Geheimnisse eines leistungsstarken Enterprise-Delivery-Teams

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Galen Low: Stell dir vor, du sitzt im Raum mit der Engineering-Leitung, dem Product Owner und drei Senior VPs. Du hast nur 40 Minuten, um die Unterlagen für dein Meeting mit dem CEO nächste Woche zu perfektionieren.

Sie wird wissen wollen, wie das Risiko negativer Öffentlichkeitswirkung für diese hoch sichtbare Unternehmensinitiative, die du leitest, gemanagt wird. Du brauchst ihre Entscheidung für oder gegen den Starttermin.

Alles muss wie am Schnürchen laufen, sonst dauert es wieder drei Wochen, bis du einen neuen Termin mit ihr bekommst.

Jetzt ist keine Zeit, sich von den Titeln der Anwesenden einschüchtern zu lassen. Jetzt ist der Moment, deine Meeting-Ziele zu übernehmen, für Abstimmung zu sorgen und Klarheit zu schaffen, damit dein Programm zur richtigen Zeit die richtige Veränderung ermöglicht, um das Geschäft an der Spitze zu halten.

So sehr es wie eine Szene aus Suits klingt – für einen Enterprise-Programm-Manager, der den Wert, den er beiträgt, wirklich versteht, ist das Alltag.

Fragst du dich, ob du das Zeug hast, Teil eines hochwirksamen Enterprise-Programm-Management-Teams zu sein? Hör weiter zu.

Wir tauchen tief ein in die Frage, wie ein starkes Team von Programmmanagern seinen Ruf als stereotype Bürokraten abstreifen und zum unternehmensweit respektierten SWAT-Team werden kann, das strategische Geschäfts-Transformationen vorantreibt.

Danke fürs Einschalten, mein Name ist Galen Low und ich bin Teil des Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Profis mit der Mission, uns gegenseitig zu unterstützen, Kompetenzen und Selbstvertrauen zu fördern und Kontakte zu knüpfen, damit wir unsere Projekte mit Sinn und Wirkung liefern können. Möchtest du mehr darüber erfahren, schau auf thedigitalprojectmanager.com vorbei.

Doch zunächst: Erzähl uns etwas über den professionellen „Dharma“. Wie lange bist du schon technischer Programmmanager und für welche Unternehmen hast du zuvor gearbeitet?

Dharma Mehta: Gute Frage. Ich bin jetzt seit über fünf Jahren technischer Programmmanager. Vorher war ich bei Beratungen und Technologieunternehmen, darunter Accenture, PayPal, Amazon, und davor in einem Startup.

Wie du weißt, arbeite ich aktuell bei Roku im Programmmanagement.

Galen Low: Großartig, sehr spannend. Kannst du uns etwas zu deiner Rolle bei Roku sagen und was du dort tust?

Dharma Mehta: Klar. Ich bin Teil der zentralen Programmmanagement-Organisation und wir übernehmen das Management für zwei Arten von Initiativen. Zum einen unternehmensweite Initiativen, die aus dem Büro des CEO kommen, zum anderen plattformspezifische Initiativen, oft mit Umsatzbezug.

Wir machen kein klassisches Programmmanagement. Meistens kommen wir dann ins Spiel, wenn die Businessprobleme extrem einzigartig sind oder die Teams unter sehr engem Zeitdruck stehen.

Es besteht immer die Anforderung, organisationsübergreifend zusammenzuarbeiten, oder der Weg nach vorn ist unsicher. Wir übernehmen also gezielt das Management für besonders spezielle Programme innerhalb des Unternehmens.

Galen Low: Echt spannend. Ihr seid quasi das EPMO – aber als SWAT-Team, das spezielle Missionen übernimmt.

Dharma Mehta: Genau. Wir bezeichnen uns auch bewusst nicht als PMO, sondern sehen uns als interne Berater, die auf besondere Problemstellungen spezialisiert sind. Und wir nennen unser Team gern die „Schicht der Großartigkeit“ im Unternehmen.

Galen Low: Das gefällt mir. Und wie unterscheidet sich das im Vergleich zum klassischen Enterprise-PMO?

Also, für mich ist das aus dem, was du beschreibst, etwas völlig anderes als reines Projekt- oder sogar normales Programmmanagement.

Das ist echt spannend. Kannst du noch einmal konkreter erläutern, welche Art von Projekten dein Team leitet?

Dharma Mehta: Sicher. Wie gesagt, wir unterteilen unsere Programme in zwei Bereiche. Zu den Unternehmensinitiativen gehören Mergers & Acquisitions, strategische Integrationen mit externen Partnern oder besondere Situationen.

