Wie KI PMs dabei helfen kann, Feedback zu geben

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten! Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu qualifizieren, mehr Selbstvertrauen und stärkere Verbindungen aufzubauen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt stärken können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Heute sprechen wir darüber, wie Projektmanager Feedback geben und ob Generative KI diesen Prozess wirkungsvoller oder zumindest etwas weniger mühsam machen kann. Bei mir ist heute Projjal Ghatak, CEO und Gründer von OnLoop, einem GenAI-Unternehmen, das sich darauf konzentriert, Führungskräfte und Teams in einer hybriden Arbeitswelt so effektiv wie möglich zu machen.

Projjal, danke, dass du heute dabei bist.

Projjal Ghatak: Danke Galen, danke für die Einladung.

Galen Low: Ich fand es wirklich spannend, als ich von deinem Unternehmen und Produkt gehört habe. In unserer Community sprechen wir schon länger darüber, wie man Leistung in Projekten steigert, wie man gut Feedback gibt, wie man Menschen motiviert und sie sich auch wohlfühlen lässt. Das ist also sehr aktuell und ich freue mich, darüber mehr zu erfahren.

Vielleicht bevor wir einsteigen, könntest du kurz deinen Werdegang schildern? Ich fand das wirklich interessant und weiß, dass es viele Facetten gibt. Kannst du unseren Zuhörern kurz erzählen, wie du zu OnLoop gekommen bist, das du 2020 gegründet hast?

Projjal Ghatak: Klar. Ich habe meine Karriere in der Managementberatung in Südostasien begonnen. Accenture Strategy baute dort gerade eine neue Abteilung auf, also bin ich nach dem Studium direkt dort eingestiegen und habe die ersten drei, vier Jahre meines Berufslebens in Beratungsprojektteams verbracht. Ich bin sicher, wir kommen später noch auf das Thema Feedback im Projektmanagement-Kontext zurück.

Danach habe ich meinen MBA an der Stanford Business School gemacht und wollte danach eigentlich gar keine klassische Karriere einschlagen. Ich wollte eher herausfinden, wer ich bin und was ich machen will, und in Stanford wird genau das ganz groß geschrieben – herauszufinden, wer man als Mensch und als Führungspersönlichkeit ist, um herauszufinden, was einen wirklich antreibt und an was man als Individuum arbeiten möchte.

Und das ist für jeden Menschen unterschiedlich. Während der Business School war ich bei einigen Start-ups in Lateinamerika. Ich war sowohl in Guatemala als auch in Miami und bei einem Tech-Start-up und einem Einzelhandels-Start-up in Kolumbien. Diese Erfahrung hat mich darin bestärkt, dass ich selbst in der operativen Verantwortung tätig sein will.

Nach dem Studium habe ich in einem Family Office einer indischen Unternehmerfamilie gearbeitet, die weltweit im Metall- und Bergbau investiert ist. Ich war für die Sanierung der nordamerikanischen Standorte verantwortlich, also viel unterwegs in Sault Ste. Marie, Ontario, Kohleminen in Kentucky und West Virginia.

Ich hab sowohl finanzielle als auch strategische Turnarounds von alten Industriebetrieben geleitet, aber gemerkt, dass das nicht meine lebenslange Berufung ist. 2016 bin ich zurück nach Singapur und in die Tech-Branche gegangen. Damals spielte ich schon mit dem Gedanken, ein eigenes Unternehmen zu gründen, etwa im Bereich Recruiting. Das Thema Menschen und Talente zieht sich als roter Faden durch meine gesamte Laufbahn, denn letztlich geht es im Business immer um Menschen und Ziele werden durch diese erreicht.

Dennoch konzentrieren wir uns oft auf Buchhaltungssoftware und CRMs, aber die Arbeit mit Menschen... Als ich bei Uber angefangen habe, waren wir 9.000 Leute, als ich ging, 27.000. Ich habe verschiedene Rollen auf Länder-, Regional- und globaler Ebene übernommen – und extrem viel darüber gelernt, wie Teams für Höchstleistungen aufgestellt sein müssen. Oft musste ich vieles selbst herausfinden, weil es keine wirklichen Qualitätsprodukte oder Herangehensweisen gab. HR hinkte hinterher.

