solomon, Expertin für Organisationsveränderung und digitale Transformation sowie Autorin von „Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work“, einem Buch, das von Wharton zweimal veröffentlicht wurde, einmal 2013 und dann überarbeitet 2020.

Hallo, Cassie! Schön, dass du dabei bist.

Cassie Solomon: Hallo, Galen, danke, dass ich da sein darf.

Galen Low: Cassie und ich haben uns im Vorfeld ein wenig „nerdig“ unterhalten und uns auf diese Session über RACI, Rollen und Verantwortlichkeiten und Wandel vorbereitet. Wir könnten darüber ewig weitersprechen, und wir hatten schon großartige Gespräche.

Vielleicht wird daraus eine Serie, aber heute wollen wir wirklich tiefer einsteigen – ins Thema RACI und Rollen & Verantwortlichkeiten. Das ist in letzter Zeit ein großes Thema für jede Organisation und jedes Team. Es ist ein hartnäckiges Problem, das nur wenige wirklich knacken konnten. Aber heute werde ich Cassies Geheimnisse offenlegen.

Aber Cassie, könntest du uns zunächst ein bisschen über deinen Werdegang und den Weg zu deiner Tätigkeit als Beraterin für Organisationswandel erzählen?

Cassie Solomon: Gerne, danke Galen. Ich habe einen MBA von der Wharton School im Bereich Operations – das macht mich vermutlich zu noch einem größeren Nerd. Nach dem Abschluss habe ich bei einer Beratungsfirma gearbeitet, die Organisationswandel begleitet hat. Man denkt vielleicht nicht sofort, dass diese Themen so eng verbunden sind, aber das sind sie, denn wenn man eine Organisation verändern will, muss man die Menschen verstehen. Tatsächlich war es diese Firma, in der ich RACI das erste Mal gelernt habe.

Mein Mentor Tom Gilmore hat es mir beigebracht, und wir haben es dann gemeinsam an der Wharton gelehrt – vor langer Zeit – und gelegentlich immer noch. So bin ich dazu gekommen. Ich bin seit 2007 selbstständig, also hat mein kleines Unternehmen in diesem Herbst sein 15-jähriges Jubiläum gefeiert. Yay!

Ja, es gibt beeindruckende Statistiken, dass die meisten Unternehmen nicht mal fünf Jahre überleben – ich habe das gleich drei Mal geschafft. Yay!

Galen Low: Sehr cool. Du hast eben RACI erwähnt – warum begeistert dich das Thema so sehr?

Cassie Solomon: Es gibt zwei Hauptgründe.

Damals, als ich das in meiner Consulting-Firma gelernt habe, wurden wir oft gerufen, um mit Teams zu arbeiten, die Konflikte hatten oder feststeckten. Das Erste, was wir meist gemacht haben: Rollen aufräumen und schauen, was übrig blieb. Und manchmal war das schon alles, was das Team brauchte.

Plötzlich lief alles wieder und alle waren zufriedener, hatten weniger Konflikte, waren produktiver. Da habe ich gemerkt: Dieses Tool ist großartig! Es löst nicht alle zwischenmenschlichen Konflikte, aber selbst wenn es 70 % davon beseitigt, ist das schon viel wert.

So habe ich mich am Anfang dafür begeistert. Aber in den letzten fünf Jahren fasziniert mich besonders die digitale Transformation. Ich habe Technologien studiert und mich in die vierte industrielle Revolution „reingenördet“, und viele dieser Veränderungen spüren wir konkret in Unternehmen: Es soll schneller gehen, wir müssen schneller innovieren, Produkte schneller auf den Markt bringen und RACI hilft dabei, Verschwendung im System zu eliminieren – auf ganz andere Weise als Lean Six Sigma, aber mit ähnlichem Ziel.

Ich glaube, es erlebt gerade ein Comeback, wie wir vor Beginn des Podcasts besprochen haben; sogar McKinsey interessiert sich inzwischen dafür. McKinsey hat 2017 eine Studie gemacht, laut der 80 % der Organisationen unzufrieden mit ihren Entscheidungsprozessen sind und diesen als kaputt ansehen. Ich erzähle gleich noch mehr über den McKinsey-Blog – und wir können den Link in die Shownotes setzen. Sie haben ein neues RACI-Tool namens DARE – aber, ich sage es kontrovers: Ich halte davon nichts.

Galen Low: Spoiler-Alarm: Das gibt später noch Streit!

Cassie Solomon: Später werde ich McKinsey noch ein wenig kritisieren, aber unser ursprüngliches Tool – RACI – ist aus meiner Sicht wirklich relevant, wichtig und leistungsstark.

