Innovation vs. Risiko: Wie eine ehemalige Mastercard-Führungskraft KI-Strategien entwirft

Galen Low: Wenn es um KI-Transformation in der Geschäftswelt geht, kann jeder innovativ sein? Und falls ja, was sind die Zutaten und Umstände, die Innovation fördern können?

JoAnn Stonier: Innovation ist wie ein Muskel, den man genauso trainieren muss wie jeden anderen auch, und ich denke, jeder kann darin geschult werden, innovativ zu sein. Ich weiß aber nicht, ob das eine angeborene Fähigkeit für jeden einzelnen Geschäftsprofi ist.

Galen Low: Ich muss dich einfach nach der Spannung zwischen Innovation und Risiko fragen, denn der ganze KI-Hype suggeriert, dass alles möglich ist, aber in der Praxis können wir Risiken nicht einfach ignorieren.

JoAnn Stonier: Ich glaube, für Risiko und Innovation braucht es ein Gleichgewicht, richtig? Du hast immer noch eine Organisation, die funktioniert, du hast weiterhin Kunden, die zufrieden gestellt werden müssen. In dieser Zeit, in der du dich zur nächsten Generation dessen wandelst, was dein Unternehmen einmal sein wird, willst du die Risiken so managen, dass du dein Kerngeschäft nicht gefährdest. Das Risikomanagement deiner Strategie, wohin du willst, und die Anwendung dieser Geschäftsstrategie auf KI, Technologie, HR-Strategien – ich denke, das ist wirklich entscheidend, denn dann kannst du deine Transformations-Roadmap erstellen.

Galen Low: Warum ist Design Thinking gerade jetzt so wichtig in der Geschäftswelt?

JoAnn Stonier: Du gibst deinen Mitarbeitenden Werkzeuge an die Hand, die sie nie zuvor hatten und mit denen sie schneller agieren können. Sie können Agenten erschaffen, die eine Reihe von Aufgaben erledigen; wenn du ihnen keine Anleitung beim Design dieser Agenten gibst oder wie generative KI genutzt werden kann, schadest du dir selbst, weil …

Galen Low: Willkommen beim Digital Project Manager Podcast – die Show, die Führungskräften im Delivery hilft, smarter zu arbeiten, reibungsloser zu liefern und ihre Teams im Zeitalter der KI souverän zu führen. Ich bin Galen, und jede Woche tauchen wir ein in reale Strategien, neue Trends, erprobte Frameworks und gelegentliche Anekdoten direkt von der Projekt-Front. Egal, ob du riesige Transformationsprojekte steuerst, KI-Workflows bändigst oder einfach nur versuchst, das Chaos in den Griff zu bekommen, bist du hier richtig. Legen wir los.

Heute sprechen wir über die inhärente Spannung zwischen Innovation und Risiko und die Rolle, die Design Thinking in der KI-Transformationsstrategie spielen kann. Wir sprechen darüber, wie risikoaverse Unternehmen eine Innovationskultur vom ersten Mitarbeitenden bis ins Board aufbauen können. Außerdem beleuchten wir einige Taktiken, wie man innovativ bleiben kann, obwohl niemand wirklich weiß, wie die Welt in zehn, fünf oder sogar zwei Jahren aussieht.

Mein heutiger Gast ist JoAnn Stonier, Principal und Inhaberin von Design at Work sowie ehemalige Fellow of Data and AI bei MasterCard. JoAnn ist globale Datenexpertin und Strategin, die unternehmensweite Datenstrategien entwickelt hat, welche Dateninnovation ermöglichen und gleichzeitig Datenrisiken steuern. Ihre Titel reichen von Chief Operations Officer und Chief Privacy Officer bei American Express bis zu Chief Data Officer und Fellow of AI and Data bei MasterCard.

Sie ist zudem Dozentin an der Carnegie Mellon University, wo sie im CDAIO-Programm Strategie und Operations für Wirtschafts- und Militärfachleute unterrichtet. Und sie ist auch Gastprofessorin am Pratt Institute, wo sie Wirtschaftsrecht, Patentrecht und Business-Strategie im Masterstudiengang Design Management lehrt.

