O que é um Projeto Digital? 4 Dimensões, Tipos e Exemplos

Mas, num mundo digital — um mundo de integração contínua, implementações frequentes e produtos em constante evolução — a definição de projeto está certamente a mudar. 

Por isso, vamos fazer uma pequena viagem, está bem? 

Neste artigo, vou explorar a definição de um projeto digital, a forma como podemos esperar que essa definição mude e se transforme nos próximos anos e o que isso significa para o futuro da gestão de projetos num mundo digital. 

O que é um projeto digital?

Um projeto é definido como “um esforço temporário realizado para criar um produto, serviço ou resultado único”, de acordo com o Project Management Institute (PMI), no seu Guia do Conjunto de Conhecimentos de Gestão de Projetos (PMBOK).

Há três componentes fundamentais nesta definição, todos eles um pouco sujeitos a discussão no mundo digital:

• É temporário: um projeto tem um início e um fim definidos.
• É um esforço: um projeto é uma tentativa de fazer algo cujo resultado envolve alguma incerteza.
• Cria algo único: o resultado de um projeto é algo diferenciado e novo.

Os exemplos “habituais” de projetos

Um dos exemplos de projeto mais comuns e claros, típicos de uma “sala de aula”, é a construção de um arranha-céus. É temporário, pois há um dia em que se inicia a escavação (um início definido) e há um dia em que se corta a grande fita (um fim definido). É também um esforço, pois envolve um determinado nível de trabalho sem qualquer certeza de sucesso. E, de um modo geral, não existe outro arranha-céus exatamente igual no mesmo local, pelo menos nesta dimensão. 

PS: Este tipo de projeto também é conhecido como projeto de capital. Saiba mais sobre projetos de capital e projetos sem capital aqui.

De acordo com a mesma definição, desenvolver um novo tratamento para uma doença rara é um projeto. Conceber um foguetão que regressa à plataforma de aterragem para poder ser reutilizado é um projeto. Construir a rede 5G em todo o território continental dos Estados Unidos é um projeto.

O digital complica aquilo que consideramos um “projeto típico”.

O que distingue um projeto digital de um projeto normal?

Então, o que distingue um projeto digital de um projeto não digital? Não é simplesmente um projeto que cria algo digital como principal entrega? Bem, sim e não.

O que queremos dizer quando dizemos “digital”

Antes de mais, precisamos de definir o que queremos dizer com digital. No nosso mundo, o digital situa-se na interseção entre soluções empresariais tecnológicas e experiências deliberadamente centradas no utilizador. 

É composto por uns e zeros, no sentido em que estas experiências são disponibilizadas através de software, mas, da mesma forma, estas experiências digitais também fazem parte de muitos produtos físicos. Um automóvel moderno, uma aeronave comercial, um monitor pessoal de atividade física, um centro de operações mineiras (onde poderá estar a utilizar software de gestão de projetos para a indústria mineira) — todos estes elementos têm componentes digitais.

As quatro dimensões de um projeto digital

Há quatro dimensões principais que se interligam para definir um projeto como digital: 

• A natureza digital do produto que cria
• A utilização estratégica de metodologias de gestão de projetos num contexto digital
• A combinação de disciplinas necessária para criar valor através da tecnologia digital
• As ferramentas digitais utilizadas para alcançar os objetivos do projeto

Nota: É importante referir que não é necessário satisfazer todas estas quatro dimensões para que um projeto seja considerado um projeto digital. 

Vamos analisar cada uma das dimensões.

1. A natureza digital do produto que cria

Podemos começar por abordar aquilo que as pessoas poderão considerar a característica mais comum de um projeto digital: os projetos digitais são projetos que criam um produto digital. 

Ao longo do início dos anos 2000, os exemplos mais comuns de produtos digitais eram websites, aplicações, ativos de marketing digital e implementações de intranets. No mundo das agências, estes produtos exigiam uma abordagem diferente e equipas mais técnicas, o que, por sua vez, criou distinções entre agências de publicidade e agências digitais. 

Atualmente, a definição de produto digital expandiu-se significativamente. Agora inclui tudo, desde experiências de realidade aumentada, motores de IA e aprendizagem automática, CRMs empresariais que impulsionam a personalização multicanal, até à transformação digital por atacado. 

