Die Auswirkungen der Rückkehr ins Büro auf Projektmanager:innen

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Galen Low: Hallo zusammen, danke fürs Einschalten. Mein Name ist Galen Low von The Digital Project Manager. Wir sind eine Community digitaler Fachleute mit der Mission, uns gegenseitig zu qualifizieren, selbstbewusst zu machen und zu vernetzen, damit wir den Wert des Projektmanagements in der digitalen Welt steigern können. Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, besuchen Sie thedigitalprojectmanager.com/membership.

Okay, heute werden wir Fakten von Fiktionen zum kontroversen Thema Rückkehr ins Büro trennen. Jetzt, da die Vorgaben zur Rückkehr ins Büro in Unternehmen gelten, führen sie wirklich dazu, dass Teams produktiver sind als beim Arbeiten aus dem Homeoffice? Natürlich werden wir das Thema unter projektbezogenen Gesichtspunkten beleuchten, um die Projektproduktivität zu analysieren und zu sehen, was besser funktioniert, wenn alle im Büro sind, und wo eine erzwungene Rückkehr ins Büro möglicherweise sogar einen Rückschritt für die Projektauslieferung bedeutet.

Heute begrüße ich Karla Eidem, Managing Director für die Region Nordamerika beim Project Management Institute.

Karla, vielen herzlichen Dank, dass Sie heute bei mir sind!

Karla Eidem: Vielen Dank, Galen. Ich freue mich sehr, heute hier zu sein.

Galen Low: Ich freue mich ebenfalls. Wir haben eben noch im „grünen Raum“ darüber gesprochen, wie große Nerds wir beim Thema Projektmanagement eigentlich sind.

Also Achtung an alle Zuhörer:innen: Wir werden richtig ins Detail gehen! Wir werfen einen ganzheitlichen Blick, zoomen raus, dann hinein, sprechen über die Rückkehr ins Büro – und gegen Ende schwenke ich dann um: Wir reden über die Projektmanagement-Branche ganz allgemein. Sie haben diesen Überblick und die Rolle, sprechen mit all diesen Menschen – und ich bin sehr gespannt! Doch ich starte vielleicht direkt mit einer heißen Frage.

Denn viele sagen, dass Menschen im Büro produktiver seien – ein Argument hinter den Vorgaben zur Rückkehr. Aber Ihrer Meinung nach: Haben wir überhaupt genügend Daten, um zu verstehen, ob Projekte im Präsenzkontext tatsächlich effizienter und produktiver laufen, nur vier Jahre nachdem die COVID-19-Pandemie uns ins Homeoffice zwang?

Karla Eidem: Zunächst einmal gefällt mir das Thema „Fakten versus Fiktion“ hier sehr. Und ja, wir haben Daten dazu. Tatsächlich gibt es den „Pulse of the Profession 2024“ von PMI – ein globaler Forschungsbericht, in dem Erkenntnisse von über 2.500 Projektfachleuten weltweit zusammengefasst werden.

Dieser räumt mit dem Mythos auf, dass der Arbeitsort Einfluss auf die Produktivität und Effektivität von Projekten hat. Der Bericht zeigt, dass die Projekterfolgsraten von Präsenz-, Hybrid- und Remote-Arbeit sehr ähnliche Ergebnisse liefern. Es gibt keinen signifikanten Unterschied zwischen 73,2 % und 74,6 %.

Galen Low: Aha! Das ist ja spannend. Ich finde es toll, dass Sie die Prozente direkt parat haben. Der Bericht interessiert mich, ich werde Links dazu einfügen. Ich finde das spannend, weil es diese Erzählung rund um die Rückkehr ins Büro gibt – oft verknüpft mit Produktivität, vielleicht zu Unrecht.

Vielleicht ist das stellenweise auch schlicht ein Irrglaube. Aber teilweise ist das auch einfach das Verdienst großartiger Projektmanager:innen, die sicherstellen, dass die Arbeitsweise zur durchzuführenden Arbeit passt. Sehr spannend.

Könnten wir einen Schritt zurück gehen? Mich interessiert Ihr Hintergrund, gerade wenn wir über die Rückkehr ins Büro und gewissermaßen die Pandemie sprechen. Ihre Rolle war damals eine andere – können wir kurz zurückreisen? Stellen wir uns vor, wir sitzen in einer Zeitmaschine im Frühjahr 2020. Die weltweiten Lockdowns starten. Was haben Sie gemacht, als die COVID-19-Pandemie einsetzte? Und was war die einschneidendste Veränderung in Ihrem beruflichen Alltag beim Wechsel ins Homeoffice?

