Wie man eine Kultur der datengestützten Schätzung aufbaut (mit Marcel Petitpas von Parakeeto)

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Galen Low:

Nun, es ist wieder passiert. Du stellst eine Schätzung für ein Projekt zusammen, das im Grunde das Brot-und-Butter-Geschäft deines Unternehmens ist. Der Umfang ist so ähnlich wie Julies E-Commerce-Projekt vom letzten August, aber es gibt eine größere Gruppe von wirklich lautstarken Stakeholdern, ähnlich wie bei DVs "Voice of the Customer"-Projekt vom letzten April. Es ist genauso riskant wie Fernandos letztes Projekt. Das ging 150 % über Budget, aber wir haben daraus gelernt – wahrscheinlich. Mit anderen Worten, du hast es wieder mit einer dieser einzigartigen Eiskristall-Situationen zu tun, bei denen man nicht mit Auto-uniquen Schneeflocken schätzen kann.

Kommt dir das bekannt vor? Wenn du auf dem Weg zur datengestützten Schätzung bist, aber Schwierigkeiten hast, dass die Leute im Team Projektschätzungen auf dieselbe Weise sehen, bleib dran. Wir sprechen heute über die qualitative Seite der datengestützten Schätzung und werden wirklich praktisch, wie du eine Schätzungskultur schaffst, um diese speziellen Einzelsituationen zu vermeiden.

Vielen Dank für’s Einschalten. Mein Name ist Galen Low vom Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachkräfte mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, Kompetenzen aufzubauen, Selbstbewusstsein zu entwickeln und Kontakte zu knüpfen, damit wir Projekte besser umsetzen können. Wenn du mehr darüber erfahren möchtest, gehe auf thedigitalprojectmanager.com.

Hallo zusammen, danke, dass ihr beim DPM-Podcast dabei seid. Mein heutiger Gast ist jemand, der von Projektschätzungen absolut besessen ist, nachdem er unzählige Stunden damit verbracht hat, Schätzungen zu erstellen, die nie genau sind. Er hat sich der unternehmerischen Herausforderung gestellt, herauszufinden, wie man fundierte Schätzungen mit möglichst wenig Ressourcenaufwand erstellt. Heute ist er CEO von Parakeeto, einem Tool, das historische Daten analysiert, um Schätzungen für Agenturen und Inhouse-Teams zu ermöglichen.

In seiner Freizeit schafft er es, CrossFit zu coachen und mit seiner Verlobten Wandern, Radfahren und Campen zu gehen. Begrüßt bitte Herrn Marcel Petitpas. Hallo Marcel.

Marcel Petitpas:

Hallo Galen. Wie geht’s dir?

Galen Low:

Ganz gut. Danke, dass du heute dabei bist. Es ist schön, dich hier zu haben.

Marcel Petitpas:

Danke für die Einladung. Was für eine tolle Einführung. Hoffentlich kann ich den Vorschusslorbeeren gerecht werden.

Galen Low:

Hoffentlich war alles wahr.

Sehr cool. Sehr cool. Marcel, ich habe unsere Gespräche wirklich genossen. Es war spannend, dich besser kennenzulernen. Mein Eindruck ist, dass du ganz auf der Mission bist, das Thema Schätzung zu knacken – und das ist ein wirklich nobles Ziel, wenn man bedenkt, wie viele Menschen damit kämpfen. Dein Unternehmen Parakeeto bietet Beratungsleistungen an.

Es gibt eine eigene datengestützte Schätzplattform, die schnell wächst. Und trotzdem schaffst du es, dich mit Gleichgesinnten aus deinem Netzwerk auszutauschen – auch mit mir. Du bist weiterhin auf Konferenzen unterwegs und bietest individuelles Coaching an. Daher meine Frage: Woher nimmst du deine Energie? Was treibt dich an?

Marcel Petitpas:

Meine Energie bekomme ich vor allem durch Schlaf. Ich schlafe viel – achte auf meine acht, manchmal neun Stunden pro Nacht. Glücklicherweise zieht meine Verlobte da auch mit. Daher kommt meine Energie, außerdem durch CrossFit und generell durch Aktivsein. Es ist wirklich interessant.