Ihre wahre Leidenschaft gilt jedoch dem Design – etwas, das vielleicht wie das fehlende Puzzlestück neben ihrem Jurastudium und ihrer langen Laufbahn in der Finanzbranche wirkt. Ihr Unternehmen Design at Work hat sich auf Interior Design für Geschäfts- und Privatkund*innen in New York spezialisiert. Aber warum das weniger abwegig ist, als es scheint, klären wir noch im Lauf dieser Folge.

JoAnn, danke, dass du heute dabei bist.

JoAnn Stonier: Danke, Galen. Es ist mir eine Freude.

Galen Low: Ich habe beim Schreiben deiner Einführung gemerkt: Es gibt so viel zu erzählen. Ich hätte sie kürzen können, hätte dir damit aber Unrecht getan. Alles davon ist relevant. Danke, dass du in der Sendung bist.

JoAnn Stonier: Das ist die ausführlichste Vorstellung, die ich seit langem hatte, und sie hat mich zum Schmunzeln gebracht.

Galen Low: Das ist eine eigene Folge wert. Nein, Spaß, wir machen weiter. Es macht immer sehr viel Spaß, mit dir zu reden. Wir haben schon öfter gesprochen, auch in Vorbereitung auf diese Folge.

Es gibt viele Richtungen, in die wir gehen können. Du bist eine riesige Wissensquelle. Zur Orientierung habe ich ein kleines Roadmap für unseren heutigen Austausch skizziert. Ich möchte dir zunächst eine sehr grundsätzliche Frage stellen, die viele Zuhörer*innen beschäftigt.

Danach möchte ich Schritt für Schritt über drei Hauptthemen sprechen: Erstens die Rolle von Design Thinking in der Geschäftsstrategie und warum dies im Zeitalter der KI an Bedeutung gewinnt. Zweitens: Wie Teams und Organisationen eine Innovations- und Risikokultur aufbauen können, ohne das Gefühl zu haben, ins Hintertreffen zu geraten.

Und abschließend: Wie sieht die Zukunft nach den ersten Wellen der Transformation und weiteren Technologiesprüngen bei KI aus? Wer wird gewinnen, wer verliert? Klingt das gut für dich?

JoAnn Stonier: Ganz einfache Fragen …

Galen Low: Ja, ein lockeres Kaffeegespräch, wie man es halt so hat …

Nein, ich will unbedingt auf dein umfassendes Wissen zugreifen, gerade weil deine Erfahrungen in Bereichen liegen, die heute in allen Branchen – vor allem in regulierten – wichtiger denn je sind. Aber bevor ich darauf eingehe, möchte ich mit einer großen, schwierigen Frage starten.

Fangen wir mal an: Zurzeit versuchen Unternehmen in allen Branchen – besonders in regulierten wie der Finanzbranche – ihre Geschäftsmodelle zu transformieren, um mit der Konkurrenz und durch KI verursachten Umwälzungen Schritt zu halten. Innovation wurde in den letzten Jahrzehnten immer als Vorteil verkauft und als etwas, das jede*r anstreben soll. Doch die Wettbewerbsbedingungen sind nicht immer gleich, wie man meinen könnte.

Daher die Frage: Kann im Zuge der KI-Transformation grundsätzlich jeder innovativ sein? Und welches Umfeld und welche Zutaten fördern Innovation?

JoAnn Stonier: Interessante Frage. Innovation ist wirklich ein Muskel, den man trainieren muss. Jeder kann darin geschult werden, aber es ist keine angeborene Fähigkeit bei jeder Geschäftsperson.

Viele unserer Führungskräfte wurden darin geschult, Risiken im Blick zu haben – beispielsweise aus dem Finanzbereich, wo es ums Geld geht und deshalb eine Risikoaversion besteht. Oder Jurist*innen, die Risiken vermeiden, weil sie Gesetzesverstöße verhindern wollen.

Innovation Labs, in denen Kreative arbeiten, gibt es ebenfalls. Marketing oder Werbung können je nach Branche auch zur Innovation beitragen – vor allem im Entertainment oder in der Kommunikation. Dort steht oft Innovation im Vordergrund.