Karla Eidem: Oh mein Gott, ich weiß gar nicht, ob es so angenehm ist, an diese Zeit zurückzudenken. Aber einige zentrale Erinnerungen bleiben auf jeden Fall. Ich war damals Enterprise Senior Project Managerin in einem Gesundheitssystem – endlos viele Erinnerungen. Ich erinnere mich noch genau: Am 7. März war ich in einem „War Room“ mit 25 Projektteammitgliedern, und wir planten eine Software-Einführung an über 100 Standorten in den USA. Wir waren alle im Raum – und am nächsten Tag hieß es: Ihr müsst nach Hause gehen.

Deshalb erinnere ich mich auch so genau ans Datum: Der 8. März war: Oh mein Gott, was jetzt? Ich hatte doch gerade diese Teamsitzung. Wichtig war aber die mentale Umstellung: Du hast noch die gleichen Ressourcen – du musst die Arbeitsweise anpassen. Wir nutzten damals unsere Systeme, Chats, SharePoints, Repositorien, TeamSite usw., um das Projekt weiterzuführen. Das wohl eindrucksvollste Projekt, das ich je geleitet habe: Die Einführung der COVID-19-Impfung im Gesundheitssystem.

Galen Low: Beeindruckend.

Karla Eidem: Das war eine Kombination aus Präsenz, Hybrid und Remote – alles auf einmal. Diese Erfahrung hat mir beigebracht: Es gibt kein Patentrezept. Du musst die Stakeholder kennen – wir hatten etwa 200 bis 250 Projektteammitglieder, das war nur der Kern.

Natürlich gibt es viele klinische und nicht-klinische Mitarbeitende. Schon mein Präsentationsstil oder wie ich die Meetings gestalte – alles musste angepasst werden: Wir waren hybrid. Meist saßen 25 Führungskräfte inklusive COO, Direktoren, Pflegedirektor:in, Chefärzt:innen im Raum.

Dann waren 25–50 weitere per Call dabei. Wir witzelten oft, dass Updates quasi wie „Hollywood Squares“ abliefen, damit niemand vergessen wird. Das ist extrem wichtig für Projektmanager:innen: Sicherstellen, dass alle Stimmen gehört werden.

Wer vor solche Herausforderungen gestellt wird, kann sich nicht auf Routine verlassen. Man muss Stil und Präsentation anpassen. Für mich war entscheidend: Immer etwas Visuelles auf dem Schirm haben, um den roten Faden nicht zu verlieren („Wir haben noch 10 wichtige Punkte…“).

Diese Zeit war sehr eindrücklich. Ich saß 18 Monate lang am selben Platz, bevor wir in den operativen Modus wechselten. So viele Geschichten, so viel Demut gegenüber der Herausforderung, zumal ich keinen klinischen Hintergrund habe! Aber jetzt weiß ich mehr über Impfungen, als ich je gedacht hätte.

Aber wenn ich damit auch nur ein Leben berühren oder helfen konnte – was gibt es Besseres?

Galen Low: Großartig! Das war wirklich Feuerprobe auf höchstem Niveau. Ein PMO im Gesundheitswesen, Impfkampagne, über 200 Menschen im Team und viele weitere Beteiligte.

Ich verstehe, dass Sie es als „demütigend“ beschreiben. Man muss alles ändern. Aber es ist spannend, dass Sie sagen: Die Aufgabe des Projektmanagers ist, alle zu sehen, zu verstehen und kleine Anpassungen zu machen, die großen Unterschied bringen. Visuelle Anker setzen, damit alle sich gehört fühlen. Man muss schnell Innovationen schaffen, kleine Dinge reichen manchmal schon, damit im hybriden Kontext niemand untergeht und dass Kommunikation funktioniert. Das gefällt mir sehr.

Gerade bei dieser Teamgröße haben sich bestimmt alle unterschiedlich schnell angepasst. Es war für viele ungewohnt und auch für Sie herausfordernd. Gab es einen Moment, in dem es für das Team „klick“ gemacht hat und sich die Arbeit wieder natürlicher anfühlte?