Der Antrieb dahinter ist: Wir konzentrieren uns aktuell auf Schätzungen, aber das größere Problem ist, dass besonders kleine Agenturen, die nicht über die Ressourcen großer internationaler Unternehmen verfügen, wirklich Schwierigkeiten haben, profitabel zu sein und zu verstehen, was im eigenen Geschäft geschieht.

Und der Grund, warum wir uns so sehr auf Schätzungen konzentriert haben, ist, dass dies die Grundlage des Problems bildet. Es ist die Ursache vieler Symptome, die viele spüren, auch wenn sie das meist gar nicht merken. Das haben wir in den Jahren unserer Beratung in diesem Bereich festgestellt.

Es ist einfach ein großes, haariges, schwieriges Problem. Und ich habe gemerkt, dass ich Dinge brauche, an denen ich arbeiten kann – sonst wird mir schnell langweilig. Zum Glück habe ich ein schönes, schwieriges Problem gefunden, in das ich meine Zähne jahrelang hineinhauen kann. Und wir sind immer noch weit davon entfernt, das Ganze komplett zu lösen.

Ich denke, ich werde noch viele weitere Jahre investieren, um dem Problem auf den Grund zu gehen.

Galen Low:

Ja. Und ich meine das mit der „Mantelübernahme“ ernst – viele würden sich wünschen, sie könnten sich voll und ganz auf Schätzungen konzentrieren, aber selbst dann würde es vermutlich ein Jahrzehnt dauern, das Thema tief zu durchdringen.

Und du sagst: Halt mein Bier, ich mach das.

Marcel Petitpas:

Genau.

Galen Low:

Ich liebe das. Gibt es innerhalb oder außerhalb deiner Arbeit etwas, an dem du aktuell gezielt arbeitest? Was steht gerade auf deiner persönlichen Weiterentwicklungs-Agenda?

Marcel Petitpas:

Hm. Gute Frage. Ich denke, präsent zu sein ist immer etwas, womit ich kämpfe, und das war schon immer mal mehr, mal weniger wichtig in meinem Leben.

Es ist aber bemerkenswert: Je älter man wird, desto weiser wird man und desto mehr erkennt man, wie flüchtig die Momente sind. Als Unternehmer – und als jemand, der viel arbeitet – denkt man oft schon an die nächste Sache und plant. Besonders, da ich in meiner Jugend lange unorganisiert war und erst lernen musste, sehr organisiert zu sein, gerät man leicht in einen ständigen Planungsmodus.

Man bewertet andauernd, was als nächstes kommt. Aber es gibt Momente – zum Beispiel beim Weihnachtsessen mit der Familie, mitten in der Pandemie. Man denkt: Das ist vielleicht das letzte Mal, dass ich sie ein Jahr lang sehe – eine existenzielle Krise. Ich versuche, den Moment zu genießen, und bin mir zugleich bewusst, wie vergänglich er ist. Ich erlebe es schon, wie er zur Vergangenheit wird. Ich versuche, das mit mir selbst in Einklang zu bringen, die kleinen Dinge wertzuschätzen und mein Gehirn auch mal auszuschalten, um präsent zu sein.

Das ist wohl meine größte Herausforderung und das, woran ich am meisten arbeite.

Galen Low:

Ich finde, das ist auch ein gutes Ziel, auf jeden Fall.

Marcel Petitpas:

Und alle PMs, die zuhören, werden das Gefühl kennen: Immer an die Zukunft denken, immer versuchen, herauszufinden, was als Nächstes passiert.

Galen Low:

Warum denke ich an diesen Meilenstein beim Weihnachtsessen? Seid einfach präsent, Leute. Seid einfach präsent.

Gut, steigen wir ein. Lass uns über datengestützte Schätzung sprechen und darüber, wie Organisationen aufhören können, so viel Zeit ihrer erfahrensten Leute in die scheinbar nutzlose Aufgabe einer Projektschätzung zu investieren. Aber vielleicht zum Einstieg: Wie kam es eigentlich dazu, dass du dich für Schätzungen begeistert hast?