Zum Beispiel planen wir jetzt die Rückkehr ins Büro nach COVID. Das erfordert sorgsames Nachdenken und viele Maßnahmen unternehmensweit, damit die Mitarbeiter sicher zurückkommen können. Solche Initiativen führen wir ebenfalls durch. Im Plattformbereich übernehmen wir strategische oder operative Projekte, etwa für Sales- oder Produktteams oder zur Unterstützung von Roku Pay.

Welche Initiative es ist, hängt von der Situation ab – oft laufen mehrere parallel.

Galen Low: Interessant, weil viele wahrscheinlich denken, dass die Plattform-Seite sehr technisch ist und die anderen Initiativen nicht. Aber in der Realität ist beides immer technisch, oder? M&A, Partnerintegration, Rückkehr ins Büro – das sind alles technische Herausforderungen.

Würdest du zustimmen?

Dharma Mehta: Das kommt auf das Programm an. Beispielsweise habe ich letztlich einen Musikdienst in das Roku-Ökosystem integriert – dabei ist eine Fähigkeit besonders wichtig: Zwischen technischen und nicht-technischen Gesprächen zu wechseln.

Sprichst du mit der Geschäftsleitung, bleibt die Diskussion meist auf abstrakter Ebene. Willst du aber mit Technik-Teams vorankommen, brauchst du auch das technologische Detailverständnis. Das ist für den erfolgreichen Fortgang des Programms entscheidend.

Also ja, auch wenn es nicht offensichtlich technisch klingt, ist das Technische meist ein Kernaspekt.

Galen Low: Das macht Sinn. Deine Aufgabe ist es, die technische Komplexität für bestimmte Zielgruppen in Geschäftszusammenhang zu übersetzen und im Team auch die Tiefe, die nötig ist, zu pushen.

Dharma Mehta: Richtig.

Galen Low: Sehr spannend. Wie würdest du deinen Führungsstil als technischer Programmmanager beschreiben?

Dharma Mehta: Gute Frage.

Es kommt darauf an. Es gibt nie nur die eine Antwort. Als TPM will man beliebt sein und vertrauensvolle Beziehungen im ganzen Unternehmen kultivieren. Denn eine wichtige Fähigkeit ist Führen ohne direkte Macht – das gelingt mit Vertrauen.

Deshalb bevorzuge ich meist einen demokratischen Führungsstil. Ich will Leute ins Boot holen, nicht gegen mein Projekt arbeiten lassen. Aber manchmal erfordert die Situation Autorität – etwa wenn viele Senior Leader an Bord sind, viele Diskussionen abschweifen und schnelle Abstimmung nötig ist. Dann muss ich entschlossen eingreifen, auch auf die Gefahr, dass jemand kurzfristig verärgert ist.

Generell ist mein bevorzugter Stil demokratisch. Aber in kritischen Situationen hilft es, autoritativ zu sein.

Galen Low: Das klingt nach einer breiten dynamischen Range: Meistens kooperativ, aber manchmal braucht es ein anderes Zahnrad, um das Projekt voranzubringen. Der Erfolg des Projekts und der Zeitaufwand aller Beteiligten stehen im Vordergrund.

Dharma Mehta: Genau. Wenn du verstehst, was für das Unternehmen und die Kunden richtig ist, ist eine zeitweise autoritäre Haltung nicht schlimm. Habe ich eine gute Vertrauensbasis und erkläre mich im Nachgang, verstehen die Teams meine Führung – selbst wenn sie es im Moment nicht schätzen. Ohne Vertrauen könnte es jedoch nach hinten losgehen.

Galen Low: Absolut. Vertrauen ist die Grundlage. Ich finde das sehr wichtig.

Dharma Mehta: Und entschuldigen muss man sich nur, wenn es auch ernst gemeint ist. Die Rolle verlangt keine permanente Autorität. Aber wenn es notwendig war und ich das offen kommuniziere, versteht die andere Seite das auch.

Galen Low: Das ist ein interessanter Blickwinkel. Oft erleben Teams den Projektmanager als dauerhaft autoritär – frei nach dem Motto „Ich bin der Chef, macht was ich sage“. Das bringt Projekte aber selten voran und stärkt den Teamzusammenhalt nicht. Das Gegengewicht aus Vertrauen und Integrationsfähigkeit ist entscheidend.

Dharma Mehta: Und als Digital Project Manager führt man meist Projekte, bei denen man keine direkte Weisungsbefugnis hat. Es geht also immer um bereichsübergreifende, nicht um hierarchische Zusammenarbeit.

Galen Low: Richtig – das ist ein wesentlicher Teil der Rolle. Eine gute Überleitung…

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