Karla Eidem: Es war nicht leicht, im Gegenteil – das ging nicht „natürlich“ von heute auf morgen. Bemerkenswert war, dass viele aus dem Projektteam gar nicht wussten, wie mit einer oder einem Projektmanager:in zu arbeiten ist.

Ich musste also bei den Grundlagen anfangen, mich vorstellen und 10–15 Minuten Zeit erbitten, um meine Arbeitsweise und den geplanten Weg darzulegen. Viel „level setting“, fast wie ein Neu-Kickoff: Die Arbeitsweise war plötzlich anders.

Dokumente mussten gemeinsam/allein bearbeitet werden, viele bewegliche Teile. Als Projektmanagerin musste ich bedenken, dass nicht alle Projektmanagement kennen oder verstehen. Ich wollte sicherstellen, dass alle genau wissen, was wir tun und wie wir intern arbeiten – welche TeamSite, welcher Projektbereich, welche Workstreams, wer ist zuständig, ein RACI anlegen – aber einfach, ohne dass alle von PM-Akronymen überrannt werden.

Entscheidend war zu lernen, mein PM-Toolset nicht aufzuzwingen: Die Pandemie war schon ungewohnt genug, neue Tools wären anfangs nicht hilfreich gewesen. Nach und nach habe ich täglich mit einigen Teammitgliedern kurz gesprochen.

Dadurch entstand Vertrauen, auch ohne persönliches Treffen: „Okay, ich kann dir vertrauen, du bist ansprechbar, du weißt, wo die Infos sind.“ Wenn dieses Vertrauen fehlt, bleibt das Team stehen. Und ja, wir haben auch Spaß eingebaut – obwohl es schwere Zeiten waren, musste ich besonders auf das Wohl der Teams achten, vor allem der Kliniker:innen. Lesen, wie es dem Team geht, Pausen einplanen, nicht im gewohnten Tempo, weil andere Prioritäten gelten.

Aber ich wusste: Ich muss trotzdem liefern. Wir hatten knappe Deadlines, drei Impfstoffe, jedes Bundesland eigene Vorgaben – wir mussten agil arbeiten, immer wieder anpassen und vorankommen.

Mit der Zeit kam das Team ins Laufen. Anfangs war es schwer, aber langsam entstand Schwung.

Galen Low: Faszinierend: Sie beschreiben einen Balanceakt. Manche Projektmanager:innen denken vielleicht: Jetzt muss ich mich erst ums Team kümmern, dann um Prozesse. Aber Sie zeigen, dass alles miteinander verwoben ist: Vertrauen aufbauen, damit alle vorankommen. Auch der Stresslevel ist in solchen Situationen erhöht, die Belastung ist größer – manchmal sind es lebenswichtige Projekte. Aber Ihre Sensibilität im Umgang mit der Belastung sollten eigentlich mehr Projektmanager:innen nutzen: das Erklären der Vorgehensweise, das Aufbrechen negativer Annahmen gegenüber PMs, das Sich-Kümmern. Selbst kurze Gespräche von 5 Minuten ersetzen intensive Treffen – eine besondere Fähigkeit im Remote-Kontext!

Karla Eidem: Absolut.

Galen Low: Interessant! Kommen wir zurück ins Hier und Jetzt: Es geht um Rückkehr ins Büro, vier Jahre nach COVID. Teams werden ins Büro zurückgeholt. Sie haben den Bericht erwähnt und viel Kontakt zur PMI-Community. Was sind aus Projektmanagement-Sicht die plausibelsten Gründe für eine Rückkehr ins Büro?

Karla Eidem: Richtig. Ich war gerade erst in Seattle, davor in Chicago und Portland. Der Austausch mit der Community erweitert meinen Blick ungemein; das ist einer der spannendsten Aspekte meines Jobs: unterwegs zu sein, mit anderen PMs im Austausch.

Es gibt die wahrgenommenen Vorteile von Kollaboration, Community-Building und Produktivität. Doch nicht jedes Projektmanagement ist gleich: In Branchen wie z.B. Bau oder Fertigung geht vieles nicht remote – da ist Präsenz nötig.