Marcel Petitpas:

Das begann mit einer Faszination dafür, warum es für kleine Agenturen und Dienstleistungsunternehmen so schwer ist, einfache Fragen über ihr Geschäft zu beantworten, ohne wahnsinnig viel Zeit in Tabellen zu investieren. Dinge, die ein Agenturinhaber, Geschäftsführer, Operations Manager oder Projektmanager sich fragt.

Und man kann die Fragen einfach nicht beantworten, ohne Daten aus verschiedenen Systemen zusammenzuziehen. Zum Beispiel: Haben wir mit diesem Projekt Geld verdient? Eine einfache Frage. Die meisten Zuhörer können darauf vermutlich nicht so einfach antworten. Das Gleiche gilt für Fragen wie: Haben wir Kapazitäten für ein neues Projekt? Müssen wir Leute einstellen, und wenn ja, wann? Wie sieht unsere Auslastung aus? Wie war unsere Profitabilität? Welche Dienstleistungen und Kunden sind rentabler als andere? All diese Fragen erfordern bei kleinen Agenturen viel Datenaufbereitung in Tabellen, weil es nicht die passenden Tools gibt und die Daten verstreut und unstrukturiert sind. Die Verknüpfungen sind oft mangelhaft, was viele Probleme erzeugt.

Das war der ursprüngliche Problemraum. Wir sind tiefer eingestiegen, indem wir Agenturen beraten haben, immer mit dem Ziel, irgendwann ein Software-Produkt zu bauen.

Je mehr Zeit wir mit der Problematik verbrachten, desto mehr erkannten wir: Alles basiert auf der Schätzung, denn hier werden die Annahmen gemacht, auf denen viele Operationen beruhen. Hier entsteht auch die Datenstruktur, mit der man später Projekte und Annahmen analysiert.

Deshalb haben wir uns zunehmend darauf konzentriert, denn wir haben eine Zeitlang versucht, Technologie zu bauen, ohne dem eigentlichen Grund für das Problem nahezukommen. Warum ist es oft schwierig, diese Fragen zu beantworten? Warum sind Datensätze so unvollständig und unorganisiert? Das führte uns zu Schätzungen – und heute weiß ich: Wenn man das nicht beherrscht, kann man seine Agentur nicht vernünftig skalieren, denn dann fehlt die Planungsbasis für Einstellungen, Einarbeitungen, Planung der Arbeitszeiten, Sicherung der Margen. Das Beste, was man als Agentur tun kann, ist, den Projektumfang wirklich zu verstehen, damit man zukunftsorientiert planen kann.

Galen Low:

Das gefällt mir sehr. Für die, die das Videointerview sehen: Im Hintergrund von Marcel sieht man das Buch Start with Why von Simon Sinek.

Mir gefällt der Ansatz – du hast nicht gefragt: Wie schätzen wir besser oder was ist eine gute Schätzung, sondern: Warum sind Schätzungen eigentlich schlecht?

Marcel Petitpas:

Ja, genau. Wir haben dabei natürlich viele weitere Probleme gefunden. Wenn wir Agenturen fragen, wie sie den Umfang eines Projekts bestimmen, reichen die Antworten von schlecht bis katastrophal. Es gibt nur sehr wenige Agenturen, die wirklich überzeugt sind, dass sie das gut machen, dass ihre Schätzungen datengestützt und verlässlich sind.

Meistens holen sie für die Schätzung alle teuren, erfahrenen Leute zusammen, verbringen viele Stunden mit der Schätzung und stehen dann vor dem Dilemma: Investiert man viel Zeit für eine genaue Schätzung, obwohl man oft weiß, dass man den Auftrag vermutlich eh nicht bekommt, oder nimmt man einfach eine alte Schätzung, passt die Zahlen etwas an und hofft, dass das alles nicht ausartet. Keine guten Lösungen, um das Problem wirklich zu beheben.

Galen Low:

Nein, wirklich nicht. Du hast die Tabellen erwähnt, den Aufwand und die Spanne von schlechten zu sehr schlechten Schätzmethoden. Sind viele so vorgegangen, dass sie Projekte als komplett neu eingeschätzt haben? Oder vergleichen viele doch lieber mit alten Projektdaten – und scheitern vielleicht trotzdem?