Galen Low: Mir gefällt der Gedanke, RACI als Werkzeug zu nutzen, um Konflikte zu vermeiden. Viele Konflikte in der Zusammenarbeit entstehen ja tatsächlich aus Unklarheiten darüber, wer was tut oder Unsicherheit und gegenseitigem Fingerzeigen. Wir werden da gleich noch tiefer einsteigen.

Cassie Solomon: Wir nutzen in unseren Workshops oft ein Quiz zu Rollenkonfusion, das setze ich mal in die Shownotes.

Bevor wir das Tool vorstellen, projizieren wir die Liste von Symptomen und fragen: Wer in eurem Team kennt das? Heute digital – einfach in den Chat. Es sind nur zehn Symptome: Doppelarbeit, Reaktivität statt Proaktivität, wie du sagtest Fingerzeigen, „Wir/Sie“-Denken im Team oder fehlende Initiative.

Wir halten unseren Teilnehmer:innen vor Augen: An keinem Tag gehst du in die Arbeit und sagst: „Ah, das ist ein RACI-Problem.“ Aber man merkt die Symptome überall. Wir fragen: Wer kennt das? Und alle sagen: Nummer 5! Nummer 7! Nummer 11! Nummer 2! Und dann sagen wir: Das ist ein RACI-Problem.

Das ist Rollenkonfusion – das ist der wahre Feind. Es hilft sehr, diese Anzeichen zu erkennen.

Galen Low: Ein Diagnose-Werkzeug, genial. Manche kennen vielleicht RACI gar nicht. Könntest du ganz kurz erklären, was RACI ist?

Cassie Solomon: Sehr gern. Ich habe beim Aufräumen meiner Unterlagen mein ursprüngliches Forschungsdokument zum Thema gefunden. Die Kurzfassung: RACI wurde um 1955 eingeführt – daher sagen wir manchmal, benutzt nicht das RACI eurer Großmutter.

1955 – da haben wir noch Musik vom Plattenspieler gehört. Aber das Tool selbst ist einfach – ein Akronym: Das R steht für „Responsible“ (verantwortlich), ich lehre jetzt Cassies Version: R bedeutet, eine Aufgabe zu erledigen, die Bienen-Rolle. Das A steht für „Accountable“ oder „Authorized“, also die Person mit Entscheidungsbefugnis, mit Autorität – merkt euch für das A: „Authorität“. Wer das A hat, ist der Boss, trifft Entscheidungen, überwacht die Arbeit des Teams und kann sagen: „Mach das bitte nochmal!“.

Das C steht für „Consult“, das ist der Stakeholder-Management-Bereich. Wer ist betroffen, wer hat Expertise? Wie erreiche ich diese Leute, bevor ich einen Fehler mache? C-Personen werden meistens vor einer Entscheidung konsultiert. Das I steht für „Inform“ – im Bild ganz unten. Wer das I hat, wird lediglich informiert – niemand fragt nach ihrer Meinung. Wenn du eine Meinung äußern dürftest, wärst du ein C, aber so bist du nur I. Und das ist trotzdem wichtig – für die interne Kommunikation, damit alle wissen, was passiert, um ihren Job zu machen.

Wir fügen noch ein fünftes Codezeichen hinzu: „R Prime“. Wenn mehrere Personen an einer Sache arbeiten, gibt es mehrere R, aber es ist empfehlenswert, einen davon als „R Prime“ zu bestimmen; diese Person ist Ansprechpartner:in für alle Rs und hält die Übersicht. Die „R Prime“-Person kann auch selbst mitarbeiten oder nur den Überblick behalten.

Das war’s. Fünf Codes. Ich sage manchmal, ich kann dir in unter vier Minuten eine neue Sprache beibringen – und sie ist universell. Viele internationale Unternehmen lieben sie, weil es so viel einfacher ist, damit zu arbeiten, als all das in einer Zweitsprache ausdrücken zu müssen.

Galen Low: Deine Variante gefällt mir gut. Viele sehen das A als accountable, aber allein das Wort ist schon interpretationswürdig. „Authorized“ ist da wesentlich klarer. Und R Prime ist sehr hilfreich, speziell weil Matrixen oft unübersichtlich werden, wenn zu viele Personen das R haben.

Cassie Solomon: Genau. Kommt es zur Verwirrung, liegt das meist an einer Verwechslung von R und A. „Wenn ich verantwortlich bin, treffe ich dann auch Entscheidungen? Wenn ich accountable bin...?“ Es hilft wirklich, das ganz klar zu trennen.

