Was Führungskräfte an ihrer Rolle verändern, um Teams im Jahr 2026 wirksam zu halten
Flexibles Führen: Führungskräfte müssen sich von starren Strukturen lösen und Flexibilität in Entscheidungsfindung und Teamzusammenarbeit fördern.
Mehrgenerationenteams: Die Leitung vielfältiger Teams erfordert Selbstbewusstsein und Anpassungsfähigkeit, um Führungsstile wirksam zu wechseln.
Strategische Denkweise: Wirksame Führungskräfte wechseln von der Ausführung von Aufgaben hin zur Konzentration auf Vision und zukünftige Ausrichtung.
Emotionale Intelligenz: Führungskräfte übernehmen zunehmend die Rolle eines Beraters und setzen Prioritäten auf Moral und psychologische Sicherheit im Team.
KI-Befürwortung: Führungskräfte müssen sich für die Einführung von KI starkmachen und sicherstellen, dass ihre Teams deren effektiven Einsatz verstehen.
Die Rolle einer Führungskraft war noch nie statisch, aber das derzeitige Tempo der Veränderungen zwingt zu einer grundlegenden Neubewertung. Während KI Arbeitsabläufe neu gestaltet, Budgets enger werden und Teams mehrere Generationen mit völlig unterschiedlichen Erwartungen umfassen, stellen Führungskräfte fest, dass die Gewohnheiten und Instinkte, die sie einst erfolgreich machten, ihnen nun im Weg stehen. Diejenigen, die ihre Teams stark halten, passen nicht nur ihre Taktik an – sie verlernen tief verankerte Automatismen und bauen ihre Art, in Erscheinung zu treten, völlig neu auf.
Von starr zu flexibel – Strukturiertes Denken loslassen
Für viele erfahrene Führungskräfte waren Struktur und klare Rollendefinitionen stets eine Quelle von Kontrolle und Sicherheit. Doch diese Strenge wird zunehmend zum Nachteil. Pam Butkowski, SVP von Horizontal Digital, beschreibt die Spannung: „Als Führungskraft ist momentan ein wachsender Schmerz für mich, dass vieles wirklich unklar ist. Ich muss also ein wenig weniger starr sein, was Dinge wie ‚Das ist die Aufgabe meines Teams, das ist die Aufgabe deines Teams‘ betrifft, denn jetzt müssen einfach alle zusammenarbeiten.“ Für Butkowski ist die Arbeit sehr persönlich – „Ich muss den Teil meines Gehirns umlernen, der starr und planungsorientiert ist, und anfangen, ein bisschen mehr mit dem Fluss zu gehen.“
Ich muss den Teil meines Gehirns umlernen, der starr und planungsorientiert ist, und anfangen, ein bisschen mehr mit dem Fluss zu gehen.
Dieses Umlernen reicht über die alltägliche Flexibilität hinaus bis hin zur Entscheidungsfindung unter Druck. Susanne Madsen, Direktorin und Mitbegründerin des Project Leadership Institute, coacht Führungskräfte darin, ihre Standardmuster zu hinterfragen, bevor diese automatisch die Entscheidungen treffen. „Das Problem ist: Wenn wir auf Autopilot sind, machen wir das, was wir immer gemacht haben“, sagt sie und weist darauf hin, dass es – ganz gleich, ob eine Führungskraft gewohnt ist, allein zu entscheiden oder das Team zu stark einzubeziehen – auf das Bewusstsein ankommt: „Was immer mein Standard ist, kann ich mir dieses Muster bewusst machen, damit ich es nicht nur wähle, weil es mir bequem ist.“ Was Madsen fordert, ist echte stilistische Flexibilität – „herauszufinden, ob das ein Moment zum Drücken ist, ein Moment zum Pausieren oder einer, in dem andere nach vorn treten sollen.“
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Was immer mein Standard ist, kann ich mir dieses Muster bewusst machen, damit ich es nicht nur wähle, weil es mir bequem ist.