Por isso, se o seu projeto envolve a implementação de um serviço público baseado na web, a criação de conteúdos para o Metaverso, a integração de dados de ERP em tempo real em terminais no chão de fábrica, o desenvolvimento de um cachecol que envia dados sobre a temperatura corporal para o seu smartphone, ou utiliza software para proporcionar, de alguma forma, algum tipo de experiência — poderá já estar a trabalhar num projeto digital.

2. A combinação de disciplinas necessária para produzir entregáveis digitais

Isto leva-nos às próprias equipas. A composição de uma equipa de projeto digital raramente é fixa e está em constante mudança.

Em termos básicos, é necessária uma equipa com conhecimentos digitais para entregar produtos digitais. Adotando a nossa definição anterior de digital como a combinação de soluções tecnológicas com experiências de utilizador concebidas para criar valor, isto significa normalmente ter uma configuração de indivíduos talentosos que abranja uma combinação de aspetos técnicos, criativos e empresariais. 

Por vezes, isso significa uma equipa constituída apenas por um programador, um designer e um analista de negócio. Noutras situações, significa ter um cientista de dados, um arquiteto de informação e um designer de processos de negócio. Outras vezes, existe uma equipa maior, com mais diversidade entre os seus membros em termos de especializações.

Assim, se o seu projeto envolve profissionais digitais, como programadores, designers de UX/UI, cientistas de dados e analistas de garantia de qualidade — ou se se encontra a formar a sua equipa com uma combinação de especialistas em tecnologias novas, obscuras ou emergentes — é provável que esteja a trabalhar num projeto digital. 

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3. A utilização estratégica de metodologias de gestão de projetos num contexto digital 

De seguida, consideremos como as nossas equipas com conhecimentos digitais entregam produtos digitais utilizando abordagens modernas de gestão de projetos. Existem muitas opções — cascata, Scrum, Kanban, Lean XP, cadeia crítica, abordagens híbridas — e a verdade é que a maioria dos projetos digitais pode utilizar qualquer uma delas. 

Num contexto digital, é possível desenvolver rapidamente através de iterações e incrementos, colaborando em tempo real para adicionar camadas de fidelidade até alcançar um produto potencialmente pronto para lançamento. 

Por exemplo, as pessoas que utilizam uma abordagem em cascata podem dividir o projeto numa linha de montagem de componentes funcionais, para que os testes de aceitação pelos utilizadores das funcionalidades principais possam começar antes de a solução completa estar concluída.

As pessoas que utilizam uma abordagem ágil Scrum poderão conseguir criar e lançar um incremento de funcionalidade de ponta a ponta em cada sprint, começando com uma experiência mínima viável e acrescentando camadas até esta cumprir todos os requisitos definidos pelo proprietário do produto. 

Por isso, se o seu projeto utiliza conceitos como a componentização, iterações rápidas de ponta a ponta, incrementos de produto potencialmente prontos para lançamento ou simplesmente a colaboração em tempo real, está, no mínimo, a beneficiar da mentalidade de projeto digital. 

4. A utilização de ferramentas digitais para alcançar os objetivos do projeto

Isto leva-nos à quarta e última dimensão — a utilização de ferramentas digitais de gestão de projetos.

O benefício distintivo das ferramentas digitais é a sua capacidade de impulsionar a colaboração em tempo real. Com o advento das ferramentas de gestão de projetos, das ferramentas de gestão de tarefas, das ferramentas de comunicação e das ferramentas de colaboração baseadas em SaaS, acabaram-se os dias em que era necessário reunir dados manualmente para obter uma visão do progresso do projeto. Em vez disso, é nestas ferramentas que o trabalho é realizado e, desde que a equipa atualize as suas tarefas e entregáveis, os dados do projeto podem ser atualizados imediatamente. 

Para as equipas de marketing em particular, ferramentas como software de gestão de projetos de marketing digital oferecem fluxos de trabalho personalizados e visibilidade sobre o progresso e o desempenho específicos das campanhas.

Mas isto não tem necessariamente de significar a adoção de uma plataforma de gestão de projetos para toda a empresa. Pode ser algo tão simples como uma lista de tarefas partilhada para organizar e gerir tarefas dentro de uma equipa pequena. 

Também não tem necessariamente de significar a utilização de uma ferramenta de gestão de projetos. Em alguns casos, um projeto digital pode beneficiar da experiência da equipa (e partilhar essa experiência) através de ferramentas de colaboração visual, como software de mapas mentais, para criar uma estrutura de repartição do trabalho ou articular os componentes funcionais de uma solução ou o âmbito do projeto.

