Ontwikkelaars rechtstreeks met klanten laten samenwerken (met Michael Luchen van Crema)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd voor 100% gelijk.

Ben Aston

Je bevriest wanneer je junior designer, die zich op de een of andere manier stiekem bij je vergadering heeft gevoegd, zijn mond opendoet en tegen de klant begint te praten over het wijzigen van het ontwerp. Je voelt het koude zweet langs je gezicht druppelen en de paniek slaat toe. Wat gaan ze zeggen? Ze kennen de scope, het budget en de planning niet. Ze gaan alles verpesten.

Maar is dat wel zo? Als je net als ik bent, ben je misschien een beetje nerveus om een team met de klant te laten samenwerken. Blijf luisteren, want in de podcast van vandaag bespreken we hoe we dit kunnen laten werken en wat de voordelen zijn van een team dat rechtstreeks met onze klanten samenwerkt.

Bedankt voor het luisteren. Ik ben Ben Aston, oprichter van The Digital Project Manager. Welkom bij de DPM-podcast. Het is onze missie om projectmanagers te helpen succesvol te zijn en mensen die projecten beheren te helpen betere resultaten te leveren. We zijn hier om je te helpen je vaardigheden op het gebied van projectmanagement naar een hoger niveau te tillen. Ga naar thedigitalprojectmanager.com voor meer informatie over onze trainingen en de hulpmiddelen die we via Membership aanbieden. Deze podcast wordt mogelijk gemaakt door Clarizen, de leider op het gebied van software voor enterpriseprojecten en portfoliomanagement. Ga naar Clarizen.com voor meer informatie.

Vandaag praat ik met Michael Luchen. Michael is een van onze vaste DPM-experts.

Hij is productcoach bij Crema . Dat is een bureau voor digitale producten dat web- en mobiele apps ontwikkelt. Hij werkt vanuit DC en op afstand om mensen te helpen samenwerken, complexe problemen te analyseren en op te lossen. Hij werkt onder andere met klanten als CallawayGolf, Tilla en een wereldwijd toonaangevend adviesbureau. Michael, geweldig dat je er vandaag bij bent.

Michael Luchen

Fijn om hier te zijn.

Ben Aston

Ik sprak hem net voordat we deze aflevering begonnen en ik waarschuwde je al dat ik je op YouTube had gestalkt. Als je Michael nog niet op YouTube hebt gestalkt, doe dat dan vooral. Het is leuk. In een van de video’s stond volgens mij in een overlay: Michael spreekt Grieks en geek en hij kan goed dansen. Vertel ons iets over die drie dingen. Ik geloof natuurlijk dat je een geek bent. Dat kan ik wel aannemen. Maar vertel ons over Grieks spreken. Klopt dat?

Michael Luchen

Van die drie dingen zijn er twee waar, maar het dansen niet. Ja, ik ben absoluut een geek. Ik spreek ook een beetje Grieks, maar ik ben geen goede danser.

Ben Aston

O nee, dat is teleurstellend. Ik hoopte dat we misschien nog een dansje konden doen. Dat moeten we dan maar bewaren voor een andere keer. Hoe heb je Grieks geleerd? Is het een familieaangelegenheid?

Michael Luchen

Ja. Mijn vrouw is Grieks. Haar hele familie is Grieks.

En mijn leven lijkt eigenlijk op de film My Big Fat Greek Wedding.

Ben Aston

Ik heb die film niet gezien, maar ik ken hem wel. Veel succes daarmee. Vertel ons eens: waar haal je, naast het Grieks, inspiratie vandaan? Je maakt veel content voor Crema om andere mensen te inspireren, maar waar haal jij je inspiratie vandaan?

Michael Luchen

Ik ben een enorme RSS-verslaafde. Ik heb een feedaccount waarop ik me abonneer op allerlei DPM-blogs en websites en op nieuwsbrieven over technologienieuws in het algemeen. Substack groeit momenteel enorm, dus daar abonneer ik me ook op een aantal nieuwsbrieven. En natuurlijk volg ik op Twitter zoveel mogelijk productleiders. Al die informatie samen is veel, maar het geeft me inzicht in hoe ons vakgebied voortdurend vooruitgaat en waar ik vervolgens kan helpen innoveren.

Ben Aston

Is er op dit moment iets in het bijzonder waar je plezier aan beleeft?

Michael Luchen

Ik vind de Silicon Valley Product Group erg goed. Marty Kagan stuurt momenteel regelmatig een geweldige nieuwsbrief uit. Daarnaast volg ik John Cutler op Twitter vanwege zijn inzichten.