Für mich bedeutet Innovation, Dinge mit frischem Blick zu betrachten und Veränderungen zu erkennen. Was ändert sich in deinem Geschäftsmodell, in deiner Wertschöpfungskette? Momentan ändert sich sehr viel – nicht nur wegen KI.

KI ist das Werkzeug für Veränderungen. Ob agentische KI, generative KI – Arbeitsplätze verändern sich, die Nutzung von Menschen, Technologie, die Art, wie Kund*innen Produkte und Services konsumieren. Wir haben bereits viele Wandlungsphasen durchlaufen: Vom physischen zum digitalen Geschäft. An jedem vergangenen Weihnachtsgeschäft war dieser Wandel sichtbar, immer mehr Shopping findet online statt. Für Einzelhändler stellt sich dann die Frage: Wie drücke ich die richtige Balance zwischen Einkaufserlebnis im Geschäft und digitalem Einkauf?

Kurz: Innovation kann jede*r. Allerdings muss man die nötigen Fähigkeiten aufbauen und Raum für Kreativität schaffen. Für viele Führungskräfte liegt die Zeit kreativen Schaffens jedoch lange zurück. Sie haben viel Zeit mit Risikomanagement verbracht.

Galen Low: Mir gefällt das Bild des Muskels.

Kürzlich las ich einen Satz auf LinkedIn: "Vergleiche deinen Anfang nicht mit dem Mittelweg anderer." Es stimmt: Manche sind einfach schon länger von ihrer kreativen Seite entfernt. Careers und Branchen führen uns davon weg. Im Alltag fehlt dann der Abstand, um herauszuzoomen – die kreative Muskulatur atrophiert. Selbst, wenn sie früher da war, muss man sie neu aufbauen.

Ich habe mal in einer Beratung gearbeitet, die ein Innovationszentrum hatte. Anfangs war ich skeptisch, dann verstand ich: Es ist wie ein Fitnessstudio – Führungsteams pumpen dort Innovationsmuskeln.

JoAnn Stonier: Ein bisschen Lockerheit, ein bisschen Freiheit, um sich vom Gewohnten zu lösen.

Das Bewährte ist wichtig – wir haben viele Stakeholder: Aktionär*innen, Investierende, Mitarbeitende, Kund*innen – wir müssen gute Ergebnisse liefern.

Innovation verlangt Risiko, weil wir Neues ausprobieren und Dinge vielleicht beim ersten Prototypen nicht klappen. Manchmal erst mit dem zweiten oder dritten. Es geht darum, wieder ins Spiel zu kommen, zu experimentieren, Dinge zu entdecken – so entwickelt man die bessere Mausfalle. KI ermöglicht heute viel schnellere Iterationen. Es ist Zeit, sich dieses kreative Werkzeug zu Nutzen zu machen.

Galen Low: Mir gefällt auch, was du skizziert hast: Das Ökosystem ist nicht nur Top-Down; auch Kund*innenverhalten und Erwartungen spielen hinein – Liquid Expectations.

Tolles Beispiel: Onlineshopping. Früher an den Ladentischen, heute seit Jahren Online. Erwartungen ändern sich – daraus entstehen neue Treiber.

JoAnn Stonier: Genau! Erwartungen ändern sich nicht nur auf Seiten der Kund*innen – auch bei Lieferanten und Mitarbeitenden. Wie und was sie wollen, zu arbeiten, verändert das Businessumfeld laufend. Schon vor KI ging es um COVID und neue Arbeitsumgebungen. Immer wieder gibt es Innovationsanlässe – besonders jetzt läuft vieles gleichzeitig und Innovation ist wichtiger denn je. Aber auch schneller als je zuvor.

Galen Low: Darauf möchte ich später noch genauer eingehen. Du hast die Struktur von Organisationen und das Mitarbeitendenerlebnis sowie die Rolle des Leaderships mehrfach erwähnt … Zunächst möchte ich das Puzzlestück erklären, das nicht zu passen scheint, denn du und ich ...

Ich hatte mir die Lippe verletzt, aber wir führten ein tolles Gespräch. Du hattest MasterCard als Chief Fellow verlassen und mir erzählt, dass du dich auf Design konzentrierst.

Kannst du den Zuhörer*innen erklären, wie deine Design-Leidenschaft dazu führte, Expertin für Daten und KI bei Finanzgiganten zu werden?

