So reduzieren Sie Projektstress durch bessere Priorisierung und ehrliche Kommunikation mit Stakeholdern

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Gemeinschaft digitaler Fachleute mit der Mission, einander zu helfen, Kompetenzen zu stärken, Selbstbewusstsein zu gewinnen und Kontakte zu knüpfen, damit wir den Wert des Projektmanagements in einer digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, schauen Sie auf thedigitalprojectmanager.com/membership vorbei.

Heute sprechen wir über die Kunst, Elemente des Projektumfangs zu priorisieren und wie dies kollaborativ und transparent – statt kämpferisch und undurchsichtig – gestaltet werden kann. Bei mir ist James Louttit, ein ehemaliger CIO und Verfechter des Projektmanagements, der von der Leitung eines Teams für Projektabwicklung bei einer der „Big Four“ Beratungsgesellschaften zu Impactful Project Management gewechselt ist – einer Trainingsorganisation, die praktizierenden Projektleitern hilft, effektiver in ihren Projekten zu werden.

James, danke, dass du heute bei mir bist.

James Louttit: Galen, es freut mich sehr, dich kennenzulernen. Danke, dass ich dabei sein kann.

Galen Low: Sehr schön. Und danke, dass du mir ein Exemplar deines Buches "Leading Impactful Teams" geschickt hast. Mir haben die Illustrationen und Geschichten gefallen. Herzlichen Glückwunsch dir dazu! Du hast mir gerade im Vorgespräch erzählt, dass „Leading Impactful Teams“ jetzt auch als Hörbuch erhältlich ist.

Allerdings eben ohne die Illustrationen, oder?

James Louttit: Ja, genau. Es wurde im Sommer aufgenommen, aber es hat eine Weile gedauert, bis es veröffentlicht wurde. Jetzt ist es draußen und wird bald auf weiteren Plattformen erscheinen, aber momentan gibt's das nur bei Audible.

Galen Low: Das ist großartig. Was hältst du davon? Gibt es ein ASMR-Kapitel, wo es ganz ruhig und entspannend um Projektmanagement geht?

James Louttit: Nein, wirklich nicht. Mein Stil ist eher energiegeladen. Wenn ihr den Rest dieses Podcasts hört, bekommt ihr einen Eindruck davon, wie das Buch ist. Aber ich weiß nicht. Ich höre ständig Hörbücher und liebe sie.

Ich finde, sie sind eine tolle Möglichkeit – wie Podcasts auch – interessante Inhalte zu konsumieren. Ich gehe spazieren und wollte mein Buch unbedingt selbst einsprechen. Wenn du dein Material in- und auswendig kennst – weil es deine eigenen Worte sind –, kannst du auch Spaß daran haben und mehr Energie reinbringen.

Galen Low: Auf jeden Fall. Ich freue mich darauf, es mir ebenfalls anzuhören.

Wir sprechen heute über ein Thema, das du auch im Buch ansprichst: Priorisierung. Ich beginne direkt mit einer großen, heißen Frage: Was macht Priorisierung so kontrovers in Projekten? Warum ist es so schwierig, sie richtig zu machen?

James Louttit: Es ist wirklich schwierig, weil – und das habe ich in vielen Unternehmen beobachtet – es sehr schwer ist, allen anderen zu erklären, warum gerade dein Anliegen wichtig ist, aber jeder das Gefühl hat, es tun zu müssen.

Oft läuft es auf politische Spielchen hinaus: Wer ist am höchsten in der Hierarchie, oder wer bekommt diese Person auf seine Seite? Dann wird das betreffende Thema ins Projekt aufgenommen, richtig? Leider sprechen wir viel zu wenig über Priorisierung in Projekten.

Für mich gibt es unendlich viele Aufgaben – immer. Wenn ich einmal nichts mehr zu tun habe, überlege ich mir neue Dinge, die mir helfen, die Projektziele zu erreichen. Also gibt es immer Arbeit im Überfluss.