Wenn man etwas abliefert – sei es ein Bericht oder eine Restaurantreservierung – übernimmt man ein R. Und das A trifft die Entscheidungen. Wie mein Mentor Tom zu sagen pflegte: Alle Rollen sind accountability-Positionen.

Wer das A hat, ist für die Qualität der Entscheidungen verantwortlich, wer das R hat für die Qualität der Arbeit, wer das C hat für die Qualität des Rats. Selbst als I bist du verpflichtet, E-Mails zu lesen und dich zu informieren.

Galen Low: Das gefällt mir. Auch wenn man nicht A ist, bleibt man selbstverantwortlich.

Cassie Solomon: Man sollte sich fragen: „Worüber sorge ich mich nachts?“ „Schaffe ich alles?“ – R. „Habe ich die falsche Person eingestellt?“ – A.

Galen Low: Deswegen mag ich es manchmal, ein I zu sein.

Cassie Solomon: Die I’s schlafen besonders gut, Galen. Auch die C’s übrigens – die sind weniger stark eingebunden.

Galen Low: Kommen wir dazu, wann man RACI einsetzt.

Cassie Solomon: Ich bin da manchmal etwas konträr, doch das musste ich erstmals für einen Startup-Kunden reflektieren. Die meinten: RACI wirkt zu bürokratisch, müssen wir das immer nutzen? Erstell uns doch mal eine Übersicht, wann man RACI nicht braucht.

Das brachte mich zum Nachdenken. Machst du etwas zum ersten Mal oder wiederholst du Routinearbeit? Hast du eingespielte Abläufe – z.B. Buchhaltung? Dann musst du nichts mehr festlegen. Wenn alle am selben Ort sind (Stichwort Agile), kann man Dinge oft direkt klären, das ist ein großer Luxus heutzutage.

Viele sind hybride Teams. Hat man den gleichen fachlichen Hintergrund oder dieselbe Muttersprache, vereinfacht das vieles. Internationale Teams schwören auf RACI, weil die Verständigung über Rollen weltweit sonst viel schwieriger ist.

Diese Bedingungen hat fast niemand erfüllt – also, ja, ihr braucht RACI.

Ein guter Zeitpunkt ist immer, wenn du ein großes neues Projekt mit fremden Leuten startest – am Anfang für Rollen zu sorgen ist viel angenehmer, als später, wenn schon Frust aufgekommen ist.

Galen Low: Mir gefällt die Universalität, besonders im hybriden Setting, mit unterschiedlichen Hintergründen. Wie du so schön sagtest, die wenigsten haben noch das Privileg, das alles nicht zu brauchen.

Cassie Solomon: Genau. Ein kleiner Exkurs: Wenn jemand neu ins Team kommt, braucht es Zeit, sich zurechtzufinden, auszutesten, wer zu was gefragt wird. RACI kann Onboarding enorm beschleunigen.

Galen Low: Fett rausschneiden.

Cassie Solomon: Weniger Verschwendung.

Galen Low: Guter Punkt: Wenn man zusammen im Büro ist, könnte man ja auf die formalisierten Frameworks verzichten? Warum brauchen wir dann ein Sprachsystem für Rollen und Verantwortlichkeiten?

Cassie Solomon: Die meisten PM-Tools fokussieren auf das „Was“ – was sind die Arbeitsschritte? Gibt es noch ein anderes Werkzeug für das „Wer“ außer RACI? Ich kenne keines, und das ist heute wichtiger denn je, da wir immer häufiger funktionsübergreifend arbeiten. In der klassischen Hierarchie ist alles klar, da weiß man, wer entscheidet. Aber im „horizontalen“ Arbeiten bricht diese Klarheit auf – alle glauben, sie seien der Boss, oder niemand will es sein. Das in Kombination mit digitaler Transformation macht Rollenklarheit immer wichtiger.

Galen Low: Das Bild von horizontalen Teams gefällt mir gut. Viele sehen RACI als zu formal – ist ihre Ablehnung berechtigt oder machen sie vielleicht etwas falsch?

Cassie Solomon: Ich liebe diese Frage. Ein Kunde sagte mal: „Ein RACI auszufüllen sei wie trocknende Farbe ansehen, das kann er kaum ertragen.“ Ich mag diese Herausforderung! Ich glaube, es gibt gute und schlechte Arten, RACI zu nutzen. Der Begriff „formal“ trifft es – aber wir sagen oft: Fangt einfach an, RACI als Sprache zu nutzen.