Ben Aston

Mooi. Iets wat ik zelf altijd graag lees is The Hustle. Ze hebben een nieuwsbrief. Ik weet niet of jij die volgt, maar die bevat meer algemene inzichten over hoe de wereld zich ontwikkelt en verandert. De invalshoek is vaak technologie, maar ze hebben veel analisten die zeer leesbare inzichten geven over hoe de wereld verandert en zich ontwikkelt. Als je die nog niet hebt bekeken, kijk dan eens naar The Hustle. Het is leuk om te lezen.

Vertel ons ook hoe je beter probeert te worden. In een recente podcast hadden we het over je nieuwe rol als productcoach. Wat probeer je persoonlijk te ontwikkelen en beter te doen, en hoe pak je dat aan?

Michael Luchen

Binnen coaching gaat het vooral om het vinden van de juiste balans tussen een gids en een leider zijn, en tegelijkertijd voldoende afstand nemen van de mensen die ik coach zodat ze af en toe zelf kunnen vallen en leren zichzelf weer op te pakken. Vooral binnen klantgerichte dienstverlening is dat een zeer onduidelijk grijs gebied. Het is moeilijk om daarin je weg te vinden. Maar ik ben ervan overtuigd dat er veel unieke waarde ontstaat als ik daar beter in word.

Ben Aston

Dat is interessant. Heb je, tijdens je coaching of simpelweg terwijl je nieuwe dingen ontdekt en inspiratie opdoet, iets gevonden dat je leven beter maakt? Misschien op het gebied van projectmanagement op afstand, in een bepaalde discipline of via je coaching? Heb je iets ontdekt dat je hebt kunnen toepassen en dat echt goed voor je werkt?

Michael Luchen

Op dit moment ben ik een enorme fan van het gezamenlijke whiteboardprogramma Miro. Zeker nu we deze opname maken tijdens de coronacrisis en iedereen gedwongen op afstand werkt. Het zorgt ervoor dat mijn team en ik het gevoel hebben dat we daadwerkelijk samen in dezelfde ruimte zitten. Maar het gaat verder dan dat. In een project waar ik nu aan werk hebben we de afgelopen weken voortdurend ontwerpbesprekingen gevoerd op een gedeeld whiteboard. Dat levert enorm veel productiviteit op vergeleken met de wekelijkse ontwerpvergadering die we vroeger hadden. Het is op zoveel niveaus geweldig.

Ben Aston

Mooi. We zetten een link in de shownotes, maar het is Miro.com. Ze bieden volgens mij gratis proefversies aan, dus het is zeker de moeite waard om het te bekijken. Laten we teruggaan naar je artikel over je team rechtstreeks met klanten laten praten. Ik vind dit interessant, omdat mijn ervaring is dat een team rechtstreeks met de klant laten overleggen vaak een complete ramp kan zijn. Zo erg zelfs dat ik regels voor klantcontact heb geschreven: een gids voor het beheren van team- en klantvergaderingen die je kunt vinden in onze Membership -omgeving. Als je merkt dat je team zich niet aan de afspraken houdt, bekijk dan de regels voor klantcontact.

We hebben dit enige tijd geleden als casestudy besproken in de digitale projectmanagement-wereld, maar ik wilde er met Michael nog eens filosofisch en praktisch op terugkomen. Ik denk namelijk dat we misschien verschillende opvattingen hebben over hoe goed dit werkt. Ik begin met mijn bezwaren: de dingen die volgens mij misgaan wanneer we dit doen. Daarna kun jij vertellen waarom je vindt dat het toch de moeite waard is.

Mijn probleem is meestal dat ik niet genoeg vertrouwen heb in mijn team of in de klant om de juiste dingen te doen of te zeggen. In mijn rol ben ik een soort kwetsbare lijm die mensen bij elkaar houdt, maar ze ook voldoende uit elkaar houdt zodat ze elkaar niet gaan haten of de relatie om zeep helpen. Wat ik vaak zie, is dat het team vergeet dat het het bureau vertegenwoordigt. Ze kunnen niet zomaar alles zeggen wat ze willen. Wanneer ze iets zeggen, vertegenwoordigen ze in feite het bureau. Ze kunnen niet zeggen: “Hé klant, je merk is echt waardeloos” of “Ik haat je idee.” Vaak zijn teams niet goed voorbereid op de vergadering. Misschien is ons team niet erg vriendelijk omdat ze verbitterd zijn over feedback van de klant. Wanneer een klant zegt: “Dat ontwerp was echt waardeloos”, wordt de ontwerper verbitterd en kan hij het niet loslaten. Misschien is het team onrealistisch en doet het toezeggingen die het niet kan nakomen. Of het begint te praten over fouten die we hebben gemaakt, terwijl dat misschien niet verstandig is, of over scope, budgetten en planningen. In jouw artikel ga je er echter vanuit dat dit een goed idee is. Filosofisch gezien ben ik het daarmee eens.