Im Gesundheitswesen habe ich vieles remote erledigen können, aber warum war es hybrid? Weil gewisse Situationen menschliche Nähe und spontane Zusammenarbeit benötigen. Für Prozessdesigns, Online-Systeme, etc., war ich oft remote – aber im Krankenhaus vor Ort wurde das Notwendige umgesetzt.

Manchmal zeigen sich in Prozessen Feinheiten, die nur Präsenz sichtbar macht. Man erkennt Risiken, kann schneller eingreifen, sieht, wie der Ablauf wirklich ist – das Online-Diagramm zeigt vielleicht nur einen Teil. Nicht alles kann remote erledigt werden. Man muss das optimale Modell wählen. In anderen Fällen ist Intentionalität wichtig: Welche Aktivitäten im Büro ergänzen den Projekterfolg gezielt?

Galen Low: Genau: Als Projektmanager:innen dokumentieren wir viel. Doch im Homeoffice hängt es stark davon ab, dass alle Teams ebenfalls dokumentieren. Persönlich kann man auch zwischen den Zeilen lesen, Körpersprache interpretieren, Flurfunk wahrnehmen, beiläufig Risiken herausfinden – das geht remote schlechter. Kriegszimmer sind deshalb besonders: gemeinsames, synchrones Arbeiten, informelle Abstimmungen, spontanes Feedback. Herrlich!

Karla Eidem: Nur Projektmanager:innen bezeichnen das als „herrlich“, aber ich stimme zu 100 % zu.

Galen Low: Es fühlt sich an wie die NASA: Mission Control. Große Erfolge werden gemeinsam gefeiert – und große Probleme gemeinsam gelöst. Das schweißt zusammen.

Doch zur Kehrseite: Es gibt viele Vorgaben zur Rückkehr ins Büro, aber machen Unternehmen dabei Fehler, indem sie unnötigen Druck auf Projekte und Mitarbeitende ausüben – aus vielleicht fragwürdigen Gründen?

Karla Eidem: Ja, unser Pulse-Report beschreibt das ebenfalls: Es gibt eine Wahrnehmungslücke bezüglich der Effektivität von Remote-Arbeit. 35 % der Führungskräfte halten Remote-Arbeit stets oder meist für weniger effektiv als Präsenzarbeit – bei Projektmanager:innen sind es nur 23 %. Das beruht häufig auf Produktivitätsängsten.

Eine Rückkehr ins Büro allein für vermeintlich bessere Kollaboration oder Innovation ist daher kein Allheilmittel. Unternehmen sollten über die Projektherangehensweise reflektieren: Es gibt keinen One-Size-Fits-All-Ansatz.

Ich sehe den PM wie einen Mechaniker: Man wählt das Werkzeug, das für die jeweilige Situation die besten Resultate liefert – ein Schraubenzieher kann zwar einen Nagel einschlagen, aber ein Hammer macht’s besser. Unseren Daten zufolge setzt sich ein hybrides Vorgehen immer mehr als „fit-for-purpose“-Lösung durch. Die Mischung aus Agile und Prädiktiv ist in jedem Unternehmen anders.

Die Projekterfolgsraten sind vergleichbar – unabhängig von Methodik (Agil, Hybrid, Prädiktiv) oder Arbeitsplatzform (vor Ort, remote, hybrid). Organisationen sollten die Teams zur Wahl der jeweils passenden Methoden und Kombinationen befähigen.

Galen Low: Das klingt wie Sommelier-Arbeit: Man kombiniert die passenden Elemente, denn es gibt keinen „besten Wein“ und kein „bestes Essen“. Die Aufgabe des Projektmanagers ist es, das zu beraten, Fragen zu stellen, Wünsche zu ermitteln und die passende Methodik zu gestalten. Gerade PMI hat mit der 7. PMBOK-Ausgabe „Tailoring“ stark betont – worin es keine richtigen und falschen Wege mehr gibt. Wenn Sie zehn Jahre einen Schraubenzieher nutzen, bedeutet das nicht, dass Sie in Zukunft keinen Hammer brauchen können.

Wer sorgt für die passende Projektmethodik, wenn mehrere Teams mit unterschiedlichen SOPs zusammenkommen? Der Projektmanager! Dessen Aufgabe ist es, Klarheit zu schaffen.

Karla Eidem: Und wir Projektmanager:innen müssen hervorragende Geschichtenerzähler:innen sein – unsere Aufgabe ist es, den Mehrwert des Projektmanagements zu zeigen, nicht einen bestimmten Ansatz zu bevorzugen. Das ist auch unsere Herausforderung, nicht nur die der Unternehmen.