Por isso, se estiver a utilizar um conjunto de ferramentas baseadas na nuvem para colaborar com a sua equipa e as partes interessadas em tempo real, poderá estar a trabalhar num projeto digital. 

Tipos de projetos digitais e exemplos

Então, quais são alguns exemplos de diferentes tipos de projetos digitais? Como já referi, qualquer combinação das quatro dimensões de um projeto digital pode estar presente e conferir características digitais a um projeto. Eis alguns exemplos comuns — e outros menos comuns — de projetos digitais.

Projetos que criam produtos digitais

Os exemplos mais comuns de projetos digitais são os projetos que criam produtos ou experiências digitais. Isto pode incluir:

• Projetos de conceção e implementação de websites ou aplicações web
• Projetos de criação de conteúdos, incluindo blogues, iniciativas de SEO, campanhas nas redes sociais e conteúdos multimédia digitais
• Projetos de conceção e desenvolvimento de aplicações móveis
• Projetos de desenvolvimento de software
• Campanhas de marketing digital

Projetos que criam produtos híbridos

Os projetos que incluem um elemento digital num produto ou experiência física também podem ser considerados projetos digitais, uma vez que fazem a ponte entre o espaço físico e o digital. Isto pode incluir: 

• Projetos de desenvolvimento de produtos híbridos de hardware/software, como a criação de um dispositivo pessoal de monitorização da saúde que se liga a uma aplicação
• Projetos de conceção de experiências, como a reformulação da experiência de registo de embarque de um voo
• Projetos de interfaces de hardware, como a criação de uma nova interface digital para operar uma plataforma de perfuração subterrânea não tripulada

Projetos que utilizam tecnologia emergente

Além disso, a maioria dos projetos que envolvem tecnologias digitais novas e emergentes são, por natureza, projetos digitais. Alguns exemplos podem incluir:

• Projetos de experiências de realidade estendida, como o desenvolvimento de jogos para o metaverso ou aplicações Oculus
• Projetos de inteligência artificial e aprendizagem automática, como a criação de uma plataforma virtual de planeamento financeiro
• Projetos de cadeia de blocos, como a criação de uma aplicação que verifica a autenticidade de uma peça de vestuário de uma marca conhecida ou de um artigo colecionável de edição limitada

Projetos que fazem parte de uma transformação digital

Alargando a perspetiva ao espaço moderno das tecnologias da informação, os projetos que fazem parte de uma transformação mais ampla de toda a empresa rumo à inovação digital são exemplos de projetos digitais de grande escala. Alguns exemplos são:

• Projetos de implementação de sistemas de Gestão de Relações com Clientes (CRM), como a transição para o Salesforce
• Projetos de implementação de Sistemas de Gestão da Aprendizagem (LMS), como o desenvolvimento de um novo portal de formação de colaboradores
• Projetos de implementação de plataformas de Planeamento de Recursos Empresariais (ERP) que utilizam software para integrar processos empresariais, como a produção e a gestão da cadeia de abastecimento
• Migrações da infraestrutura tecnológica empresarial para a nuvem

Projetos que utilizam meios digitais para alcançar um objetivo não digital

Mas o facto de o seu projeto não criar um resultado digital não significa que não seja um projeto digital. Em muitos casos, projetos de todos os setores utilizam ferramentas digitais para coordenar o esforço de colaboração e acompanhar o progresso dos objetivos do projeto. Eis alguns exemplos para refletir:

• Projetos de capital de construção que acompanham a gestão dos recursos do projeto e o progresso face ao plano do projeto utilizando uma ferramenta de gestão de projetos SaaS. Até os gestores de projetos logísticos estão a utilizar ferramentas digitais, como sistemas de localização por GPS, sistemas de gestão de transportes e plataformas de automatização de armazéns.
• Projetos de transformação dos cuidados de saúde que utilizam mapas digitais da jornada para criar um foco coeso na experiência do paciente
• Projetos de investigação que utilizam ferramentas de software digitais para recolha e síntese de dados
• Iniciativas de gestão da mudança que disponibilizam formação através de canais digitais, como ferramentas de gestão da mudança

A conclusão é que qualquer projeto que envolva tecnologia digital requer uma determinada mentalidade e vontade de lidar com a complexidade técnica. Seria sensato que os gestores de projetos de qualquer setor aprofundassem a sua compreensão do mundo digital, de modo a gerirem esse projeto de forma competente.

Mesmo que atualmente não seja um gestor de projetos que trabalhe estritamente com o digital, há uma grande probabilidade de as ferramentas e a tecnologia digitais acabarem por entrar nos seus projetos, mais cedo ou mais tarde!