Laten we beginnen met de vraag waarom je denkt dat dit een goed idee is.

Michael Luchen

Ik denk simpelweg dat klanten veel efficiënter en effectiever resultaten kunnen behalen wanneer ze rechtstreeks met het team samenwerken. En ik begrijp je punt volledig. Diezelfde bezwaren hield ik zelf jarenlang voor me. Ik vroeg me af: wat als we het team echt vertrouwen en het team toestaan de klant te helpen leiden? Wat als we standaard op dat vertrouwen voortbouwen?

Die weg bewandelen is voor mij nog altijd ongelooflijk moeilijk, want als projectmanager wil ik controle hebben. Een groot deel van mijn drijfveer in deze rol draait juist daarom. Maar het is ook ironisch: door de controle los te laten en niet zozeer op de mensen te focussen, maar meer op de omgeving waarin ze samenwerken, inclusief de klant, worden die mogelijke problemen juist kleiner.

Ben Aston

Laten we dit in concrete termen bespreken. Wat betekent die samenwerking voor jou? Volgens mij draait de kern hiervan om controle en om de vraag of we onze teamleden en de klant kunnen vertrouwen om de juiste dingen te zeggen, aardig voor elkaar te zijn en ervoor te zorgen dat de voordelen opwegen tegen het risico dat alles ontspoort. Hoe heb je deze samenwerking in jouw ervaring laten werken? Stuur je elkaar e-mails, bel je elkaar, gebruik je Slack, of doe je dit alleen tijdens vergaderingen? Ik denk dat de intensiteit en frequentie hierbij belangrijk zijn, omdat we moeten bepalen hoeveel ruimte we geven en wanneer we weer wat meer moeten bijsturen.

Michael Luchen

Vanuit een fundamenteel perspectief gebruiken we Scrum als richtlijn. We werken doorgaans volgens EXPERIENCE. Dat betekent dat we een sprintretrospective, een beoordeling van de productbacklog en een planningssessie voor de sprintstart hebben. De klant is bij al die activiteiten betrokken. We vragen de klant om mee te doen en bevelen dat ook sterk aan.

De reden daarvoor is dat er tijdens de retrospective dingen ter sprake kunnen komen die de klant misschien liever niet hoort. Het is waardevol om dat gesprek te voeren en een vertrouwd, veilig gesprek mogelijk te maken. Als de klant in de productbacklog om een enorme nieuwe functie vraagt zonder enige discovery, ideevorming of verkenning, kan het team zeggen: “Nee, waarom zouden we dit nu doen? We moeten technische discovery uitvoeren en misschien een ontwerpprototype maken om dit met de gebruiker te valideren.” Daardoor kunnen die gesprekken plaatsvinden.

Kort gezegd behandel ik onze klanten in die wereld als de product owner. Soms begrijpen ze dat meteen, soms hebben ze door ervaring tijd nodig om te begrijpen wat dat betekent. We hebben daar in het verleden zeker ervaring mee opgedaan, maar bij die opdrachten begint het uiteindelijk altijd voet aan de grond te krijgen. Naast die vaste bijeenkomsten gebruiken we ook Slack met onze klanten. We maken gedeelde kanalen waarin onze klanten samen met ons team aanwezig zijn, zodat we die waarde echt kunnen benutten.

Ben Aston

Ik wil een klassiek scenario noemen. De creatief directeur en het ontwerpteam hebben een ontwerp gemaakt dat volgens hen perfect is. Misschien is het op een of andere manier gevalideerd door inzichten of tests die je aan de klant hebt gepresenteerd. De klant zegt vervolgens: “Nee, ik wil dit. Ik wil mijn logo groter. Ik wil dat.” Uiteindelijk betaalt de klant ervoor, dus hoe breng je het juiste doen in balans met het feit dat de klant betaalt en dus bepaalt wat er gebeurt? Hoe voorkom je dat de klant uiteindelijk zegt: “Ik heb het nu honderd keer gevraagd, doe gewoon wat ik wil”?