Marcel Petitpas:

Es gibt da die ganze Bandbreite. Viele Agenturen überschätzen die Einzigartigkeit ihrer Projekte und behandeln jedes Projekt als individuell. Damit vergeben sie die Chance auf Effizienz in einem sowieso aufwändigen Prozess. Wenn die Angebotserstellung vier oder sechs Tage dauert, kann das der Grund sein, warum man einen Auftrag verliert. Es ist aus Unternehmenssicht teuer, Zeit, die eigentlich umsatzbringend eingesetzt werden sollte.

Das Gegenteil: Wer Schätzungen aus alten Projekten übernimmt, verpasst oft den Abgleich zwischen Schätzung und Ist-Aufwand. Man nimmt zum Beispiel ein altes Angebot, prüft aber nicht, ob es damals gestimmt hat. Damit werden potenziell falsche Annahmen übernommen. Versucht jemand, Schätzungen auf Basis von Ist-Werten zu machen, fehlt meist die Datenbasis für aussagekräftige Vergleiche – denn das Input-Feedback ist zu aufwendig, weil es manuell in Tabellen gesammelt, überprüft und abgeglichen werden muss. Ein großes Problem ist, dass die Struktur der Schätzungen nicht mit der Zeiterfassung kompatibel ist. So findet man etwa in der Zeiterfassung Aufgaben wie Wireframing, UI, Content Outline, aber nichts, was sich direkt auf die Schätzung bezieht. Diesen Abgleich schafft man nicht, ohne die Daten zeitaufwändig zu rekonstruieren.

Deshalb ist der Aufwand zu groß – das Datenmodell sorgt für Reibung, obwohl eigentlich alles verfolgt wird, um diese Fragen beantworten zu können.

Galen Low:

Ich wollte eigentlich fragen, warum nicht jeder so eine datengestützte Schätzweise nutzt, aber die Antwort hast du gerade geliefert: Weil A und B nicht wirklich zusammenpassen und die eigentliche Datenstruktur nie aufeinander abgestimmt ist. Das ist interessant.

Marcel Petitpas: Ja, genau. Was ich herausgefunden habe, ist: Was wir im Schätzprozess eigentlich schaffen wollen, ist eine Art Formel für die Projektaufwandsbewertung. Wir haben Inputvariablen – meist Dinge, die wir beim Kunden abfragen, um die Komplexität zu erfassen, etwa: Wie viele Webseiten werden benötigt? Wie viel Content existiert bereits?

Anhand dieser Inputs weiß man etwa: Wenn es X Webseiten gibt, steigt der Aufwand um X Stunden – und das ordnet man dann nach Design, Entwicklung, Text, Strategie usw.

Zwei Wege führen zu einer verlässlichen Formel: Erstens viele Daten sammeln, um Muster und Zusammenhänge abzuleiten. Zweitens wird das Gespräch mit Menschen wichtig. Ich möchte nicht als derjenige gelten, der meint, Zeiterfassung und Daten lösen das komplette Problem – das tun sie nicht. Entscheidend ist auch die Betrachtung des Prozesses, denn es gibt immer Aufgaben, die schlichtweg schwer prognostizierbar sind, weil der Prozess gar nicht eindeutig definiert ist. Dann streuen die Ist-Werte sehr stark und sind keine valide Basis für Schätzungen. Deswegen ist es wichtig, viele Datenpunkte zu sammeln und die Varianz zu reduzieren, indem man Prozesse klarer definiert.

Aber es ist ein Henne-Ei-Problem: Es gibt unendlich viele Prozesse, in die man investieren kann. Welche lohnen sich wirklich? Da hilft der Blick in die Daten – wo werden Budgets regelmäßig überschritten? Wo werden Aufwände systematisch falsch eingeschätzt?

Galen Low:

Das klingt logisch. Du hast mir mal deinen Schätzungs-Framework in Form eines Zyklus beschrieben. Kannst du das für unsere Zuhörer kurz erläutern?