Onde os projetos digitais se tornam complicados

Já falámos sobre a definição de um projeto e estabelecemos alguns parâmetros relativamente ao que distingue um projeto digital de projetos não digitais, mas a parte realmente interessante é esta: quando juntamos estas duas coisas, as delimitações, de outro modo claras, de um projeto começam a tornar-se difusas e começam a suscitar a questão: será que a nossa definição de projeto nos está a limitar?

Questionar a definição de um projeto

Se um projeto for definido como um empreendimento temporário para criar algo único e diferenciado, a nossa mentalidade digital relativamente às metodologias de gestão de projetos abre algumas possibilidades em cada extremo de um espectro. 

Num extremo do espectro, as abordagens de gestão ágil de projetos, como o scrum, reduziram e dividiram em componentes a definição de projetos, transformando-os em sprints. Em muitos casos, um projeto de desenvolvimento de software ágil pode criar um novo produto, serviço ou resultado a cada poucas semanas. Como exemplo, o especialista da DPM Bill Moroz explicou-me certa vez um projeto de telecomunicações em que tinha trabalhado e que disponibilizava serviços totalmente funcionais no mercado, sprint após sprint. 

No outro extremo do espectro, a iterabilidade inerente de um produto digital expande a definição de um projeto ao longo de todo o ciclo de vida de um produto. Um roteiro de produto digital continua a ter um início definido e um fim definido, mesmo que todo o processo demore vários anos. Basta olhar para dispositivos de hardware, como o Fitbit ou o Oura, que recebem novas funcionalidades através de atualizações de firmware e de aplicações até o produto chegar ao fim da sua vida útil. 

Então, um sprint é um projeto? Um ciclo de vida completo de um produto é um projeto? Bem, depende do rumo que queremos dar à prática da gestão de projetos.

O que acontece quando redefinimos o que é um projeto?

Num episódio do podcast PM POV, o coapresentador Mike Hannan redefiniu um projeto como um investimento de esforço e recursos que culmina em momentos de entrega de valor. 

Mike defende que, num contexto de construção, uma ponte não é uma ponte até ao momento em que liga um lado ao outro. Esse é o momento em que entrega o seu valor: nesse momento, é definitivamente uma ponte, mesmo que ainda não tenha linhas pintadas a delimitar as faixas, mas antes desse momento são apenas duas estruturas metálicas suspensas sobre uma característica geográfica onde o rio se estreita. 

Mas, no digital, a escala deste conceito tem muito mais elasticidade. À microescala, o momento de entrega de valor pode ser uma atualização de uma aplicação de transportes que permite pagamentos eletrónicos de tarifas utilizando cartões de débito. De igual modo, pode ser uma atualização do sistema operativo de um dispositivo móvel que permite utilizar o reconhecimento facial para autenticação, mesmo que esteja a usar uma máscara. 

À macroescala, o momento de entrega de valor pode ser o momento em que a infraestrutura de identidade digital do governo de uma região é suficientemente abrangente para permitir que os residentes conduzam, vão a uma consulta médica e atravessem a fronteira sem precisarem da carteira. Ou pode ser o momento em que várias dezenas de servidores blade podem ser desligados e desativados porque a transição para a nuvem foi concluída. 

Sei o que está a pensar: certamente que os empreendimentos que têm um gestor de projetos são projetos, tudo o que seja maior é um programa e tudo o que seja menor são apenas fases componentes de um projeto, certo? E, sim, estaria a aceitar as definições “habituais”. Mas penso que as implicações de reexaminar o conceito de projeto e a forma como organizamos as pessoas em torno dos projetos têm consequências muito mais abrangentes. 

Implicações futuras

Se levarmos este pensamento mais longe, há algumas implicações enormes para as tendências futuras na gestão de projetos. Eis as quatro que, na minha opinião, terão o maior impacto.

1. Os gestores de projetos tornam-se gestores funcionais

Historicamente, os gestores de projetos tiveram apenas autoridade temporária sobre uma equipa temporária, sendo essa autoridade conferida por algo tão abstrato como um termo de abertura do projeto ou simplesmente por um e-mail. Como tal, geralmente tivemos de gerir indiretamente, recorrendo à influência. 

Mas, à medida que as organizações começam a estruturar o seu modelo operacional em torno de produtos digitais e os ciclos de vida dos produtos começam a parecer-se cada vez mais com sequências de projetos, existe uma vantagem em aproveitar o conhecimento partilhado pela equipa do projeto. 