Michael Luchen

Dat is een goede vraag en zeker een scenario dat ik vaker heb meegemaakt. Het eerste wat je moet doen, is de klant vanuit een educatieve houding benaderen. In het ontwerpexample betekent dat uitleggen waarom het ontwerp door gebruikers is gevalideerd en waarom dit resultaten oplevert voor wat we voor de klant bouwen. Je moet de klant vertellen en laten zien waarom, en niet meteen toegeven. Dat is moeilijk, maar wanneer je jezelf ziet als iemand die is ingehuurd om de klant te onderwijzen en te helpen een goed onderbouwde beslissing te nemen, lukt het beter.

Soms heeft de klant te maken met krachten die zijn beslissing beïnvloeden, maar die om een of andere reden niet zichtbaar zijn. Dat is niet per se slecht; je moet er flexibel mee omgaan. Als de klant wil doorgaan, kun je doen wat hij voorstelt, maar pas nadat je het gesprek hebt gevoerd. Zo kun je het later meenemen en verderop in de backlog bekijken of opnieuw bespreken als waardevolle leerervaring.

Ben Aston

Je vertelde over het betrekken van het team bij gesprekken met de klant en het uitdagen van de klant wanneer die slechte beslissingen neemt. Welke voorbereiding heeft je team hiervoor gekregen, zodat het dit op een gepaste manier kan doen zonder dat mensen boos worden of de relatie wordt beschadigd? Had je, net als ik, regels voor klantcontact? Bijvoorbeeld: je mag naar deze vergadering komen, maar dit zijn de regels. Hoe heb je je team getraind en voorbereid om op een professionele manier met de klant om te gaan, de relatie te behouden en tegelijk eerlijk te zijn over wat wel en niet moet gebeuren?

Michael Luchen

Ik kan hier heel diep op ingaan, maar de eenvoudige conclusie is dat je het team moet vragen transparant te zijn over zijn gedachten en die te delen, ook als dat ongemakkelijk voelt. Daarna ontstaan mogelijkheden om het team verder te verfijnen en te ontwikkelen in het omgaan met klanten en mogelijk verhitte discussies. Door dingen uit te spreken en ze niet tot na de vergadering te laten liggen, ontstaat enorm veel waarde.

Ben Aston

Je vertelde ook dat je team er terughoudend tegenover stond. Als projectmanagers kunnen we terughoudend zijn omdat we denken: “Team, zeg alsjeblieft niets doms tijdens deze vergadering, want dit werk en deze klant zijn heel belangrijk.” Maar vanuit het perspectief van het team kan hetzelfde gebeuren: “Ik wil niet met de klant praten. Ik vind deze klant vervelend. Ze spreken mijn taal niet.” Je had het over een verandering die in de loop van de tijd plaatsvond. Hoe veranderden ze van terughoudendheid naar meer vertrouwen om rechtstreeks met de klant te communiceren?

Michael Luchen

Daar zijn tijd, comfort en ervaring voor nodig. Vanuit het perspectief van een Scrum-master fungeert de Scrum-master als coach, en ik vind dat een mooie metafoor voor elk projectteam. Als je dat perspectief inneemt, kun je teamleden aanmoedigen om ideeën tijdens normale gesprekken zelf aan de klant voor te leggen. Dat kan een geweldige ervaring zijn.

In onze rollen voeren we dagelijks gesprekken met teamleden die een idee of frustratie delen over hoe een klant iets ziet. Als projectmanagers kunnen we dan gemakkelijk automatisch reageren met: “Goed, ik bespreek het met de klant en kom daarna bij je terug.” Dat creëert mogelijk een bottleneck en een vertaalprobleem. In plaats daarvan zeg ik liever: “Waarom stuur je de klant hierover geen bericht op Slack?” of “Waarom breng je dit niet in die vergadering ter sprake?” Ik bied het teamlid ook een hulpmiddel aan: “Ik kan je helpen dat gesprek te begeleiden als je wilt, want ik begrijp dat het lastig kan zijn.” Meestal maken ze daar geen gebruik van en gaan ze zelf het gesprek met de klant aan.

Ben Aston

Laten we het praktisch bekijken. Dat was het beste scenario. Hoe voorkom je vervolgens dat de klant het team voortdurend lastigvalt en onderbreekt? Als je een groot team hebt en ontwerpers, ontwikkelaars en anderen allemaal met de klant praten alsof zij de product owner zijn, hoe behoud je dan enige controle wanneer die gesprekken buiten jou om plaatsvinden en jij niet langer in het middelpunt staat?