Wir alle kennen den Siegeszug von Zoom, Trello, Asana, Notion, Riverside für Podcaster... Aber vieles, was Talent betrifft, wurde irgendwie für die Funktion einer Organisation und nicht für den Endnutzer gebaut. Performance Management habe ich gehasst. Jedes L&D-Tool, das wir bekamen, wurde kaum verwendet. Es fühlte sich alles kaputt an. Ich war naiv und dachte, niemand hatte diese Probleme zu lösen versucht, aber das stimmte so nicht.

Es gibt strukturelle Herausforderungen, wenn man etwas wirklich Neues etablieren will. Aber Uber hat mir beigebracht, dass man kämpfen muss, wenn man wirklich etwas verändern will. Zuerst muss man gegen den Strom schwimmen – und irgendwann mit ihm.

Sechs Monate nach Uber habe ich OnLoop gegründet. Wir sind jetzt dreieinhalb Jahre dabei und ich liebe es immer noch, trotz aller Höhen und Tiefen als Unternehmer. Und ich will das auch noch lange machen.

Galen Low: Diese Mischung gefällt mir sehr. Und was du über Business School gesagt hast, ich glaube, viele begreifen gar nicht, wie viel dort wirklich über Führung Persönlichkeit und nicht nur über die inneren Abläufe eines Unternehmens gelernt wird.

Du und ich waren ja beide bei Accenture. Ich weiß, das baut ein bestimmtes Skillset auf, das bei Uber Gold wert war, wenn man oft allein dasteht, wenig Support bekommt, sich durchsetzen und sich neue Ansätze überlegen muss. Und dann zu sehen, was alles nicht funktioniert und was Neues zu starten.

Projjal Ghatak: Absolut. Ich erinnere mich: An meinem dritten Tag bei Accenture – ich war 21-jähriger Analyst – kündigte der Manager und ich bekam das Projekt zur Leitung. Das passiert bei McKinsey oder BCG nicht unbedingt und vielleicht aus gutem Grund, aber das schult Fähigkeiten, für die ich sehr dankbar bin.

Galen Low: Vielleicht kannst du unseren Zuhörern kurz sagen, was OnLoop macht und was der Impuls zur Gründung war. 2020 nach Uber, du hast viele Missstände gesehen und OnLoop gegründet. Wie hilft ihr den Leuten? Wohin soll es gehen?

Projjal Ghatak: Wir hatten das Timing mit Covid quasi zufällig getroffen. Ich hatte schon im November 2019 alle Problemfelder aufgeschrieben, noch vor der Pandemie. Aber die Pandemie hat die Arbeitswelt völlig durcheinandergebracht. Teams zu führen wurde im Hybrid- wie Remote-Setup viel schwieriger.

Diese Herausforderungen bestehen weiterhin. Viele CEOs wollen die Leute deshalb zurück ins Büro holen, weil sie Führung bisher nur durch spontane Rückmeldung im Büro kennen – und nicht die bewusste, strukturierte Kommunikation, die im hybriden Modus nötig ist.

Wir sind gestartet mit dem Ziel, Performance Management und Feedback zu verbessern – und hatten gleich zu Beginn 2 Mio. $ Funding, um ein Produkt dafür zu bauen. Aber im Arbeiten am Problem haben wir bemerkt: Es ist umfassender. Feedback allein ist „nice to have“, aber kein „must have“. Natürlich weiß jeder, wie wichtig Feedback ist, aber es verändert trotzdem wenig. Warum?

Erst im Kontext der Gesamtleistung mit Zielen und Energieniveau als Grundlagen und kontinuierlichem Lernen darüber wird Feedback sinnvoll. Ein Manager muss diesen gesamten Stack steuern – das ist der CTD-Rahmen (Collaborative Team Development), den wir mit OnLoop produktbegleitend machen. Dazu gibt es unsere Software, die den Aufbau der richtigen Gewohnheiten rund um Ziele und Feedback vereinfacht.