Die Fähigkeit zur Priorisierung – das immer wieder zu tun und die Stakeholder einzubeziehen – ist absolut zentral für den Erfolg von Projektmanagern. Im Grunde gilt das für alle, nicht nur für Projektmanager. Denn man muss Entscheidungen treffen, was gemacht wird.

Und, wie du sagst, es kann undurchsichtig und schwierig sein. Aber ich bin fest überzeugt, dass es einige sehr einfache Techniken gibt, die einen enormen Unterschied für den Projektverlauf machen können.

Galen Low: Ich finde die politische Dimension und das Ringen um Wichtigkeit sehr spannend.

Manchmal erhält man als Projektmanager ein Projekt, und der Umfang steht fest, ist niedergelegt. Emotionalität spielt scheinbar keine Rolle. Aber sobald man mit Stakeholdern und Sponsoren spricht, wird es zum Wettrennen oder zu einer politischen Hierarchie, mit vielem, was viel tiefer geht als die bloße Frage: Was machen wir in diesem Projekt?

James Louttit: Das Interessante dabei ist: Was ich über Stakeholder gelernt habe – auch als jemand, der selbst in vielen großen Projekten Senior Stakeholder war – ist, dass sie oft selbst nicht genau wissen, wie schwierig etwas ist oder was sie eigentlich wollen.

Sie haben eine grobe Vorstellung, aber nicht bis ins Detail durchdacht, wie wir es als Projektmanager müssen. Daher ist es spannend, wie man das Gespräch führt, um Annahmen aufzudecken und gemeinsam herauszufinden, was wirklich wichtig ist und was nicht.

Galen Low: Ich möchte da gerne tiefer einsteigen. Vielleicht nehmen wir einen Schritt zurück, denn ich habe das Gefühl, du hast eine ganz eigene Sichtweise auf Priorisierung im Projektkontext. Es geht über übliche Frameworks wie z.B. MoSCoW hinaus, wo es Must, Should, Could, Won’t gibt.

Kannst du den Zuhörern dein Priorisierungskonzept vorstellen und erklären, welche Probleme es löst?

James Louttit: Klar. Ich habe zum Beispiel Henrik Knibergs Video "Product Ownership in a Nutshell" gesehen – sehr empfehlenswert, darin geht es um Agile. Er spricht über Wert- und Aufwand-Priorisierung. Ich habe darauf aufbauend mit diesen Hebeln gearbeitet. Aber in vielen Unternehmen, die ich kennengelernt habe, wird der Must-Should-Could-Won’t-Ansatz genutzt.

Das Problem: Wenn Stakeholder das sehen, wissen sie direkt, wie sie das Spiel spielen müssen. Sie schieben alles Wichtige in die „Musste“-Kategorie, weil sie aus der Erfahrung gelernt haben, dass die anderen Kategorien wegrationalisiert werden. Und innerhalb einer Kategorie wird nicht weiter priorisiert – alles ist gleich wichtig. Deshalb hat man am Ende einen riesigen Topf voller „Musts“. Das ist für Projektteams brutal, weil sie Prioritäten nicht mehr erkennen können und Überlast droht.

Mit dieser „Eimer-Logik“ wird nichts priorisiert, es sieht nur so aus – wie ein Vogel Strauß, der den Kopf in den Sand steckt, um keine unbequemen Entscheidungen treffen zu müssen.

Wir können das besser machen.

Galen Low: Das ist ein entscheidender Punkt: Es ist eigentlich nur eine Kategorisierung, nicht wirklich eine Priorisierung.

James Louttit: Genau das! Henrik beschreibt in seinem Video ein Ratespiel mit Wert und Aufwand – man sucht nach Aufgaben mit hohem Wert und geringem Aufwand. Aber wie schätzt man den Wert? Meistens ist das reines Raten. Ich finde, das geht besser, denn es gibt in der Literatur viele Methoden, Geschäftswert zu schätzen. Der Aufwand dagegen ist einfacher zu berechnen – zumindest theoretisch, praktisch machen es viele schlecht. Dinge wie „Planning Poker“ können hier sehr helfen.