Galen Low: Unbedingt.

Reden wir über Daten: Wir haben den Report, wir bewegen uns im Spektrum zwischen Präsenz, remote und hybrid. Welche Metriken sollten Organisationen heute heranziehen, um zu bewerten, wie gut ihre Projekte in dieser neuen Welt laufen – unabhängig davon, ob man 2019-Präsenzprojekte mit 2024-Hybridprojekten vergleichen will?

Karla Eidem: Im schon erwähnten Pulse-of-the-Profession-Report werden die Projekterfolgsraten genannt: Unabhängig von Vorgehen gibt es eine Erfolgsquote von 73–74 %.

Ein Schlüsselfaktor ist, Teams befähigen, sich anzupassen. Vier von fünf Mitarbeitenden, die in flexiblen Arbeitsmodellen tätig waren, wollen dies weiter nutzen. Es ist wichtig zu wissen, was die Mitarbeitenden möchten. Und wir dürfen die Projektmanager:innen nicht vergessen! Es geht nicht nur um Projekte und Unternehmensziele, sondern auch um die PMs.

Ein weiteres Highlight: Organisationen, die mindestens drei Enabler wie Mentoring, Weiterbildung, Communities of Practice oder mentale Gesundheit anbieten, erreichen eine um 8,3 Prozentpunkte höhere Projektperformance als solche, die diese Enabler nicht bieten.

Das unterstreicht: Es geht nicht nur um Arbeitsweisen, sondern auch darum, Werkzeuge, Ressourcen und Community für die Projektmanager:innen bereitzustellen.

Galen Low: Es ist wirklich so: Menschen sind klug – und wie Sie sagten, wir dürfen die Projektmanager:innen nicht vergessen. Manchmal werden die Diskurse um Rückkehr ins Büro sehr mechanisch geführt: Wir haben Angestellte und Mietflächen, also müssen die Leute ins Büro – Punkt. Aber der eigentliche Antrieb ist: Was bringt’s mir?“

Das Gemeinsame, der Spaß im Kriegszimmer – selbst in schweren Projekten. Meine schönsten Erinnerungen stammen vom gemeinsamen Wachstum, Skills voneinander lernen, echte Zusammenarbeit. Das alles ist im Büro oft leichter. Die 8 %-Punkte Leistungsplus durch Fokus auf Talententwicklung und mentale Gesundheit wundern eigentlich nicht: Wer die Menschen stärkt, ermöglicht auch mehr Leistung. Nicht nur Routine wiederherstellen, sondern echte Entwicklung fördern, sich neuen Arbeitsformen anpassen. Das hebt auch PMI und PMBOK hervor: Ich war beeindruckt. Die 7. Ausgabe ist ein Neuanfang – dynamische Arbeitsweisen, kein Schwarz-weiß-Denken mehr. Klarheit über Arbeit, Ziele, Menschen, Methoden. Der Projektmanager als Sommelier.

Werfen wir zum Abschluss einen Blick in die Zukunft – und ich stelle ein paar kritische Fragen.

Karla Eidem: Nur zu!

Galen Low: Ich habe die Debatte stark um die Rückkehr ins Büro gerahmt. Aber viele in meiner Community sagen: Remote- und Hybrid-PM ist nichts Neues, wir machen das seit Jahrzehnten – „Chasing the sun“ mit global verteilten Teams. Ist es also eine Ausrede, wenn Firmen verlangen, dass Leute ins Büro kommen, damit Projekte besser laufen?

Karla Eidem: Sie bringen mich zurück ins Jahr 2005, als ich meine Karriere begonnen habe: Ich war schon damals hybrid/remote unterwegs, im Bankwesen, aber für Projekte in UK tätig vom Standort Philippinen aus. Damals gab es kein Video, sondern diese Spinnen-förmigen Konferenztelefone – kennen Sie die noch, Galen?

Galen Low: Die mochte ich total!