Assim, é possível que os gestores de projetos comecem a ter equipas de projeto estáveis em vários projetos ao longo de um período de tempo alargado. Isso também significa que é possível que os gestores de projetos se tornem gestores formais de pessoas, tendo as suas equipas de projeto como subordinados diretos. 

PS: isto já está a começar a acontecer em agências digitais inovadoras, sob a forma de equipas ou grupos de projeto dedicados. 

2. Vários gestores de projetos a trabalhar em conjunto

Movendo-nos ligeiramente na direção oposta, também é possível que vários gestores de projetos trabalhem em conjunto num único projeto. 

Normalmente, os gestores de projetos são os únicos profissionais da sua área numa equipa de projeto. Mas, se começarmos a encarar um sprint como um projeto autónomo e aceitarmos que o domínio digital está a expandir-se a um ritmo que torna impossível a uma única pessoa ter uma compreensão profunda do que é necessário para criar um produto ou uma experiência digital, começa a surgir a pergunta: e se cada sprint tivesse um gestor de projetos diferente?

Por exemplo, e se os seus pontos fortes estiverem nas fases de design de um projeto, mas o seu colega for melhor na gestão da arquitetura técnica e das integrações complexas? Poderia existir um gestor de projetos diferente para cada fase ou sprint dentro de um ciclo de vida do projeto, sem criar ineficiências ou lacunas de conhecimento? 

Se os gestores de projetos conseguirem trabalhar em conjunto para proporcionar mais valor, então a gestão de projetos em pares ou em grupos poderá tornar-se comum mais cedo do que imagina.

3. Em breve, tudo será digital

Isto pode contradizer a minha premissa geral de que os projetos digitais são, em muitos aspetos, diferentes dos projetos não digitais, mas, quando analisamos a forma como os projetos são entregues e a complexidade dos esforços humanos colaborativos que se avizinham, é difícil refutar que as ferramentas digitais, as experiências digitais e as mentalidades digitais não passarão em breve a fazer parte de todos os projetos. 

Numa perspetiva temporal suficientemente longa, uma folha de cálculo armazenada localmente na estação de trabalho de alguém não será suficiente para organizar, gerir e acompanhar a colaboração num projeto. Numa perspetiva temporal suficientemente longa, qualquer produto físico beneficiará de um componente de software ou de software integrado que permita a interligação e atualizações digitais do produto. Numa perspetiva temporal suficientemente longa, todos os projetos terão de considerar se uma abordagem rápida, incremental e iterativa, que envolva colaboração em tempo real, criará eficiências. 

Numa perspetiva temporal suficientemente longa, tudo se tornará “digital”. E estamos apenas a acelerar rumo a uma realidade dominada pela tecnologia digital. 

4. As ferramentas digitais redefinirão o seu papel por si

Quer goste, quer não, o seu papel enquanto gestor de projetos vai mudar. Em parte, isso deve-se às ferramentas e à tecnologia que estamos a utilizar e ao impacto que têm nas metodologias de gestão de projetos. 

Por um lado, as ferramentas de gestão de projetos que proporcionam visibilidade sobre o processo de gestão de projetos e as tarefas do projeto estão a aumentar subtilmente a sensibilidade da sua equipa relativamente à gestão de projetos. A equipa consegue ver como o projeto se altera quando uma tarefa do caminho crítico fica atrasada. Pode acompanhar as conversas nas vistas de tarefas para apoiar o processo de tomada de decisões em tempo real ou fornecer atualizações às partes interessadas sem que tenha de servir de intermediário. Pode assumir uma maior responsabilidade.

Além disso, o software colaborativo de gestão de projetos está a tornar-se suficientemente inteligente para compilar dados por si e juntar as peças do puzzle, para que não fique sobrecarregado com as tarefas manuais e administrativas mais rotineiras tradicionalmente associadas à gestão de projetos. As suas atualizações de estado podem já estar pré-preenchidas. Os seus e-mails de acompanhamento insistentes das tarefas podem já estar automatizados. O seu plano de projeto pode já estar atualizado.

Pode ter desejado passar menos tempo nos pormenores para poder ser mais estratégico. Nesse caso, prepare-se para reconsiderar a forma como acrescenta valor ao seu projeto, para não enfrentar a extinção. 