JoAnn Stonier: Sicher. Es klingt erst einmal, als sei da ein Teil, das nicht passt, aber heute ergibt es mehr Sinn denn je.

Ich freue mich, dass sich das Puzzleteil jetzt stimmig einfügt. Wie du erwähnt hast, habe ich viele verschiedene Abschlüsse – weil ich mich schnell langweile. Informatik, Rechnungswesen, Jura – all das hat mir in der Karriere geholfen: Computerprüfung, Finanzanalyse, Restrukturierungsprojekte und Effizienzstudien sowie juristische Arbeit.

Als Datenschutzbeauftragte kam ich erstmals richtig mit Daten in Berührung. Daten als Rohstoff für neue Produkte und Lösungen – denn das Internet hat alles digitalisiert. Alles musste digital ausgeliefert werden, aber persönliche Informationen dabei geschützt werden. Mit meinem Designabschluss – den ich nach 9/11 gemacht habe, weil ich nachdenklich wurde, was ich im Leben nachholen möchte – lernte ich, wie wichtig Design als Arbeit mit Restriktionen ist.

Design heißt, mit Raumausmaßen, Budget, technischen Gegebenheiten, Vorlieben umzugehen; das unterscheidet sich nicht so sehr von der Gestaltung von Prozessen oder Geschäftsmodellen – überall gibt es Restriktionen und Abteilungen, die beweglich oder nicht beweglich sind.

Meine logische Denkweise hilft mir, Dinge visuell zu planen, und mein Designstudium ist mein Geheimtrumpf. Design Thinking hilft, das zu entdecken, entwickeln, designen und umsetzen – die 4Ds des Designs, egal ob es um eine neue Küche oder Datenprodukte geht. Das alles vereint sich, auch wenn Außenstehende das nicht sofort sehen.

Galen Low: Mir gefällt dein Ansatz! Ich kenne viele Menschen, die Design als grenzenlos kreativ sehen – alles ist möglich, alles ist erlaubt. Deine Perspektive: Kreativität ist das Gestalten innerhalb echter Zwänge – wie beim Innendesign. Das ist ein wertvoller Blickwinkel. Kreativität heißt, sich etwas vorzustellen, das noch nicht da ist, und es so zu gestalten, dass es den Anforderungen entspricht.

JoAnn Stonier: Ich sage meinen Studierenden am Pratt Institute immer: Ihre Superkraft ist es, Dinge zu sehen, die andere noch nicht sehen können. Das ist echte Designerarbeit. Im Moment großer Transformation ist das eine sehr gefragte Fähigkeit. Wer Designer*innen im Unternehmen hat: Sprecht mit ihnen! Sie kennen zwar vielleicht nicht alles über KI, aber sie haben den richtigen Blick. Transformation braucht Vorstellungsvermögen. Es macht Spaß, auf das zu setzen, was möglich ist, und Prinzipien zu entwickeln, damit andere darauf aufbauen können.

Galen Low: Viele frühere Kolleg*innen, etwa aus Agenturen und Beratungen, die auf Human-centered Design setzen, würden dir zustimmen: Design ist wichtig.

Du hast eben Design Thinking angesprochen. Kritiker sagen oft, Design Thinking sei nur ein neues Wording, das Business cool klingen lässt. Aber in meinen Kreisen hat praktisch jeder schon mal eine Double-Diamond-Folie gestaltet. Design Thinking ist nicht neu, aber vielleicht kommt seine Blütezeit gerade erst.

Warum ist Design Thinking aus deiner Sicht jetzt wichtiger denn je?

JoAnn Stonier: Das ist meine Sicht: KI demokratisiert Technologie. Du gibst deinen Mitarbeitenden Tools, die sie nie zuvor hatten, und sie können nun schneller agieren. Mitarbeitende können Agenten basteln, die Aufgaben übernehmen – ohne Designprinzipien gestaltet sonst jede*r anders. Es fehlen die Grundlagen.