Ihr müsst nicht die ganze Matrix ausfüllen. Nutzt die Begriffe in Gesprächen: „Habe ich das R, oder du? Wer ist der A?“ Das geht schnell und bringt Klarheit. Gerade der Unterschied zwischen R und A ist entscheidend. Und eins fehlt dem RACI: die Deadline. Teams sprechen über Verantwortlichkeiten, aber das Thema Zeit wird oft vergessen. Also: Deadline ergänzen, dann ist RACI sehr nützlich. Sollen wir über RACI und Agile sprechen?

Galen Low: Sehr gerne! Viele versuchen, Agile zu verstehen, andere sind glühende Befürworter.

Cassie Solomon: Ein Kunde bat mich, weil sein IT-Team Agile nutzt und RACI ablehnt, eine Brücke zu schlagen. Online findet man viele Agile-Leute, die RACI hassen – aber beide Konzepte lassen sich vereinbaren: Agile-Teams entscheiden viel im Team. Aber sobald man mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet, leidet die Klarheit, und RACI hilft dann enorm. In kleinen Teams reicht Agile, aber abteilungsübergreifend braucht es RACI als gemeinsame Sprache.

Galen Low: Die Sprachebene finde ich spannend. Viele haben RACI nur als lästige Excel-Tabelle im Kopf – aber ein kurzes, geklärtes Gespräch bringt echte Klarheit.

Cassie Solomon: Ich hatte mal eine Dekanin, die wollte sich ein Schild ins Büro hängen: „Ich bin das größte A.“ (lacht) Sie hatte Humor – das Schild könnte aber missverstanden werden. ;)

Galen Low: Clever! Du sagtest, man kann RACI unkompliziert z. B. in einem Jira-Ticket dokumentieren. Alle wissen, wer R, A, C oder I ist, und fertig. Viele RACI-Matrixen werden zu monströsen Werken – was ist ein gutes Maß?

Cassie Solomon: Ich lehre RACI als Management-Tool: 10–15 Zeilen reichen. Was trage ich ein? Chartet die schwierigen Punkte, nicht jede Kleinigkeit. Die Matrix ist ein Verhandlungsinstrument. Wer entscheidet, was richtig ist? Oft entstehen viele As und zu viele wollen entscheiden, da wird es komplex und eine Verhandlung ist unumgänglich – letztlich fragt man: Wo liegt die Macht wirklich?

Galen Low: Wir haben mit dem Thema Konflikt begonnen. Gute Verhandlung im Vorfeld ist besser als späteres Chaos.

Cassie Solomon: Ja. RACI kann über Teamgrenzen hinaus eingesetzt werden, auch mit Kunden oder anderen Organisationen – auch dort bietet die Sprache Klarheit. Solange man die Sprache lebt, ist alles gut.

Galen Low: Viele sehen RACI nur als Tool für Projekte, aber du meinst, es ist vielmehr?

Cassie Solomon: Auf jeden Fall! Durch Digitalisierung und neue Kommunikationswege wird die Verteilung von Autorität flacher; selbstorganisierte Teams entstehen überall. Ein krasses Beispiel war der Ukrainekrieg: Die Russen arbeiteten zentralistisch, die Ukrainer nutzten moderne, dezentrale Entscheidungsstrukturen – das macht sie schneller und flexibler. Unsere Arbeitswelt entwickelt sich vergleichbar – und RACI gibt uns eine simple Sprache für diese Komplexität.

Entscheidungen kann man wie Reisende betrachten, die von A nach B wandern – wenn man den Weg einer Entscheidung abbildet, erkennt man oft unnötige Schleifen und kann Prozesse optimieren.

Galen Low: Oft nehmen tägliche Arbeitsprozesse ja projektähnliche Formen an. RACI kann zur Effizienz beitragen – als Sprache, als Dokumentationsform und bottom-up, nicht top-down.

Cassie Solomon: Genau – ich spreche inzwischen von „Entscheidungsarchitektur“. Entscheidungsprozesse sind das Unsichtbare im Unternehmen. Wenn man sie klar beschreiben kann, gewinnt man viel Orientierung.

Gerade zu Beginn eines Projekts ist ein gemeinsames RACI besonders wertvoll. Die Teammitglieder entwickeln dabei auch Zusammenhalt. Ist es top-down vorgegeben, ist es zwar schneller, aber die Teambildung leidet.

Galen Low: Man verpasst auch die Chance, Empowerment ins Team zu bringen. Ein überschaubares RACI mit Fokus auf strittige Punkte ist sehr effektiv.

Cassie Solomon: RACI ist viel flexibler als klassische Stellenbeschreibungen, die sehr statisch sind. Projekte wechseln, Rollen können sich je nach Bedarf ändern – RACI ist viel agiler.