Anpassung an eine multigenerationale Belegschaft
Flexibilität betrifft nicht nur Ambiguität und Entscheidungsfindung, sondern auch Menschen. Die heutigen Teams sind generationenübergreifend vielfältiger als je zuvor in den Karrieren der meisten Führungskräfte, und die Führungsstile vergangener Zeiten lassen sich oft nicht mehr übertragen. Jeff Chamberlain, Manager für Breitbanddienste und PMO im Frederick County Government, spricht offen über die Anpassung, die er vornehmen musste: „Als ich in Führungsrollen eingestiegen bin, habe ich mir wenig Gedanken über generationenübergreifende Themen gemacht, wie sie heute existieren.“
Seine Maßstäbe haben sich nicht geändert – „Ich fordere nach wie vor Verfügbarkeit, Status-Updates und Exzellenz“ – aber seine Art, die Menschen zu diesen Standards zu führen, hat sich gewandelt. Chamberlain räumt ein, dass er „mit einem direktiven Führungsstil in einer multigenerationellen Organisation zu kämpfen hatte“ und musste letztlich seinen Ansatz anpassen. Diese Art von Selbstreflexion und Anpassungsfähigkeit ist eine notwendige Veränderung, die in den meisten Führungslaufbahnen irgendwann einsetzt – und viele überrascht.
Vom Operateur zum Strategen – weniger tun, mehr denken
Einer der größten mentalen Paradigmenwechsel für Führungskräfte – insbesondere Gründer und Geschäftsführer – ist der Schritt weg von der reinen Ausführung hin zur Vision. Derek Fredrickson, Gründer & CEO von The COO Solution, arbeitet mit Führungskräften, die mit diesem Übergang ringen, und er macht klar, was sich ändern muss: „Der Mentalitätswechsel besteht darin zu erkennen, dass Sie nicht Ihr eigenes Unternehmen führen müssen. Sie sollten sich auf die Vision konzentrieren, auf die Zukunft, auf die Ideengenerierung. Das ist es, was Ihr Unternehmen an den Start gebracht hat.“ Die praktische Konsequenz – so fasst es Fredrickson für seine Kunden zusammen – lautet: „Sie müssen weniger, dafür besser tun, und weniger machen, mehr denken“ – eine Neuorientierung, die es dem Team ermöglicht, zu wachsen, anstatt auf eine Führungskraft zu warten, die im Tagesgeschäft feststeckt.
Der Perspektivwechsel besteht darin zu erkennen, dass Sie nicht dazu bestimmt sind, Ihr eigenes Unternehmen zu führen. Ihre Aufgabe ist es, sich auf die Vision zu konzentrieren, auf die Zukunft, auf die Ideenfindung. Das ist es, was Ihr Unternehmen ins Leben gerufen hat.
Berater werden – Die emotionale Seite der Arbeit führen
Während KI-Tools zunehmend mehr der administrativen und analytischen Aufgaben übernehmen, die früher den Alltag einer Führungskraft bestimmten, bleibt vor allem das Menschliche übrig. Michael Gold, Gründer und Fractional Head of Delivery, hat diesen Wandel auch in seiner eigenen Praxis erlebt: „Ich sehe mich inzwischen viel mehr als Berater, als ich es jemals für möglich gehalten hätte.“ Die emotionale Dimension von Führung – Erwartungen zu steuern, das Teamklima zu prüfen, Menschen zu motivieren – war schon immer vorhanden, aber Gold stellt fest: „Beratung und Motivation waren schon immer Teil von Führung, aber jetzt ist es noch wichtiger.“
Beratung und Motivation waren schon immer Teil von Führung, aber jetzt ist es noch wichtiger.