Michael Luchen

Volgens mij draait het om begeleide afstemming. De metafoor waar ik aan denk is een stille, sturende hand. Geen controlerende hand, maar een sturende hand. Het gaat om het opzetten van elke sprint en elke release rond een gedeelde visie: welke uitkomst proberen we te bereiken?

Voor elke sprint kan dat betekenen dat je een sprintdoel vaststelt en daar overeenstemming over bereikt. Bij user stories betekent het dat je niet tot in detail voorschrijft hoe specifieke ontwerpacceptatiecriteria eruit moeten zien, maar je richt op resultaatgerichte acceptatiecriteria. Zo geef je het team ruimte om de beste oplossingen te vinden en onderweg samen te werken.

In het algemeen gaat het om het vinden van dat vage grijze gebied tussen controle hebben en je comfortabel voelen met de hoeveelheid controle die je niet hebt. Uiteindelijk houd je controle over het behalen van de resultaten. Het is vreemd en uitdagend, ook voor mij. Maar voortdurend blijkt dat het aangaan van die onzekerheid tot geweldige resultaten voor het team leidt.

Ben Aston

Werkt dit beter met sommige klanten en teamleden dan met andere? Wat je beschrijft klinkt voor mij als een utopie: je laat iedereen vrij en vervolgens werkt iedereen prettig samen. Geldt dit echt voor iedereen?

Michael Luchen

Er zullen zeker uitdagende klanten en lastige interacties zijn. Soms sluiten persoonlijkheden van teamleden en klanten gewoon niet goed op elkaar aan. Ook dan komt de begeleidende en coachende rol van de teambegeleider naar voren. Je zult gesprekken voeren waarin het team gefrustreerd is omdat de klant iets niet begrijpt, of waarin de klant bij jou klaagt over het team.

Dan moet je zeggen: “Laten we dit verder onderzoeken. Waarom voelen we ons zo en hoe kunnen we verdergaan met productievere gesprekken?” Je moet niet terugvallen op de aanpak waarbij alleen de projectmanager met de klant communiceert en de rest van het team in een afzonderlijk proces werkt. Help de relaties juist groeien vanuit de problemen die zich voordoen.

Ben Aston

Ik denk dat dit in jouw situatie ook goed werkt vanwege het onderliggende samenwerkingsmodel. Je belangrijkste klanten werken met je op basis van een zekere mate van vertrouwen. Je verkoopt meestal een team voor een bepaald aantal sprints en de resultaten zijn vaak vrij los gedefinieerd.

Ook binnen het samenwerkingsmodel zit dus vanaf het begin al een bepaald niveau van vertrouwen. Misschien werkt dat door in het project, omdat de klant erop vertrouwt dat het team zijn belangen voor ogen heeft. Het team weet dat de klant het vertrouwt, omdat nog niet alles is vastgelegd. Misschien zorgt dat ervoor dat de klant niet bang is dat het team misbruik maakt van de ruimte. En omgekeerd denkt het team: deze klant geeft ons veel vrijheid, de scope ligt nog niet volledig vast.

Dat verschilt van een strak afgebakend project met een vast budget, een vaste scope en een vaste planning, waarin iedereen vooral probeert te leveren en zoveel mogelijk winst te maken. Dan worden mensen aan klantzijde misschien eerder gestimuleerd om op details te bezuinigen of minder samenwerkend te werk te gaan.

Michael Luchen

Het contractmodel dat we gebruiken, Duur en prijs, helpt inderdaad om de structuur te creëren voor een organische vorm van samenwerking tussen klant en team. Soms probeert een klant het toch te behandelen alsof het om een opdracht met een vaste scope gaat. Maar dankzij dit raamwerk kunnen die gesprekken plaatsvinden.

Wat ik er mooi aan vind, is dat het mij binnen die rol en dat type contract werkelijk toestaat om de houding van coach aan te nemen en mentor voor de teamleden te zijn. Ik kan de klant ook laten zien hoe gezamenlijke ideevorming eruitziet en hoe we daar kunnen komen, terwijl we erkennen dat elke opdracht en elke persoonlijkheid anders is.

Ben Aston

Je hebt verteld over de situaties waarin het goed gaat, maar waar valt het bij jou uiteen? Wat is er gebeurd toen het niet werkte? Heb je voorbeelden van mislukkingen?

Michael Luchen

Ik kan natuurlijk veel voorbeelden noemen, maar het zijn vooral voorbeelden die uiteindelijk zijn opgelost.

Ben Aston

Juist.