Auch das Verständnis des Unterschieds zwischen Arbeitsaufwand und Dauer ist etwas, das oft falsch läuft.

Beide Aspekte – Wert und Aufwand – sollte man nutzen. Darauf gehe ich in meinen Trainings und im Buch ein, zeige Beispiele für Aufwandsschätzungen sowie für Wertschätzungen, auch für schwierig greifbare und immaterielle Dinge. Ich finde es nachlässig zu sagen, dass ein Wert nicht bezifferbar sei.

Sicher kann man diskutieren, wie man den Wert eines gelösten Sicherheitsproblems schätzt – aber das geht. Hauptsache, man sucht gemeinsam mit den Stakeholdern die richtige Zahl. Selbst wenn die Zahl nicht perfekt ist, gibt sie eine Diskussionsgrundlage. Ist sie falsch, kann man sie mit Input aller Beteiligten verbessern – und die Priorisierung wird damit transparenter und gemeinschaftlicher.

Nichts sollte den gleichen Rang bekommen – es muss immer eine Reihenfolge geben. Kommt ein neuer Vorschlag, muss er irgendwo einsortiert werden, so dass unten auf der Liste immer etwas rausfällt, anstatt einfach alles in den „Must“-Eimer zu schieben.

Galen Low: Ich finde es gut, dass du Planning Poker auch für Wertschätzungen erwähnst. Häufig führt das Stakeholdergespräch sofort auf Geldwerte: Was ist der ROI? Doch der Wert geht oft über Finanzen hinaus und es fällt schwer, Zahlen daran zu hängen, also lässt man es ganz. Dabei könnte man auch relativ betrachten – im Vergleich zu anderen Themen im Projektumfang.

James Louttit: Mir gefallen absolute Werte – also richtige Zahlen – besser. Wenn du denkst, es bringt eine Million Euro Ertrag, dann begründe es. Wenn bei der Diskussion nur 750.000 herauskommen – umso besser, Hauptsache nachvollziehbar. Wichtig ist, dass das der bestmögliche Wert ist, den wir gemeinsam festlegen können.

Wir kämpfen nicht gegeneinander, sondern gegen das Problem – wir suchen gemeinsam nach dem besten Ergebnis für die Organisation. Ob relative Werte (wie T-Shirt-Größen) oder absolute Zahlen: Mit beidem lässt sich durch Division mit dem Aufwand eine Prioritätenliste erstellen – etwa Wert pro Aufwandstag als Entscheidungsgrundlage.

Galen Low: Interessant, weil das dann eher eine „gemeinsame Zahl“ mit dem Projektteam ist, kein verbindliches Versprechen für eine Million Euro mehr Umsatz – sondern zur Priorisierung, um Wert und Aufwand besser zu vergleichen.

James Louttit: Es ist beides. In einer Finanzorganisation etwa nutzten wir die Werte zur Priorisierung. Die Zahlen waren teilweise natürlich etwas hochgegriffen, aber sie kamen von Stakeholdern, also spiegelten sie deren Sicht wider. Entscheidend war die Transparenz beim Priorisieren – das geschieht dann offen, nicht im stillen Kämmerlein. Die Stakeholder werden eingeladen, zu diskutieren – das ist der Magie-Moment, der neue Verhandlungsräumlichkeiten schafft.

So wie beim Sprint-Backlog-Grooming im Scrum: Nachvollziehbare Diskussionen mit Stakeholdern sorgen plötzlich für interessante Verhandlungen. Jemand bringt ein Anliegen vor, sieht den nötigen Aufwand und entscheidet, ob das Schwierigste wirklich entscheidend ist – oder ob 80 % des Werts auch ausreichen. So entstehen produktive Gespräche über Umfang und Ziel des Vorhabens.

Galen Low: Mir gefällt der kollaborative Ansatz und der Austausch verschiedener Perspektiven. Ich nehme an, das beginnt nicht immer harmonisch.