Marcel Petitpas:

Es gibt vier Schritte. Das Framework nennen wir den Profitabilitäts-Flywheel für Agenturen. Es ist die Grundlage unserer Beratungsprojekte, unserer Produktentwicklung und unserer Herangehensweise zur Profitabilitätssteigerung. Der erste Schritt ist, gute Schätzungen zu machen. Das ist das Fundament.

Also: Zuerst definiert man, wie der Schätzprozess in der Agentur abläuft, und wie die Schätzungsstruktur aussieht. Denn wenn sich die Struktur oder der Prozess ständig ändern, macht das alles unübersichtlich und komplex. Also: Definiere deinen Prozess, dann standardisiere das Format der Schätzungen – nicht nur, welche Schriftarten du benutzt, sondern wie die Daten hierarchisch aufgebaut sind. Zum Beispiel: Kunde, darunter Projekte, darin Deliverables oder Phasen, und darin Zeile für Zeile geschätzte Aufwände z.B. nach Rolle oder Person.

Der nächste Schritt: Erfasse die Ist-Werte. Man passt also die Tools für Zeiterfassung und Kostenberechnung an, sodass sie mit der Schätzstruktur übereinstimmen. Das klingt nachvollziehbar, wird aber selten gemacht. Vergleiche eine Schätzung mit den Zeitberichten – sie stimmen meist nicht überein. Wer das hinbekommt, hat sehr viel gewonnen. Das Ziel: Der Abgleich zwischen Schätzung und Ist soll einfach und effizient möglich sein, ideal in zwei Minuten.

Dann kann man einen Rhythmus etablieren: wöchentlich, zweiwöchentlich, monatlich – je nachdem, wie stark sich Dinge ändern. Überprüft man regelmäßig: Was haben wir geschätzt? Was ist passiert? Wo gibt es Diskrepanzen, Muster, Ausreißer? Das liefert Daten, um als PM oder Operations-Verantwortlicher gezielt an Verbesserungen zu arbeiten.

Teil zwei des Frameworks ist qualitativ: Mit welchen Leuten muss ich sprechen, um herauszufinden, warum etwas schief läuft? Denn Daten liefern keine Ursachen. Viele machen den Fehler, alles aus Daten ableiten zu wollen und so zu feingliedrig zu werden (Tasks, Sub-Tasks, etc.). Die Zeiterfassung wird dann unübersichtlich und nützt nichts. Stattdessen sollte man z.B. herausfinden: Wir unterschätzen regelmäßig das Projektmanagement bei E-Commerce-Projekten um 20 %. Dann spricht man im Team darüber: Was sind die Ursachen? Lief die Schätzung, die Übergabe, die Prozesse schlecht? Das Team liefert so Verbesserungen, die dann getestet und eingeführt werden können. Dadurch kann man Mitarbeiter motivieren, die Prozesse mitzugestalten – es geht nicht darum, von oben herab Prozesse zu diktieren.

Die nächsten Schritte sind regelmäßige Team-Meetings zu den Erkenntnissen aus den Zahlen (z.B. Meetings und Reports). Viertens: Eine Backlog-Liste für Prozess-Verbesserungen, Updates und Wartungsmaßnahmen erstellen und priorisieren. Das macht die Schätzungen langfristig noch besser – es ist ein Kreislauf.

Galen Low:

Man könnte sagen, es ist ein Flywheel.

Marcel Petitpas:

Genau so ist es. Denn damit schafft man exakt den datenbasierten Entwicklungsprozess, den ich vorhin beschrieben habe. Durch die gesammelten Datenpunkte kann man die Schätzformel verfeinern – wie entwickelt sich der Aufwand in Abhängigkeit der Inputs aus dem Erstgespräch und wo kann man Prozesse verbessern, damit die Streuung sinkt? Schon wenige Monate reichen, um die größten Ausreißer zu finden und für mehr Konsistenz und Tempo zu sorgen.

Das wichtigste Ergebnis für Führungskräfte und Agenturen: Die Leute machen weniger Überstunden, weil Deadlines nicht flexibel sind. Wenn du zu knapp kalkulierst, zahlen es die Leute mit Feierabend, Wochenenden – das ist entscheidend. Zugleich steigen die Margen, weil du auch wirklich das verdienst, was du kalkuliert hast.