Hier ist GenAI extrem hilfreich, weil die KI aus rohen, unstrukturierten Beobachtungen strukturiertes Feedback mit Verhaltens-, Werte- und Kompetenzbezug erzeugt. Wir hatten Glück, weil wir schon 2021 mit GenAI gestartet haben und GPT-3 in der Private Beta getestet haben – damals musste man sich noch bewerben.

Die Kombination aus neuer Technologie und schwieriger gewordener hybrider Führung ermöglichte uns OnLoop am Markt zu etablieren.

Galen Low: Ich finde das super, was du erklärt hast, denn du triffst den Nagel auf den Kopf. Feedback ist wie Mitarbeiterführung – jeder wirft mit dem Begriff um sich und erwartet, dass man es einfach beherrscht. „Gib Feedback!“, aber keiner erklärt, dass es einen Rahmen, verschiedene Ebenen, den berühmten „Stack“ gibt. Letztlich sind wir Gruppen von Menschen, die gemeinsam unter Druck Großes leisten sollen.

Wir wissen, Feedback ist wichtig. Wir haben unsere unstrukturierten Gespräche. Aber eigentlich sind fast alle nicht besonders gut im Feedback geben. Und doch ist es ein Kernelement jeder erfolgreichen Zusammenarbeit – schön zu sehen, dass ihr euer Produkt genau darauf ausgerichtet habt.

Projjal Ghatak: Ein Vergleich: Wenn die einzige Möglichkeit zum Training ein schimmliges Fitnessstudio wäre, hätten alle auch keine Lust auf Sport, oder?

Wenn man eine Praxis fürchterlich macht, meiden die Leute sie. Das gilt auch fürs Planen, OKRs und Ziele – Feedback und Ziele sind wie Sport und Ernährung für die Höchstleistung. Wenn du Fastfood und ein dreckiges Gym bereitstellst, geht niemand gern hin.

Ich mache den Menschen keinen Vorwurf, wenn sie Feedback meiden oder es peinlich finden. Milliarden an Trainingsmaßnahmen haben nichts gebracht. Wissen ist wichtig, aber im Alltag das richtige Verhalten zu ermöglichen, noch mehr.

Galen Low: Das sehe ich auch so. Das führt mich zum nächsten Punkt – das wäre vielleicht ein eigener Podcast: Wir wissen, dass wir nicht gut im Feedback geben sind. Wir wissen zwar, es ist nötig – dein Fitness-Vergleich ist super. Ich vergleiche das gern mit Recycling: Früher war es schwer, wir wussten, dass wir die Erde retten müssen, aber wir haben es trotzdem gelassen, weil es zu aufwendig war.

Bring die Batterien dahin, nutze die und die Tüte...

Projjal Ghatak: Ich sehe das anders.

Galen Low: Erzähl!

Projjal Ghatak: Die Leute tun es nicht, weil sie keine Wirkung sehen. Wenn jeder nach jedem Lauf ein Kilo abnehmen würde, würden alle täglich joggen.

Aber wir sehen keinen Mikro-Fortschritt. Wenn wir jeden Haushalt beim Dosen-Recycling einen Counter hätten, der hochzählt, würde das Verhalten sich ändern.

Wenn man nur ein Tropfen im Ozean ist, sieht man keine Wirkung – und macht es dann auch nicht.

Galen Low: Menschen sind schlecht darin, schleichende Veränderung zu sehen. Wieder so ein Ding. Feedback ist essenziell für persönliches, berufliches und Team-Wachstum, und das wiederum für das Business. Lass uns einen Blick auf Projektmanager werfen.

Als Projektmanager ist man oft damit beauftragt, dem Team Feedback zu geben. Aber nur selten ist man der direkte Vorgesetzte – daher kann das extrem unangenehm werden. Gerade in Organisationen, in denen Projekte den Hauptbestandteil ausmachen, sind wir Menschen-Führungskräfte.

Wir sehen die Arbeit hautnah, sind also ideal positioniert, um Feedback zu geben. Trotzdem bekommt man schnell: „Du bist nicht mein Chef!“ Ich habe überlegt, wie man mit OnLoop und GenAI als PM Feedback im Projektkontext besser geben und tracken könnte.