Gerade erste Sitzungen mit neuen Teams könnten eher defensiv sein, bei denen jeder sein Anliegen schützt und gleichzeitig von anderen – möglicherweise von dir – gesagt bekommt, dass es nicht d i e höchste Priorität hat. Wie wird daraus eine tatsächlich offene und kooperative Erfahrung?

James Louttit: Ich habe schon schmerzhafte Situationen gesehen, in denen ein Senior wie der IT-Chef alles entschied: Gib mir dein Anliegen, ich entscheide, du bekommst es – oder eben nicht. Die einen mögen ihn dafür, die anderen nicht. Ich wollte nie in dieser Position sein. Lieber Schiedsrichter als Entscheider.

Deshalb habe ich einen Trainingskurs eingerichtet, speziell für Leute, die IT-Änderungen wollten. Titel: „Wie man den Geschäftswert einer IT-Änderung artikuliert“. Wer etwas wollte, sollte einen Wert angeben.

Nicht gleich mit Zahlen, sondern erst einmal in Worten. Zum Beispiel: Ein Report, der monatlich vier Stunden für eine Person spart. Nach ein paar Nachfragen stellt sich heraus: Pro Quartal zwei Stunden, also acht Stunden jährlich, und der Zeitwert wird hochgerechnet. Dann fragt man das Team, was die Umsetzung kostet – wenn der Wert weit unter den Kosten liegt, sollte das Vorhaben nie realisiert werden.

Spannend war: Haben wir solche Gespräche geführt, verschwanden etwa 50 % der Anfragen von selbst, weil sie nicht zu rechtfertigen waren. Aber manchmal ließ sich die Aufgabe verschlanken und der Wert steigern, etwa durch ein einfaches Training für Pivot-Tabellen statt einer IT-Entwicklung.

Galen Low: Das ist tatsächlich gleich aus mehreren Gründen super: Indem man das Gespräch sucht, kann es auch zu innovativen Lösungen kommen.

Darum gefällt mir Planning Poker – ein gemeinsamer Austausch über Annahmen, Aufwand und Lösungen. Am Ende kann sich der Vorschlag wandeln, effektiver werden und das ROI verbessern.

James Louttit: Ja, und dann gibt es noch einen Aspekt beim Aufwand: Wenn du Projektteams nach Schätzungen fragst, kalkulieren sie das Risiko gleich mit ein, weil viele Organisationen das nicht separat betrachten.

Der Entwickler veranschlagt z.B. statt zwei Tagen gleich vier, Teamleiter sagt sechs, PM macht daraus zwei Wochen – plötzlich wirkt das Team langsam oder ineffizient und der Stakeholder ist irritiert. Der Trick ist, Risiken sauber voneinander zu trennen: Was passiert im Idealfall? Was könnte zusätzlich schiefgehen? Die Differenz ist die begründete Reserve oder das Puffer.

Mit einer solchen Herangehensweise kann das Team die Unsicherheiten klar benennen, Stakeholdern Entscheidungen verbessern und Projekte erfolgreicher machen.

Galen Low: Das Team wirkt dadurch auch gleich nicht mehr so unproduktiv.

James Louttit: Genau das – und es ist ein Unterschied zwischen verstecktem Sicherheitspuffer und echter Risikoreserve, die diskutiert wurde.

Und all das passt zur Grundidee: Offene Kommunikation über Risiken und Prioritäten, geteiltes Wissen, keine stummen Annahmen.

Galen Low: Kann man die Risiken schon zu Beginn als Entscheidungskriterium einbringen, lassen sich viele wenig sinnvolle Projekte direkt ausmerzen und Ressourcen auf die wichtigen Aufgaben lenken.

James Louttit: Absolut. Auf Portfolioebene hilft das enorm! Oft zahlt sich der kleine Aufwand für Schätzungen vielfach aus – sonst ist, wie PMI sagt, das Projektfiasko fast vorprogrammiert.

Galen Low: Bereits das Gespräch allein bietet Wert – eben wenig Aufwand gegenüber dem Risiko eines teuren Scheiterns. Was ist mit enttäuschten Stakeholdern, deren Anliegen nicht zum Zug kommt?