Karla Eidem: Aber zurück zur Frage: Die Lehre aus COVID-19 ist doch, dass wir uns auf neue Arbeitsformen einstellen können und es keine Einheitslösung für jede Organisation oder jedes Team gibt. Organisationen und Projektmanager:innen sind gleichermaßen gefordert, erfolgreich Projekte zu liefern, Ziele zu erreichen und sich auf die Strategie auszurichten. Nur eine Rückkehrpflicht garantiert keinen Projekterfolg – das zeigen unsere Daten, da ist kaum ein Unterschied erkennbar.

Es liegt an beiden – PManagern wie Organisation –, die Werkzeuge richtig zu nutzen. Manche PMs scheitern an den Tools oder ihrer Bereitschaft, sie richtig einzusetzen. Adaptivität, Zusammenarbeit und Resilienz sind entscheidend – unabhängig vom Standort.

Eine eigene Erfahrung dazu: Ich arbeitete noch als Projektmanagerin, als jemand darauf bestand, ein Workshop müsse unbedingt in Präsenz stattfinden. Doch unser Unternehmen war global remote organisiert, also mussten wir Lösungen finden. Das ist eine der „Power Skills“ für PMs: Problemlösung, kollaborative Führung, Talent Triangle einsetzen! Als ich nachfragte, zeigte sich: Der Kollege kannte das Führen hybrid arbeitender Teams nicht. Ich meldete mich, um zu helfen – und wir legten neue Grundregeln fest: Pausen gelten auch für Remote-Teilnehmende, Nachbesprechungen starten erst, wenn alle wieder dabei sind, etc.

Wir dürfen nicht am Problem festhängen, sondern müssen Wege finden. Da kann der Projektmanager seine Fähigkeiten nutzen – Kommunikation, Business-Wissen oder Methodik – alles Teil des Talent Triangle –, um Projekte erfolgreich zu führen und die Story zu erzählen: Unabhängig von Arbeitsort Ziele erreichen!

Galen Low: Sie haben das „Talent Triangle“ richtig lebendig gemacht. Es ist oft abstrakt im Buch – doch in Ihrer Anwendung wird klar: Es ist ein Werkzeugkasten für Einflussnahme mit Mut. Interessant auch Ihr Hinweis auf die gemeinsame Verantwortung von Unternehmen und PMs für Innovation bei Arbeitsmethoden. Aber oft sitzen PMs nicht mit am Tisch, wenn über Vorgaben zur Rückkehr ins Büro entschieden wird. Viele, mit denen ich sprach, wurden nicht einbezogen, obwohl sie die Arbeit ohnehin formen und durch Pandemieerfahrung bewiesen haben, dass sie es können. Wie kann ein PM sich Gehör verschaffen, wenn er ausgeschlossen ist? Wie das Toolkit einbringen?

Karla Eidem: Diese Herausforderung ist eine Chance! Wir sitzen nicht überall mit am Tisch, das ist Lebensrealität. Falls sich doch eine Möglichkeit zum Gespräch ergibt – sehr gerne nutzen. Doch ansonsten: Wie kann ich daran wachsen? Wie passe ich meine Arbeitsweise an, wenn ich zum Beispiel vom Homeoffice ins Büro zurückkehre? Wie lerne ich um? Es gibt eine riesige PM-Community und viele Ressourcen – Podcasts wie diesen, Tipps von anderen holen, upskillen.

Machen wir aus Herausforderungen Chancen!

Galen Low: Das finde ich stark: Die Community hilft. Wir sind nicht immer überall dabei, aber wir können uns austauschen, Skills entwickeln, Einfluss nehmen. Das können wir! Der Weg an den Tisch ist manchmal nur eine Frage des Ansatzes.

Als letzte Frage ein Blick auf das Projektmanagement der Zukunft. Es hat sich stark gewandelt: Digitalisierung, Wirtschaftslage, KI, gestiegene Komplexität in neuen Branchen wie der Kreativwirtschaft. Wird Projektmanagement weniger eine Rolle und mehr eine Kompetenz, die alle brauchen? Und was bedeutet das für eine Organisation wie PMI in 5, 10 oder 15 Jahren?

Karla Eidem: Was für eine tolle Frage! Ich träume davon, dass Projektmanagement Grundfach an der Uni wird, wie Algebra oder Psychologie. Denn egal, ob man als PM arbeitet oder Projekte in einer Fachabteilung leitet – diese Kompetenz ist zentral.