Das Performance Management Framework und die Tools werden schon lockerer und weniger verfahren. Aber zu Projektmanagern, die durch Einfluss führen und nicht durch Macht... Das habe ich sonst noch nicht gesehen. Wie kann OnLoop dabei unterstützen?

Projjal Ghatak: Da gibt es einige Ebenen: Du hast einen wichtigen Punkt genannt – Führen durch Einfluss versus durch Kontrolle. Selbst als Chef kann man nur begrenzt durch Kontrolle führen, daher braucht es Einfluss.

Zu den Mythen: Feedback ist ein aufgeladener Begriff. Niemand hat gesagt, dass es immer konstruktives Feedback ist oder sich immer auf andere bezieht. Dabei gibt es eigentlich vier Arten: Selbstfeedback und Fremdfeedback, jeweils feiern und verbessern. Für Entwicklung brauchen wir alle vier.

Oft ist es wirkungsvoller, einen sokratischen Ansatz zu wählen und Fragen zu stellen, anstatt direkt zu sagen: „Deine Präsentation war schlecht.“ Besser: „Wie fandest du das selbst? Was lief gut? Was könnte besser werden?“ Oft erkennen die Menschen das ohnehin selbst. Und wenn nicht, kann man spezifisch auf Verhalten eingehen (z.B. bei Füllwörtern), mit dem sogenannten Situation-Behavior-Impact-Modell. „Das war eine schlechte Präsentation“ bringt niemanden weiter.

Kim Scott hat in „Radical Candor“ sehr gut beschrieben, dass gutes Feedback direkt UND freundlich sein muss. „Direkt“ merken sich viele – aber das Mitgefühl fehlt oft. Dann wird Feedback zur „störenden Aggression“.

Unterscheiden muss man zwischen Aufgaben-Feedback (z.B. zum Dokument, das geht kurz und formlos) und Verhalten-Feedback: spezifisch, situationsbezogen, möglichst direkt nach der Beobachtung, z.B. per Sprachnotiz. Wir strukturieren das dann zu Feedback um, ordnen Verhaltens-Tags zu und erleichtern dem PM das Geben und Tracken.

So kann man über die Zeit Muster sehen und nicht nur nach Einzelereignissen Feedback geben. Ich war bei Accenture oft Teamleiter ohne Karriere-Coach-Funktion für mein Team, bei Uber hatte ich regionale Budgetverantwortung für Länderleiter, die mir nicht unterstellt, oft älter und in formaler Hierarchie weiter oben waren.

Mit der Zeit, wenn die Leute merken, dass man gute Absichten und Mehrwert bringt, spielt Hierarchie selten eine Rolle. Gute Leute wollen konstruktives Feedback – man verliert sie eher, wenn man es NICHT gibt. Und Verstärkungs-Feedback („Feiern“) ist sowieso immer willkommen – da kann man als PM ansetzen. Die Situation-Behavior-Impact-Methode eignet sich sowohl für positives als auch konstruktives Feedback.

Entschuldige, ich bin abgeschweift, aber das Thema ist vielschichtig. Wir können gern auf Details eingehen, je nachdem, was für deine Zuhörer hilfreich wäre.

Galen Low: Das finde ich sehr hilfreich, besonders die Differenzierung Aufgaben- vs. Verhaltensfeedback. Instinktiv geben PMs wohl meist Aufgaben-Feedback, aber Verhaltensfeedback aus echter Fürsorge ist oft Neuland: Ist das wirklich mein „Job“? Ich bin nicht der Vorgesetzte, aber ich arbeite eng zusammen, sehe Muster, würde gern helfen – aber „darf“ ich das überhaupt?

Oft zögern PMs, das heiße Eisen anzupacken, weil die Linie/Hierarchie nicht zu stimmen scheint. Das schadet, denn eigentlich sollten die Berichtswege beim Feedback keine Rolle spielen.

Es geht um Wirkung, Wert, Fortschritt. Wie beim Recycling: Feedback bekommen, Muster erkennen, selbst besser werden und das Ergebnis gleich sehen. Es ist mehr als ein „Daumen hoch/runter“, sondern eine echte Entwicklungshilfe.