Galen Low:

Sehr spannend! Ich glaube, beim qualitativen Teil fallen die meisten durch – viele erwarten, dass Zahlen alles erklären. Oft werden die Schätzungen dann zu granular, sodass alles unterschiedlich ist. Das qualitative Gespräch hilft, Muster zu erkennen. Wie würdest du so ein Meeting gestalten? Wer sollte teilnehmen?

Marcel Petitpas:

Leider gibt es da keine allgemeingültige Antwort, denn es hängt davon ab, wie das Unternehmen strukturiert ist. Gibt es z.B. „Pods“ für verschiedene Kundensegmente, macht man es auf Pod-Ebene. Oder nach Disziplin (z.B. Designer unter sich). Wichtig ist, die Zeit für diese Meetings zu schützen und regelmäßig durchzuführen.

Zwei Varianten gibt es dafür. Erstens: Project Retros – am Ende eines Projekts treffen sich alle Beteiligten, diskutieren, was gut lief, was nicht und was man daraus lernen kann. Zweitens: Projektreview-Meetings, die ich bevorzuge, weil sie sich leichter terminieren lassen, etwa vierzehntägig oder monatlich – je nachdem, wie viele und wie große Projekte es gibt.

Man lädt Vertreter aus verschiedenen Bereichen ein, schaut sich alle laufenden und abgeschlossenen Projekte an, z.B. mithilfe von Kostenleistungs-Kennzahlen, und analysiert Ausreißer – sowohl positive als auch negative.

Dabei sollte man den Fokus auf Prozesse, nicht auf einzelne Personen richten, sondern gemeinsam Ursachen und Verbesserungen besprechen.

Galen Low:

Das ist ein wichtiger Punkt! Ich liebe die Idee eines Prozess-Subkomitees über mehrere Projekte hinweg, das hilft, Muster zu erkennen und Prozesse anzupassen. Oft wird PM-Aufwand als „Steuer“ betrachtet und das Verständnis fehlt, was PM alles leistet. Durch Austausch sieht man den eigentlichen Wert – so kann man den Prozentsatz auch besser argumentieren und künftig exakter schätzen.

Marcel Petitpas:

Absolut. Da wir in einem digital-project-manager-Podcast sind, will ich das unterstreichen. Oft klärt sich im Dialog erst, welchen Wert das PM-Team bringt und identifiziert Schwächen in der Organisation, die den PM blockieren.

Ein Kernthema: Was ist die zentrale Aufgabe eines Project Managers? Jeder kennt das – Jobtitel sind oft nichtssagend, die Aufgabenbereiche reichen von Vertrieb über Operations bis Design und Technik. Wir haben im Podcast diskutiert: Die zentrale Verantwortlichkeit ist die Erstellung und Pflege des Projektplans. Der ist die zentrale Wahrheit, an der sich alle Stakeholder, das Führungsteam und die Kundschaft orientieren. Ressourcenplanung, Forecasts und alles Operative hängen daran.

Als PM wird man meist dorthin gezogen, wo die größten Lücken bestehen, z.B. wenn der Vertrieb schlecht scoped, muss man dort unterstützen, wenn das Team schlecht kommuniziert, verbringt man viel Zeit mit Nachfragen, wenn der Kunde nicht liefert, ist Account-Management angesagt. Am Ende zeigt sich in solchen Meetings: Wir verwenden unverhältnismäßig viel Zeit auf X, weil Prozess Y fehlt – das führt zu gezielten Verbesserungsmaßnahmen und lässt die PMs wieder mehr zur eigentlichen Verantwortung zurückkehren.

Galen Low:

Genau! Prozess ist wichtig, damit man als Projektmanager echten Mehrwert bringen kann, nicht nur Feuerwehr spielt. Ich will später noch tiefer auf den qualitativen Teil eingehen, aber noch eine grundsätzliche Frage: Ich höre oft von Kollegen – „Mein Projekt ist einzigartig, ich arbeite auf meine Art, es ist nie wie andere. Historische Daten helfen da nicht, Prozesse zu vereinheitlichen ist sinnlos, alles ist unik.“ Was entgegnest du darauf?