Galen Low: Auch beim Thema Überlastung mit dem Chef sprechen: Oft hilft die RACI-Matrix, die Verteilung der Arbeit sichtbar zu machen – und das ohne Vorwurfshaltung, sondern auf Basis nackter Zahlen.

Cassie Solomon: Ja, genau. Man kann ganz neutral aufzeigen, wie viele Rs zum eigenen Aufgabenbereich gehören, und dann kann man konstruktiv verhandeln. Selbst wenn nicht alle Wünsche erfüllt werden, ist Klarheit besser, als unklare Konflikte.

Galen Low: RACI ist ein Instrument für schwierige, aber konstruktive Gespräche.

Cassie Solomon: Exakt. Es ist wie Pandoras Box: Man denkt, das wird einfach, und plötzlich ist alles komplizierter – aber keine Gespräche führen, ist keine Lösung und führt ins Chaos.

Galen Low: Absolut.

Cassie Solomon: Ich weiß nicht, ob das deine Frage beantwortet hat. Ich könnte noch stundenlang über RACI sprechen.

Galen Low: Absolut! Lass uns das Ganze mit etwas Praktischem abschließen. Viele erstellen zu Projektbeginn ein RACI, aber niemand schaut je wieder hinein – das ist ein häufiger Kritikpunkt. Was rätst du?

Cassie Solomon: Ja, das ist der RACI in der Schublade – das initiale Klären war befriedigend, aber dann ändert sich vieles in der dynamischen Welt. Deswegen: Nutzt RACI als Sprache im Alltag. Sagt einfach: „Ich hatte das R, aber meine Situation hat sich geändert. Kann ich das R an dich abgeben?“ Solche Übergaben laufen über kurze Gespräche. Der Projektmanager kann die Matrix aktualisieren, aber das muss nicht immer formell sein.

Ein weiterer Tipp: Verbinde RACI mit Meetings – taucht das spontan in jeder Agenda auf, bleibt’s präsent. Z. B.: „Dr. Lee ist heute dabei, weil er ein C ist, sonst muss er nicht kommen.“ Wenn es Teil eurer Meetingkultur wird, vergisst es auch niemand mehr und es bleibt nicht in der Schublade.

Galen Low: Das ist sicher erleichternd, besonders für Projektmanager. Dokumentation ist zwar wichtig, aber das Wesentliche ist Klarheit im Team, nicht Perfektion in Excel. Wenn das Team die Sprache lebt, ist alles gut.

Cassie Solomon: Genau. Solange die Ergebnisse stimmen und die Deadlines gehalten werden – alles gut! Es gibt aber auch Phasen, wo man RACI neu nutzen sollte: Wenn ein Team feststeckt – dann für 20–30 Minuten alles einmal „durchraci‘en“. Zweitens, als Rückblick: Nach einem misslungenen Projekt oder Event – z. B. einem misslungenen Sales-Meeting – eine RACI-Analyse machen und daraus das nächste Meeting besser planen. Dann zieht man beim nächsten Mal die Matrix aus der Schublade und hat daraus gelernt.

Galen Low: RACI als Post-Mortem! Und manchmal reicht es, zu wissen, dass es da ist und man es im Notfall wieder hervorholen kann.

Cassie Solomon: Genau. Denn RACI erlaubt es, neutral über Zuständigkeiten zu sprechen, ohne jemanden persönlich anzugreifen. Oft zeigt sich: Einige Bereiche haben alles erledigt, andere kaum etwas beigetragen – und das kann man offen ansprechen und künftig besser verteilen.

Galen Low: Über Hamburger und Accountability reden wir gern nächstes Mal – da gibt es offenbar eine schöne Story! Food und Projektmanagement passen immer zusammen. ;)

Cassie, vielen Dank für deine Einblicke. Wer mehr über RACI – aus deiner Sicht – erfahren möchte, wo findet er Infos?

Cassie Solomon: Vielen Dank, Galen. Sie finden alle Infos auf unserer Website: www.racisolutions.com. Wir denken und schreiben seit sieben oder acht Jahren über RACI und bieten dort viele Ressourcen an.

Galen Low: Wer sehen möchte, wie tief das Kaninchenloch geht: Cassie hat dazu eine ganze Website! Super, vielen Dank.

Cassie Solomon: Danke, Galen.

Galen Low: Das war’s für heute. Wie immer gilt: Wenn Sie Teil unserer Community mit über 1.000 Gleichgesinnten werden möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership und erfahren Sie mehr.

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Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.