Projjal Ghatak: Zwei Punkte dazu: Es gibt Sonderfälle, in denen schriftliches Feedback rechtlich unmöglich ist – zum Beispiel, wenn Agenturmitarbeiter bei großen Tech-Kunden langfristig projektiert und ausschließlich für diesen Kunden arbeiten. Da sie aber rechtlich externe Auftragnehmer sind, darf keine schriftliche Rückmeldung erteilt werden.

Das hindert aber nicht daran, Entwicklungsfeedback mündlich, im Gespräch zu geben. Und grundsätzlich: Manche spielen „finite games“ (kurzfristig, transaktional), andere „infinite games“ (langfristig, beziehungsorientiert). Je mehr man langfristig denkt, desto leichter fällt einem Fürsorge und echtes Feedback. Menschen wiederholt als Partner zu gewinnen, bringt langfristig mehr Return als kurzfristige Transaktionen. Wer sich projekthaft denkt, hält oft an Distanz fest – aber langfristig begegnet man sich immer wieder.

Galen Low: Absolut. Das ist auch etwas, womit wir Menschen uns schwer tun: langfristig denken. Projekte sind definitionsgemäß temporär – da ist kurzfristiges Denken geradezu eingebaut. Aber wie du anhand des Agenturbeispiels zeigst: Am Ende bleibt es doch das gleiche Team. Fürsorglichkeit sollte immer im Vordergrund stehen, weil die Menschen weiterhin zusammen arbeiten werden. Wer heute schlecht behandelt, stolpert später vielleicht über diese Person – zum Guten wie zum Schlechten.

Projjal Ghatak: Und Fürsorge hat harten ROI! Persönliche Wirkung ist winzig – um größere Veränderungen zu erzielen, braucht es Menschen, die gemeinsam am Strang ziehen. Gute Leute entgehen einem nicht mehr – aber sie unterstützen einen nur, wenn sie einen Mehrwert erkennen. Ich arbeite aktuell wieder mit einer alten Accenture-Bekannten zusammen, die ich nie als künftige Geschäftspartnerin erwartet hätte. Fürsorglichkeit zahlt sich aus – und das nicht nur „weich“. Ich sehe das sehr aus Wirkungsperspektive: „Caring“ bringt harten ROI.

Galen Low: Das ist auch eine wichtige Message für Zahlenmenschen: Feedback und Performance Management sind kein „weiches Zeug“. Wissen, Führungsverhalten und Soft Skills sind heiße, harte Skills, gerade in Wissensberufen. In Product- oder Projektmanagement gibt es kein greifbares Produkt am Ende, sondern komplexe Koordination, Wissen und Leadership – das alles braucht methodisch fundiertes, echtes Feedback.

Galen Low: Lass uns nochmal auf Generative KI zurückkommen. Du hast ein paar Dinge angedeutet, wie OnLoop Feedback formt – manchmal ist schriftliches Feedback aus rechtlichen Gründen unmöglich. Aber als Nutzer könnte ich mit OnLoop trotzdem informell Feedback formulieren lassen und dieses für Gespräche nutzen. Wie funktioniert das?

Projjal Ghatak: Das zeige ich am besten mit einem Beispiel:

„Heute bei der UB-Präsentation hat Alice Stewart den Raum nicht wirklich geführt. Die Gruppe war unaufmerksam, die Energie niedrig. Die Materialien waren korrekt und gut vorbereitet, aber im Termin kam es nicht so richtig rüber – es wirkte etwas flach.“

So reden die Menschen oft – eine gemischte Beobachtung, die aber so wenig bringt, wenn sie direkt weitergegeben wird. Unsere Technologie, speziell darauf trainiert, zerlegt das jetzt in zwei strukturierte „Captures“:

1. Celebrate: „Alice, deine Vorbereitung und deine Materialien für die UB-Präsentation waren sehr gut. Das zeigt deine Sorgfalt und Detailgenauigkeit – wichtige Kompetenzen.“ (Anhand einer Kompetenz-Map markiert)

2. Verbessern: „Alice, es ist wichtig, das Publikum zu begeistern. Das erhöht die Aufmerksamkeit und Effektivität der Präsentation. Versuche, im Raum die Energie zu heben.“ (Ebenfalls mit Kompetenz-Tags versehen)

Das Feedback bleibt privat – es wird erst geteilt, wenn du das willst – und du kannst nachbearbeiten. Die KI macht aus dem Rohmaterial eine klare, konstruktive Rückmeldung, teilt sie in „Gut gelaufen“ und „Verbesserungspotenzial“.