Zur Führung der emotionalen Seite der Arbeit gehört auch, Bedingungen zu schaffen, in denen Teams sich sicher fühlen, Probleme frühzeitig anzusprechen. Johanna Rothman, Inhaberin der Rothman Consulting Group, Inc., verweist auf eine konkrete Verhaltensänderung, die einen messbaren Unterschied macht: bewusst die Reaktion auf schlechte Nachrichten zu kontrollieren. „Wenn Sie schlechte Nachrichten erhalten, achten Sie darauf, dass Sie nicht die Stirn runzeln oder den Kopf in die Hände legen oder Ähnliches“, rät sie. Und wenn doch einmal eine negative Reaktion durchkommt, empfiehlt Rothman, diese klar zu benennen – "Ich bin nicht verärgert über dich, Überbringer der schlechten Nachricht, ich bin so froh, dass du es mir gesagt hast... Ich bin über die schlechte Nachricht verärgert." Das Ergebnis, sagt sie, ist: "Die Leute sind sehr bereit, mir schlechte Nachrichten zu bringen" – und genau diese psychologische Sicherheit verhindert, dass Probleme sich aufstauen.
Die menschlichen Kompetenzen vorleben, die Sie vom Team erwarten
Führungskräfte können nicht von ihren Teams verlangen, Fähigkeiten zu entwickeln, die sie selbst nicht aktiv vorleben. Laurel Sim, Präsidentin und Managing Partner bei Taleo Project Services, bringt es auf den Punkt: Wenn Teams „empathischer sein sollen, müssen sie besser zuhören, kritischer denken, proaktiv und zielgerichtet handeln – dann müssen das auch ihre Führungskräfte vorleben.“ Die Schlussfolgerung ist eindeutig – „Wir müssen das vorleben, was wir von unserem Team erwarten.“ Für Sim ist das nicht nur eine Führungsphilosophie, sondern eine strategische Notwendigkeit: „Wir müssen wirklich gezielt und fokussiert auf die Menschen eingehen, damit diese sich dann auf den Erfolg konzentrieren können.“
Wir müssen wirklich gezielt und fokussiert auf die Menschen eingehen, damit diese sich dann auf den Erfolg konzentrieren können
Für KI einsetzen – Lautstarker Fürsprecher für Umschulung und Weiterbildung werden
Wohl nirgendwo verändert sich die Führungsrolle derzeit sichtbarer als darin, wie sich Führungskräfte zur KI positionieren. Manche werden innerhalb ihres Teams zu überzeugten Botschaftern für den Einsatz neuer Technologien. Varun Anand, CEO von EduHubSpot, beschreibt seinen Ansatz mit viel Energie: „Ich habe bei allen Meetings lautstark betont: ‘Lernt KI, lernt KI’.“ Seine Botschaft an das Team ist sorgfältig formuliert – „Ich habe zu niemandem gesagt, hey, deine Arbeit wird von KI übernommen, sondern ich möchte, dass sie KI einsetzen, um ihre Aufgaben effektiver zu erledigen.“ Das Ziel ist nicht, zu beunruhigen, sondern zu befähigen.
Doch das Eintreten für die Einführung von KI bedeutet nicht, die Implementierung voranzutreiben, bevor die Grundlagen geschaffen sind. Marcus Glowasz, Executive Coach und Berater bei Projects and Data, bringt einen wichtigen Ausgleich ein. Während er anmerkt, dass Führungskräfte und ihre Teams „ziemlich begeistert sind, sich mit KI vertraut zu machen“, verweist er immer wieder auf ein grundlegendes Prinzip: „Man muss sie verstehen, bevor man sie tatsächlich nutzt.“
Selbstbewusstsein in der eigenen Führung hält Teams effektiv
Durch all diese Veränderungen – von Starrheit zu Flexibilität, von Anweisung zu Anpassung, von Anwender zu Stratege, von Verwalter zu Berater – zieht sich ein roter Faden. Diejenigen Führungskräfte, die aktuell ihre Teams effektiv halten, sind die, die bereit sind, ihre eigenen Muster zu hinterfragen, sich von Überholtem zu lösen und neue Herangehensweisen zu zeigen. Diese Arbeit ist unbequem, kontinuierlich und sehr persönlich. Doch wie die in diesem Beitrag genannten Führungskräfte deutlich machen, ist sie auch unverzichtbar.
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