Design Thinking hilft, Wichtiges zu erkennen. Es fordert dich auf, deine Werte zu überdenken, wie sie in Produkte und Services einfließen, wie du mit Partnern im KI-Kontext zusammenarbeitest. Alles verändert sich: Du arbeitest mit LLMs, neuen Tools, entwickelst und lieferst Produkte neu aus, alles gleichzeitig. Was sind die konsistenten Leitlinien und Anforderungen?

Ohne gesunde Grundprinzipien musst du ständig alles umbauen – das ist ein Nachteil im Wettbewerb. Mit Design Thinking kann genau das zum Vorteil werden. Du hast vermutlich bereits einige dieser Grundlagen: Werte, Marke, Attribute. Aber für KI fehlt noch diese Planung. Die Ausbildung im Design Thinking kann deine Transformation beschleunigen, Organisationen besser vorbereiten und für morgen wappnen.

Galen Low: Gleich geht's weiter, aber vorher ein Hinweis in eigener Sache: Mit Toggl bietet unser Partner ein verlässliches Zeiterfassungstool an. Project Manager*innen wissen: Das falsche Tool bedeutet mehr Arbeit. Ist dein Zeit-Tracker auch ein guter Partner? Mit Toggl hast du klaren Überblick über Zeit, Projekte, Budgets und Teams – ohne übertriebenen Verwaltungsaufwand. Teste Toggl unter get.toggl.com/dpm mit dem Code DPM10, für 10% Rabatt.

Und jetzt weiter im Gespräch. Interessant: KI demokratisiert Technologie und macht den Zugang einfacher, aber das ist ohne Leitplanken auch eine Datenschutz- und Governance-Herausforderung. Wenn alle beliebig Agenten basteln und ohne richtige Compliance-Strukturen loslegen, wird's gefährlich.

JoAnn Stonier: Es gibt da einen Cartoon: Jemand sitzt am Rechner, zieht den Stecker, weil ein Agent nicht das macht, was er soll. Aber so funktioniert das nicht mehr. Ich hatte einen Beratungsfall, wo in einem Lab tatsächlich Agenten durchdrehten und man einfach den Computer ausgeschaltet hat. Dabei riefen sie mich – fast wie eine Incident Response. Da waren keinerlei Guardrails oder Designprinzipien eingebaut, keine Human-in-the-Loop-Strukturen. Keine Protokolle über die Agentenerstellung. Damit war auch klar: Über Design Thinking und konsistente Vorgaben muss gesprochen werden, um Restriktionen einzubauen, schon im Lab.

Galen Low: Schönes Bild: Die Design-Thinking-Notfall-Hotline für Agenten, die wie vergessene Spielzeuge herumlaufen.

JoAnn Stonier: Genau das kann ein Science-Fiction-Horrorfilm werden – agentische Überreste, die sich weiterentwickeln. Lieber noch mehr über Design sprechen, um das zu verhindern.

Galen Low: Bleiben wir mal beim Thema: Du bist Expertin in regulierten Branchen. Wie gelingt das Gleichgewicht zwischen Innovation und Risiko? Das Bild des "Push me pull you", einem fiktiven Lama mit zwei Köpfen, nutzt du als Metapher für dieses Spannungsfeld.

Wie können Teams/Organisationen die optimale Balance finden – also der beste "Push me pull you" werden?

JoAnn Stonier: Ich sollte das erklären: Mein Vater hat mir als Kind aus dem Buch Dr. Doolittle vorgelesen, darin gab es real existierende (aber ausgestorbene) und fiktive Tiere, darunter das "Push me pull you": Ein Lama mit zwei Köpfen, das nie recht vorankommt, weil es sich ständig in unterschiedliche Richtungen zieht. Dieses Bild steht für Spannung in Organisationen, wenn es um Veränderungen geht.

Für Risiko und Innovation gilt: Es braucht die Balance. In Innovationszeiten gibt es Unbekanntes. Dennoch betreibst du ein Unternehmen, hast Kund*innen, Produkte, Services – du willst Risiken fürs Kerngeschäft vermeiden. Die Finanzierung, die bestehenden Kund*innen und Mitarbeitenden: Das alles muss gesichert bleiben. Risiken der Strategie müssen genauso wie AI- und Technologie- sowie HR-Strategien im Blick bleiben – so gestaltest du die Transformation.