Die Project-Management-Skills, wieder: Talent Triangle, sind überall einsetzbar. Auch ohne PM-Titel profitiert man im Job davon. Ich selbst war in Banken (ohne Banker zu sein), Gesundheit (ohne medizinischen Hintergrund), dann in der Nonprofit-Branche. Ich musste nie Branchenexpertin sein – aber Expertin im Projektmanagement. Meine persönliche Reise über Kontinente und Branchen zeigt: Jede:r kann von PM-Kenntnissen profitieren. Sogar LinkedIn zählt Projektmanagement zu den Top 10 „Most In Demand“-Skills 2024!

Projekte haben immer Anfang und Ende – (Achtung Nerd-Alarm, Galen!) – führen zu Dienstleistung oder Produkt. Das betrifft uns alle, auch privat (Umbau, Hochzeit, etc.). Es sind also nicht nur übertragbare, sondern universell wertvolle Fähigkeiten.

Kreativität ist besonders spannend, da PMI beim Cannes Lions International Festival of Creativity vertreten ist.

Galen Low: Ernsthaft?

Karla Eidem: Ja! Ich habe viel Kontakt zu Profis und freue mich darüber sehr – meine jüngste Schwester ist Executive Creative Director auf den Philippinen. Erst kürzlich hat sie erkannt, dass mein Beruf „das“ Projektmanagement ist: „Ach, so läuft das?“ – Und in Wahrheit machen viele Leute Requirements-Management oder WBS, ohne es zu wissen. PMI kann als Plattform und Botschafter die Methoden und Sprache verbreiten und Disziplin hineingeben.

Galen Low: Das gefällt mir. Eine Art Ambassadorenrolle für Projekte und Best Practices – und viele tun es, ohne die Begriffe zu kennen.

Eine provokante Frage: Gibt es Spannungen zwischen PMs „von Beruf“ und Spezialist:innen, die sich PM als Kompetenz aneignen – gibt es da Reibung oder sind alle ein Team?

Karla Eidem: Es ist wie unter Geschwistern: Es ist kein Streit, sondern oft Unverständnis, das fehlende Wissen um die Schnittmenge. Es gibt keinen Gegensatz zwischen betitelten PMs und anderen, die PM-Methoden anwenden. Die Kluft lässt sich durch Aufklärung überbrücken.

2021 gab es dazu den „PMI Talent Gap“-Report: Bis 2030 brauchen wir weltweit 25 Millionen neue Projektprofis, davon jährlich 2,3 Millionen. In Nordamerika sind es jährlich 120.000 projektorientierte Positionen.

Wir sollten also eher überzeugen, dass viele die Skills schon haben oder weiterentwickeln können – denn der Bedarf ist riesig.

Galen Low: Wow. Das ist super! Ich mag Ihre Sichtweise auf Verständnis. Eigentlich sind es verschiedene Wege – Projektmanagement als Beruf oder als Kompetenz, die in der eigenen Branche verankert wird. Platz genug für alle! Zusammenarbeit statt Konkurrenz. Projekte sind heute der Motor für Innovation und Fortschritt, und alle können einen Platz finden.

Vielen Dank, Karla, für das Gespräch! Es waren viele wertvolle Impulse dabei, ich habe viel gelernt und sicher auch unsere Zuhörer:innen. Die PMI bei den Cannes Lions – wie kann man sich dazu informieren?

Karla Eidem: Natürlich: PMI.org ist eine Adresse, aber auch auf LinkedIn gibt es eine Project Management Institute-Seite, unsere Marketingabteilung postet regelmäßig aktuelle News.

Auch unser CEO Pierre Le Manh veröffentlicht oft Updates. Wer Mitglied ist, sollte auch in die lokalen Chapter schauen. Das PMI-Ökosystem ist riesig – alle Communities sind Teil unseres Netzwerks. Für Neuigkeiten gilt: PMI.org, LinkedIn, Facebook oder andere soziale Medien.

Galen Low: Genial. Sehr spannend!

Zu guter Letzt: Wenn Sie Teil einer Community von über tausend gleichgesinnten PM-Champions werden möchten, treten Sie unserer Collective bei – mehr Infos auf thedigitalprojectmanager.com/membership. Wenn Ihnen die heutige Folge gefallen hat, abonnieren Sie uns oder bleiben Sie über thedigitalprojectmanager.com mit uns in Kontakt.

Bis zum nächsten Mal und danke fürs Zuhören.