James Louttit: Es ist nicht aus der Liste entfernt, nur nicht weit oben. Die Liste kann beliebig lang sein, aber wir konzentrieren uns per Priorisierung auf die oberen Punkte, z.B. über sechs Monate. Darunter werden die Themen für jetzt erstmal ausgeklammert – es ist also kein endgültiges Nein, sondern ein „vielleicht später“.

Gerade bei kurzen Sprints kann man sagen: Diesmal nicht, aber in zwei Wochen könnte es bereits drankommen, vielleicht sogar einfacher oder mit höherem Wert.

Galen Low: Also ein „nicht jetzt“, statt ein endgültiges Nein. Aber es gibt sicher Vorschläge, die immer lächerlich wirkend in der Liste bleiben – für 40.000 Euro Aufwand, um 4.500 zu sparen.

James Louttit: Die ganz niedrigen verschwinden in der Praxis tatsächlich von selbst, ja. Aber das ist dann auch transparent. Wenn sich der Kontext ändert – etwa 57 Leute statt einer bräuchten diesen Report – ist die Sache neu zu bewerten, oder man findet eine einfachere Lösung.

Galen Low: Fair. Auch die Situation kann sich ändern. Nutzt du KI bei der Priorisierung, außer zur Risikoidentifikation?

James Louttit: Nicht direkt bei der Priorisierung, denn das ist menschliche Zusammenarbeit. Aber ich nutze KI bei der Risikofindung: Nach der Ideensammlung durch das Team frage ich etwa ChatGPT: „Was könnte schiefgehen?“ Das gibt oft wertvolle Hinweise, die man eventuell übersieht. So entsteht eine möglichst umfassende Risikoliste.

Galen Low: Ein super Einsatzfall für generative KI – sie kann auf umfassendes Wissen zugreifen, das wir allein nie überblicken könnten. So fällt die Risikobewertung leichter, ohne per se alle als Experten zu schulen.

James Louttit: Genau! Es geht nicht darum, Risikomanagement bis ins Detail zu lehren, sondern die einfache Frage zu stellen: Was könnte schiefgehen? Und jedem die Chance zu geben, darauf zu antworten – zum Beispiel mit der „Silent Writing“-Technik: 5 Minuten still aufschreiben, was schiefgehen könnte. Klare Struktur, die tolle Ergebnisse bringt – selbst bei Senior-Teams und Führungskräften.

Galen Low: Das ist auch für Autoritätspersonen erfrischend. Aber wie geht man mit der entgegengesetzten Situation um, wenn der „HIPPO“ (Highest Paid Person's Opinion) auf den Tisch haut und sagt: „Hier wird nicht diskutiert, wir machen das so“?

James Louttit: Solche Situationen sind seltener als man meint. Die meisten Führungskräfte verfügen über ausreichend Empathie. Es hilft, klare Konsequenzen und Risiken zu benennen und die Entscheidung dem Senior zu überlassen. So wie meine Frau und ich: Ich bin für alles verantwortlich – außer für die Entscheidungen, die trifft sie. Im Projektumfeld heißt das: Optionen und Risiken transparent mitliefern, damit die Entscheidung bewusst und fundiert getroffen werden kann.

Galen Low: Oft fühlen sich solche Entscheider missverstanden und nicht herausgefordert – durch einen offenen Dialog ändert sich das. Erzähle, warum dein Anliegen wichtig ist, so lernen alle dazu.

Ein gemeinsamer Lernprozess statt reiner Machtdemonstration oder „Haifischbecken“.

James Louttit: Genau: Begründe deine Annahmen. Und stelle Fragen – mit ehrlichem Interesse. Dann wird aus dem Gespräch ein gegenseitiger Lernprozess. Viele haben Angst vor Fehlern (oder davor, im Unrecht zu sein), dabei kann genau das der Schlüssel zu echten Fortschritten und neuen Erkenntnissen sein.

Galen Low: Es kommt auf den Ton an: Wer aufrichtig neugierig ist, wird auf Interesse stoßen. Wenn man fragt: „Warum ist Ihnen das wichtig?“, öffnet das neue Perspektiven.