Risiken – auch Cybersicherheit – sind gute Design-Constraints. Es gibt gesetzliche, regulatorische Risiken, Risiken durch Wettbewerber, Marktrisiko, Geschwindigkeit. Das alles fließt in Entscheidungen ein. Viele Unternehmen haben mittlerweile AI-Governance-Strukturen. Es ist wichtig, alle Risiken – aus verschiedensten Blickwinkeln – zu kennen, um die Innovationsstrategie und die Guardrails dafür zu setzen. Für die Innovierenden und für die Agenten: Welche heutigen und künftigen Risiken gibt es? Nur so lässt sich das Geschäft laufend anpassen. Es ist keine Oppositionsbeziehung, sondern eine funktionale.

Galen Low: Manche Unternehmen trennen Innovation und klassisches Geschäft: BAU vs. SWAT-Team. Ist das ein Risiko, wenn ein Teil radikaler innoviert als der Rest?

JoAnn Stonier: Das kommt auf Unternehmenskultur an. Manche Unternehmen profitieren davon, ein Team gezielt mit anderen Parametern Innovation testen zu lassen, um starre Strukturen zu durchbrechen, v.a. in traditionell geprägten, regulierten Branchen. Aber: Ziel sollte sein, diese Innovationskompetenz langfristig in alle Bereiche zu tragen – sonst bleibt das Sonderteam das "Lieblingskind" der Organisation und erzeugt Frust. Besser ist es, wenn alle Funktionsbereiche daran teilhaben – HR, Recht, Marketing, Operations ... Alle müssen die neuen Kompetenzen entwickeln.

Galen Low: Mir gefällt das mit dem Muskel: Es braucht schnelle Spezialtruppen, aber das Wissen und die Experimentiererfolge müssen ins Unternehmen zurückspringen. Das Team kann scheitern, aber andere profitieren von den Learnings. Es darf kein Innovations-Nadelöhr werden, sondern ein Enabler.

JoAnn Stonier: Es ermöglicht auch, Fehler zu machen. Fehler im Pilotteam helfen – so lernen alle schneller. Aber wenn nur diese Struktur existiert, bremst das statt zu fördern.

Galen Low: Lass uns auf die Praxis der Innovation schauen: Es gibt Druck von oben und Performativität – wie bringst du verschiedenste Unternehmensebenen zum Thema KI-Bereitschaft auf denselben Kenntnisstand und bohrst durch Show-Effekte ins echte Arbeiten?

JoAnn Stonier: Für generative KI sind wir aus der Performanz vielleicht raus, für Agentic AI noch nicht ganz. In der C-Suite gibt es großes Interesse, alles zu verstehen, um führen zu können, auch wenn sie nicht alles technisch umsetzen müssen (anders als CTOs). Als Boardmitglied ist Basisverständnis enorm wichtig. In meinen Workshops mit der Cantellus Group habe ich festgestellt: Boardmembers wollen wissen, wie Agenten entwickelt werden, was sie können, wie einfach das ist. Durch Trainingsprogramme werden alle Abteilungen einbezogen, denn jede Funktion (HR, Marketing usw.) ist betroffen. Wer KI überwacht und steuert, muss sie verstehen – das ist die Herausforderung: Hierarchische Strukturen brauchen Entscheidungsfähigkeit bei neuen Technologien. Wenn Meinungsverschiedenheiten auftreten, wird sonst nur auf die jeweilige Fachmeinung zurückgegriffen – das ist genau der Punkt, an dem Training und Governance ansetzen müssen.

Galen Low: Gut zu wissen: Führungsteams stehen unter hohem Druck, alles zu verstehen. In deinem Beispiel: Früher war Coding CTO-Thema, jetzt sind Agenten überall. Jede*r muss verstehen, wie sie entstehen und funktionieren, auch im Hinblick auf sensible HR-Daten usw. Das ist die Besonderheit dieser Demokratisierung: Jede*r ist beteiligt.

JoAnn Stonier: Früher wurde nur in der IT-Abteilung programmiert. Heute können HR-Mitarbeitende eigene Agenten bauen, die Zugang zu sensiblen Personaldaten benötigen – darüber müssen CHROs Bescheid wissen und Designentscheidungen mittragen. Die Demokratisierung von Technologie führt dazu, dass neue Verantwortlichkeiten entstehen.