Galen Low: Das Beste daran: Die rohe Beobachtung enthält viel mehr „Basis für Lob“ (z. B. Vorbereitung), als man selbst kritisch erkennen würde. Positive Aspekte werden oft gar nicht beachtet. Auch „Gutes“ ist konkret zu benennen! Es ist nicht bloß Daumen hoch/runter, sondern echtes, nachvollziehbares Feedback. Damit werden die Muster sichtbar und man erkennt Verhaltensweisen über die Zeit – gerade bei vielen Projekten und Teammitgliedern ist das Gold wert.

Projjal Ghatak: Genau, alles bleibt privat, bis man es teilt. Wir empfehlen, Beobachtungen gleich festzuhalten. Früher mussten die User alles selbst strukturieren – jetzt kann die KI Gespräche oder 1:1s analysieren und automatisch Feedbacks extrahieren. Über die Zeit werden so Muster sichtbar.

Galen Low: Sehr spannend! Noch ein Punkt: Wie kann dieses informelle Feedback in einen formalen Performance-Review-Prozess integriert werden – speziell, wenn der PM nicht der direkte Vorgesetzte ist?

Projjal Ghatak: Das war unser erster berühmter Use Case! In OnLoop werden alle Rückmeldungen als „Captures“ gespeichert. Als Manager/Career Counselor kann ich am Jahresende von allen Projektbeteiligten gezielt Captures anfordern oder sie werden proaktiv gesammelt. Danach generieren wir mit einem Klick eine „Prism Summary“ – eine verdichtete, strukturierte Auswertung aller Beobachtungen, inklusive Mustern bei Kompetenzen (welche tauchten wie oft auf?).

Hochleister können sehr viele Captures in einem Quartal sammeln – z. B. 80 bis 90. Es gibt Selbstbewertung und Feedback von anderen; der Manager kann auch vertrauliches Feedback einholen. Am Ende entstehen zwei Reports für die Leistungsbeurteilung – die Prism-Summaries werden als Grundlage für die Gespräche genutzt.

Da wir aus vielen kleinen Beobachtungen mit GPT-3 einen konsistenten Bericht erstellen können, nehmen wir den Managern Arbeit ab und vermeiden, dass nur die lautesten Stimmen entscheiden. Karrierefortschritt hängt sonst oft davon ab, wie eloquent und überzeugend der Manager ist – und da liegen viele Biases (Gender, DEI, etc.), die zu echten Ungerechtigkeiten führen. Erst wenn wir Konsistenz schaffen, schaffen wir wahre Chancengleichheit – nicht nur mit „Lippenbekenntnissen“.

Sorry fürs Philosophieren – aber das ist der entscheidende Punkt.

Galen Low: Das ist aber auch genau das Potenzial: Die Technologie kann „Eloquenz-Bias“ und andere Vorurteile entschärfen und hilft Managern, wirklich zu argumentieren („prism analysis“) und für ihre Leute einzustehen, auch ohne rhetorische Superkräfte. Oft entscheidet sonst die „lauteste Stimme“ über Beförderung oder Stagnation – zur Frustration vieler Mitarbeiter.

Projjal Ghatak: Genau, manche Arbeit ist unsichtbar – wie beim Rohr im Haus. Niemand interessiert sich, solange es nicht platzt – aber ohne das Rohr geht nichts. Und „Eloquenz“ ist so oft ausschlaggebend für Wahrnehmung, Erfolg und Führungschancen. Das steckt ganz tief. Mir hat die Gründerreise auch die eigenen Unsicherheiten gezeigt. Und selbst als „Bro“ fühle ich neben sechs Fuß großen weißen Männern manchmal klein – das wirkt auf das eigene Auftreten. Diese Dinge prägen die Wirkung in Meetings oft mehr als die eigentliche Arbeit.