James Louttit: Genau so ist es. Und selbst wenn man einmal falsch liegt, ist das egal: Mit echtem Zuhören und Interesse findet man die beste Lösung für das Projekt – auch wenn es nicht die eigene ist.

Galen Low: Das wichtigste ist: Zusammenarbeit ist Dialog – auch, wenn KI hilft, bleibt der menschliche Austausch das, was uns voranbringt. Als Projektleiter darf man auch nicht selbst zum Starrkopf oder Bedenkenträger werden, sondern sollte offen bleiben für bessere Ideen und Dialoge mit Betroffenen führen.

James Louttit: Ja, ich war früher stolz darauf, ein echter Scope-Rottweiler zu sein und habe Änderungen fast wie ein Türsteher blockiert. Rückblickend ist das peinlich. Oft hätten wir mit einfach besseren Gesprächen viel mehr erreichen können. Change-Requests sollten nicht zum lähmenden Prozess oder Bremsklotz werden. Besser ist ein agiler, offener Ansatz, der je nach Situation Umfang zu- oder abwachsen lässt, solange die Entscheidungsträger beteiligt sind.

Galen Low: Man kann es dir nicht verübeln – so sind wir Projektmanager traditionell ausgebildet worden: Scope verteidigen um jeden Preis, nicht kooperieren. Das ändert sich erst jetzt schrittweise.

Noch eine letzte Frage: Viele denken jetzt vielleicht, Priorisierung und Backlogs sind reine Agile- oder Scrum-Kultur – ist das so? Oder kann das in jedem Projekt funktionieren?

James Louttit: Tatsächlich wird das häufig falsch vermittelt. Ich mag PMI, der PMP ist toll – aber dort wird oft unterschieden in klassisch vs. agil. Ich halte das für falsch. Viel besser ist eine reich bestückte Werkzeugkiste verschiedenster Methoden. Wenn eine Daily Standup nützlich ist – nutze sie, egal aus welchem Framework. Wenn ein Risikologbuch hilft – nutze es, ob klassisch oder agil. Dein Team und dein Projekt sind einzigartig, also sollte auch dein Methodenmix individuell passen. Sei mutig, lerne so viel wie möglich und setze das für deinen Erfolg ein.

Galen Low: Boom. Da könnten wir gut das Gespräch beenden.

James, vielen Dank für deine Zeit und das tolle Gespräch über Priorisierung, Risikomanagement, Methoden, Zusammenarbeit, Menschen und Politik – es war ein großes Vergnügen.

James Louttit: Es hat wirklich Spaß gemacht – vielen Dank, Galen.

Galen Low: Bevor ich dich gehen lasse: Wo findet man mehr über dein Buch? Wo kann man es kaufen oder das Hörbuch bekommen?

James Louttit: Meine Website ist impactfulpm.com. Ich bin auf LinkedIn – James Louttit, sehr einfach zu finden. Das Hörbuch ist bei Audible erhältlich und wird bald auf weiteren Plattformen erscheinen.

Das Buch gibt's bei Amazon und in allen anderen Buchhandlungen. Die Regale sind noch nicht voll damit, denn als neuer Autor ist es schwer, solche Bücher zu platzieren. Aber auf Amazon hat es mehr Bewertungen und höhere Ratings als andere Projektmanagement-Bücher, also läuft es sehr gut.

Galen Low: Super – ich denke, der Erfolg wird wachsen: Ein visuelles Buch mit Illustrationen, kein Textklotz, ein interessantes Hörbuch und dein inspirierender Stil – auch für unsere Hörer. Schau bei James vorbei!

James Louttit: Danke, Galen.

Galen Low: Das war's für heute. Wenn Sie über tausend gleichgesinnte Projektmanagement-Champions kennenlernen möchten, kommen Sie in unsere Community! Mehr Infos auf thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn Ihnen die Episode gefallen hat, abonnieren Sie uns und bleiben Sie auf thedigitalprojectmanager.com informiert. Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.