Competências nas quais os gestores de projetos digitais se devem concentrar

Assim, se aceitou que essas implicações estão dentro do domínio da viabilidade, a pergunta seguinte é: como pode, enquanto gestor de projetos, preparar-se para o futuro da gestão de projetos? Eis a minha perspetiva sobre o que incluirá a próxima geração de competências de gestão de projetos:

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Melhore as suas competências em gestão de pessoas

Ser o gestor direto da carreira de alguém não é o mesmo que ser o gestor de projetos de alguém. Se os seus projetos começarem a aproximar-se mais de uma situação em que a sua equipa de projeto seja constituída pelos seus subordinados diretos, deverá começar a aprofundar os seus conhecimentos sobre as melhores práticas de gestão — aspetos como definir objetivos e expectativas, delegar tarefas, avaliar o desempenho individual, proporcionar oportunidades de formação, negociar salários e aumentos salariais e proporcionar uma boa experiência aos colaboradores. 

Se procura um ponto de partida, consulte o nosso site-irmão, People Managing People, que disponibiliza excelentes recursos para futuros líderes de pessoas.

Melhore as suas competências de colaboração

Se for como eu, provavelmente passou a maior parte da sua carreira a trabalhar sozinho, como um lobo solitário numa ilha de gestão de projetos. Se for como eu, respeita os seus colegas gestores de projetos, mas também está secretamente envolvido numa competição feroz com eles. Bem, está na altura de mudar a sua mentalidade.

Num mundo em que poderá gerir projetos a dois para garantir uma cobertura suficiente em áreas e iniciativas digitais complexas, precisa de estar preparado para mostrar as suas cartas e comunicar as suas táticas de forma transparente. 

Isso significa aperfeiçoar a sua capacidade de documentar as coisas que anteriormente não tinha de partilhar para além da sua própria mente. Isso significa melhorar as suas competências de comunicação e a sua inteligência emocional. Isso significa tornar-se suficientemente humilde para compreender tanto os seus pontos fortes como as suas fraquezas. 

Melhore as suas competências digitais

Talvez tenha sido um opositor convicto da revolução digital, ou talvez se considere um verdadeiro especialista em tecnologia digital. Em qualquer dos casos, seria sensato manter pelo menos uma certa curiosidade em relação ao digital se quiser que o seu projeto alcance o resultado pretendido.

À medida que os projetos e as suas dimensões digitais se tornam cada vez mais complexos, manter uma lista de verificação das atividades do projeto não será suficiente para um gestor de projetos. E, no momento em que sentir que sabe tudo o que precisa de saber sobre um aspeto do digital, esse será precisamente o momento em que os seus conhecimentos ficarão desatualizados. 

Para desenvolver os seus conhecimentos sobre o digital e mantê-los atualizados, considere integrar comunidades como The Bureau of Digital e a nossa própria DPM Member Community.

Melhore as suas competências em ferramentas

Quer tenha sido fiel a uma única aplicação de gestão de projetos durante décadas, quer seja alguém que trabalhou com uma combinação variada de ferramentas ao longo da sua carreira, vale a pena analisar aprofundadamente as tendências mais recentes em termos de funcionalidades e capacidades, para garantir que não depende excessivamente, de forma limitada, de apenas uma parte do que o software moderno de gestão de projetos é capaz de fazer.

Os gráficos de Gantt são excelentes, mas a maioria das ferramentas dispõe agora de uma grande variedade de opções para criar fluxos de trabalho, definir marcos e analisar dependências. Podem também incluir modelos fornecidos por outros utilizadores, que lhe permitem fazer engenharia inversa das melhores práticas do setor para melhorar o seu desempenho. 

Já agora, procure também informar-se sobre os preços e o processo de aquisição de software no seu local de trabalho. A dada altura, poderão pedir-lhe que lidere o processo de seleção do software.

O futuro dos projetos digitais

Está bem, foi uma viagem e tanto, mas penso que a conclusão é esta: as características que distinguem um projeto digital de um projeto não digital podem variar, mas, ao aplicar uma mentalidade digital a qualquer projeto, torna-se evidente um futuro muito diferente para a gestão de projetos, que a maioria das pessoas ainda não considerou plenamente. 

Se esta versão do futuro lhe parece convincente, este é um bom momento para começar a desenvolver as suas competências nas áreas da liderança de pessoas, da colaboração entre pares e da tecnologia digital. 

Precisa de mais informações sobre a gestão de projetos digitais? Consulte o nosso artigo sobre formas de melhorar os processos de gestão de projetos digitais.