Marcel Petitpas:

Das stimmt einfach nicht. Man muss das Kreative vom Prozess trennen. Jeder Kreative hat einen eigenen Prozess, und je erfahrener, desto klarer ist der Prozess, selbst wenn er noch so seltsam ist. Vielleicht rauchst du einen Joint und gehst im Central Park joggen – das ist trotzdem ein Prozess. Die Reihenfolge, in der du denkst, entwirfst, designst – das ist entscheidend und macht 80 % der Datenmuster aus. Wir sehen das bei hunderten Agenturen: Selbst dort, wo angeblich alles individuell ist, folgen die Projekte trotzdem einem groben Grundmuster. Diese Prozesse kann man definieren und auf Komplexitätsfaktoren abklopfen. Am Ende stimmt: Auch wenn jedes Design anders ist, erfolgt die Herangehensweise nicht jedes Mal völlig neu.

Galen Low:

Absolut. Gerade im Web hat man ja gedacht, alles sei individuell, aber heute gibt es Muster, Komponenten, konsistente Nutzerführung – das ist prozessorientiert. Ich hab früher auch gedacht: Ich bin etwas Besonderes und kreiere meinen eigenen Weg, bis ich den Wert von Konsistenz erkannt habe. Das ermöglicht Vergleichbarkeit, verlässliche Schätzungen und mehr Work-Life-Balance.

Marcel Petitpas:

Ich möchte noch einen Mythos ausräumen: Viele Kreative denken, Prozesse schränken die Kreativität ein und reduzieren die Qualität – aber das Gegenteil ist der Fall. Klar, zu viel Prozess limitiert, aber ein gewisser Rahmen erhöht erwiesenermaßen die Qualität, weil Konsistenz und Berechenbarkeit für die Kundschaft entsteht. Als Anbieter verkauft man Ergebnisse auf Basis von Erfahrungen – und die muss man auch verlässlich liefern können. Prozesse stärken Verlässlichkeit und verhindern, dass man sich auf Inspirations-Ausreißer verlassen muss – denn das ist weder nachhaltig noch ein tragfähiges Geschäftsmodell.

Galen Low:

Absolut. Ein standardisierter Workflow vermeidet, dass man nur auf Inspiration hoffen muss, wenn man bezahlt wird, abzuliefern.

Marcel Petitpas:

Ganz genau.

Galen Low:

Ich möchte jetzt tiefer auf qualitative Datenpunkte eingehen. Du hast Dinge wie Komplexität genannt, beeinflusst durch Stakeholder, Vertrieb etc. Manche sagen: „Man hat es halt manchmal mit schwierigen Kunden zu tun – wie kann man dafür einen datenbasierten Blick entwickeln?“

Marcel Petitpas:

Es geht darum, zu differenzieren, wie und wo qualitative Erkenntnisse in Daten umgewandelt werden können und wo weiterhin Gespräche notwendig sind. Es ist durchaus möglich, einige Standard-Treiber für Komplexität zu definieren (z.B. Stakeholder-Anzahl, Umfang), die regelmäßig abgefragt und dokumentiert werden. So lassen sich Projekte nach Ähnlichkeiten clustern. Der Rest – wie schwer zu handhabende Kund*innen – wird pauschal mit einem Aufschlag kalkuliert (z.B. „10 % Nerv- oder Risiko-Zuschlag“). Das ist okay, denn im Mittelwert relativiert sich das. Grundsätzlich: Gespräche mit dem Team sind essentiell. Wer immer wegen Kundenarbeit Meetings cancelt, hat schon das Symptom erkannt: Die Planung stimmt nicht und muss dringend verbessert werden, damit sich Raum für Reflektion und Feedback ergibt.

Galen Low:

Also ist das Zusammentreffen und Ausfallen alter Routinen schon ein Warnsignal, dass der Prozess überarbeitet werden muss.

Marcel Petitpas:

Genau – das ist zwar keine direkte Lösung, aber die Wahrheit. Wenn Retro-Meetings immer zugunsten von Projektarbeit b...