Galen Low: Ich kann das nachvollziehen. Denkst du, dass wir mit GenAI besser im Feedback geben werden – oder wird es schlechter, weil der Mensch immer weniger Verantwortung übernimmt?

Projjal Ghatak: Laut The Economist (27.11.) verbessert KI-generiertes Feedback die Mitarbeiterleistung stärker als Manager-Feedback. Entscheidend bleibt für uns: „Human in the Loop“. In OnLoop bekommt jeder Feedbackgeber ein „Replay“ – so lernt man, wie gutes Feedback aussieht und internalisiert es. Wie beim Einparken mit Rückfahrkamera: Mit der Zeit überträgt sich das Wissen auch ohne Kamera. Technologie soll das menschliche Verhalten verbessern, nicht ersetzen. Deshalb bleibt das Feedback zunächst beim Absender und geht nicht von alleine an den Empfänger – daher: Feedback-LOOP.

Galen Low: Ein cooles Prinzip für GenAI generell. Viele wollen: „Mach das für mich!“, aber der Hauptnutzen ist: „Zeig mir, wie es geht!“

Projjal Ghatak: Copilot.

Galen Low: Genau, Copilot! Lass uns abschließend über Privatsphäre reden. Viele sind – wie ich – keine Early Adopter und haben Bedenken dabei, spontane Gedanken/Voice Notes über andere in die Cloud/Maschine zu schicken. Wie baut ihr Vertrauen auf, dass die Nutzer ehrlich sind und keine „geleckte“, unergiebige Rückmeldung abgeben?

Projjal Ghatak: Guter Punkt! Jeder der 1 Mrd. Wissensarbeiter will nicht „performance managed“ werden – daher unser Begriff „Collaborative Team Development“ und der CDD-Ansatz. Vertrauen entsteht, wenn klar ist, dass OnLoop für den Nutzer, nicht für HR gebaut ist. Wir gehen nicht primär über HR, sondern über Teams – das fühlt sich nicht wie Kontrolle, sondern wie Hilfe an.

Außerdem setzen wir voll auf Design und Nutzererlebnis: Unsere App ist bunt, mobil und fühlt sich wie ein Consumer-Produkt an, nicht wie ein Enterprise-Tool – das baut Sympathie und Vertrauen auf. Aber die Altlast wirklich schlechter Performance-Management-Prozesse trägt jeder mit sich herum – und die zu überwinden, ist ein langer Weg. Wer wirklich Veränderung will, muss das baggage mittragen, early adopters gewinnen und das Vertrauen Stück für Stück aufbauen – das dauert, vielleicht zehn Jahre und länger. Aber ich habe noch einen langen Weg vor mir – ich gehe ihn gern.

Galen Low: Ich bin froh, dich heute in so philosophischer Stimmung zu erleben – großartige Einblicke! „Eloquenz-Bias“ wäre ein tolles T-Shirt. Und danke für dein Engagement – wir als Führungskräfte müssen das baggage mittragen, gegen den Strom schwimmen und MIT VERANTWORTUNG und EMPATHIE den Wandel treiben. Veränderungen zeigen sich manchmal erst nach langer Zeit – aber wir dürfen nicht aufgeben, nur weil wir nicht sofort Ergebnisse sehen.

Projjal Ghatak: Ganz genau.

Galen Low: Danke, Projjal, für das Gespräch – es war mir eine Freude.

Projjal Ghatak: Danke, Galen. Es hat mir viel Spaß gemacht. Danke für die Einladung.

Galen Low: Das war's für heute. Wenn Sie sich mit über tausend weiteren leidenschaftlichen Project-Management-Champions austauschen möchten, treten Sie gerne unserer Gemeinschaft bei: thedigitalprojectmanager.com/membership. Und wenn Ihnen gefallen hat, was Sie heute gehört haben, abonnieren Sie uns und bleiben Sie in Kontakt auf thedigitalprojectmanager.com.

Bis zum nächsten Mal – danke fürs Zuhören.