Galen Low: Siehst du durch Agenten Spannungen zwischen klassischen Abteilungen, wenn jetzt überall KI entsteht?

JoAnn Stonier: Bislang wenig offene Konflikte, aber Organisationen werden sich durch Agenten verändern. Agenten werden (zusammen mit Menschen) Teil der Teams werden. Bald gibt es hybride Workforces. Der Spruch: Die derzeitigen Führungskräfte sind die letzten, die nur kohlenstoffbasierte Angestellte leiten. Künftig gibt es Agenten – und sie kennen keine klassischen Abteilungsgrenzen. Wenn Agenten Aufgaben ziel- und aufgabenorientiert erledigen, kann es passieren, dass sie für verschiedene Abteilungen tätig sind. Organisationen müssen sich anpassen; eine neue Struktur ist nötig, auch wenn das nicht sofort geht – die Dynamik wird aber bald einsetzen.

Galen Low: Beispiel Zukunft: Wir reden über Talente, Kompetenzen, hybride Workforces, Hierarchien vs. flache Strukturen. Was müssen Unternehmen jetzt tun, um sich auf diese agentische Zukunft vorzubereiten – und wann ist der richtige Zeitpunkt für Zusammenarbeit?

JoAnn Stonier: Jetzt ist ein guter Zeitpunkt für Zusammenarbeit, viele Firmen haben bereits AI Governance Councils aufgebaut. Für Agentic AI müssen Unternehmen auch an Werte, Unternehmensidentität und gewünschte Positionierung denken. Governance ist nicht mehr nur Risikomanagement, sondern schließt Innovations- und Strategiefragen genauso ein: Wer sind wir, wo wollen wir hin? Wie verankern wir Werte in unseren Produkten, wie treffen wir Entscheidungen bei Zielkonflikten? Das alles entscheidet, wie eine Organisation Transformation gestaltet.

Wenn du diese Leitlinien heute formulierst, können Mitarbeitende risiko- und innovationsbewusst agieren. Das Spielfeld verändert sich im Moment extrem – wirtschaftlich, politisch, sozial. Technologischer Wandel ist nur ein Aspekt insgesamt.

Auch privat und als Individuum sollten wir neugierig und offen für Veränderungen bleiben – alles wird sich durch Technologien wie KI und Quantencomputing verändern. Dem Wandel kann man sich nicht verschließen. Besser, Teil der Veränderung zu werden.

Galen Low: Das ist der "Human Condition": Neugierig bleiben, den Wandel akzeptieren, Werte finden und eine Governance schaffen, die diese Werte in Entscheidungen übersetzt – das hilft, auch bei Unsicherheiten handlungsfähig zu bleiben.

JoAnn Stonier: Und wenn es die falschen Werte sind, dann sollten sie angepasst werden! Jetzt ist eine gute Gelegenheit, die wirklich wichtigen Werte zu definieren.

Galen Low: Das ist wirklich ein gutes Fundament: Es klingt einfach, aber Werte sind harte Gespräche.

JoAnn Stonier: Ich frage Unternehmen immer: Wie wollt ihr in dieser Welt gesehen werden? Und woran wollt ihr euch erinnern lassen? Für Kund*innen, Aktionär*innen, Mitarbeitende – was sind die entscheidenden Eigenschaften? So kann man starten.

Galen Low: JoAnn, vielen Dank für dieses spannende Gespräch. Wo findet man mehr zu dir?

JoAnn Stonier: Am besten über mein LinkedIn-Profil, das ich aber nicht immer aktuell halte, oder über The Cantellus Group. Bald demnächst auch über meine eigene Seite joannstonier.com – daran arbeite ich gerade. Vielen Dank, Galen! Es war ein Vergnügen.

Galen Low: Ich schließe die Links in die Shownotes ein.

Das war's mit dieser Episode des Digital Project Manager Podcasts. Wenn dir das Gespräch gefallen hat, abonniere unseren Kanal. Für weitere Insights, Fallstudien und Playbooks schau auf thedigitalprojectmanager.com vorbei.

Bis zum nächsten Mal, danke fürs Zuhören.