Michael Luchen

Dat komt opnieuw door de manier waarop dit van nature is ingericht. Ik kan bijvoorbeeld denken aan een situatie waarin alles goed ging en de klant was afgestapt van oude verwachtingen uit de Waterval-methode en meer agile was gaan denken. Om een bepaalde reden, bijvoorbeeld druk van belanghebbenden of andere factoren, viel de klant terug in die oude manier van werken. Dat frustreerde het team, zorgde ervoor dat het team zich opgebrand en niet gehoord voelde, en het team wilde afhaken.

Op zo’n moment wordt het een psychologisch proces. Ik zie dergelijke gesprekken bijvoorbeeld in Slack en wacht soms bewust tot de volgende ochtend voordat ik het team benader. Dan vraag ik tijdens een Zoomgesprek: “Wat vond je hiervan? Wat gebeurde er gisteren?” Alleen al dat gesprek voeren helpt. Vanuit mijn perspectief probeer ik ook de andere kant te laten zien: het standpunt van de klant.

Daardoor kan het team nieuwe energie krijgen. In dit voorbeeld wilden ze opnieuw samenwerken, positief verdergaan en het andere perspectief begrijpen. Het is uitdagend, maar het leidt tot veel betere samenwerking en betere resultaten wanneer je als begeleider indirect maar sturend helpt om het team door moeilijke situaties heen te leiden en het project op koers te houden. Uiteindelijk probeer je te bouwen wat de klant nodig heeft.

Ben Aston

Interessant hoe je het formuleert. Het klinkt alsof je rol die van empathiecoach wordt. Bijna alsof je met kinderen werkt en hen helpt het perspectief van een ander te begrijpen: hoe die persoon zich voelt, wat hij denkt en waarom hij doet of zegt wat hij doet of zegt. In plaats van alles direct te accepteren, ga je dieper om het eerst te begrijpen voordat je reageert.

Maar iemand die hier nieuw in is en, net als ik, in het verleden zijn vingers heeft gebrand doordat een designer tegen de klant over een ontwerpwijziging begon terwijl daar geen budget of scope voor was: wat raad je die persoon aan? Waarom is dit volgens jou een goede plek om te beginnen als je wilt dat klanten en teams doelgerichter rechtstreeks met elkaar samenwerken om het proces te versnellen en de kwaliteit en waarde van het resultaat te vergroten?

Michael Luchen

Begin met experimenten. Je kunt bijvoorbeeld zeggen: “Laten we de komende weken een meer agile aanpak proberen. Laten we het anders doen: klant, jij neemt de rol van product owner op je en het team gaat rechtstreeks met jou samenwerken. Ik ben hier als begeleider om te helpen bij dergelijke gesprekken. Als we tijdens een sprint ontwerpdenkoefeningen of iets dergelijks nodig hebben, kunnen we dat doen.”

Door die experimentele houding aan te nemen, geef je jezelf de ruimte om mild voor jezelf te zijn. Dat is belangrijk, want er zullen dagen zijn waarop je deze weg inslaat en emotioneel denkt: dit is echt moeilijk.

Dat is volgens mij ook een reden waarom zo weinig productleiders dit doen. Het moeilijke aan ons werk is niet alleen user stories schrijven of bepalen wat we vervolgens gaan bouwen. Dat zijn vaardigheden die je kunt leren. Het moeilijkste is volgens mij dat je, wanneer je die houding van empathiecoach aanneemt, de mogelijkheden van je team helpt vermenigvuldigen. Daardoor kunnen resultaten effectiever en efficiënter worden behaald en kan iedereen goed samenwerken.

Dat is moeilijk omdat je de controle loslaat. Tegelijkertijd laat je de controle niet volledig los, omdat je zorgvuldig beheerde vangrails creëert en steeds verder verfijnt, zoals de vangrails op een bowlingbaan. Het is geen perfecte metafoor, maar het maakt deze aanpak mogelijk. Als je tijd uittrekt voor experimenten en je team en klanten vertelt dat het om een experiment gaat, kan dat een goede plek zijn om te beginnen en te ontdekken hoe dit er voor jou en je team uitziet.

Ben Aston

Michael, hartelijk bedankt dat je bij ons was. Het was geweldig om je vandaag te spreken.

Michael Luchen

Dank je wel.

Ben Aston

Ik hoor graag wat jij ervan vindt. Hoe werkt het voor jou wanneer je team met de klant praat? Werkt het wel of niet? Is jouw ervaring net als die van Michael, waarbij een prachtige synergetische relatie ontstaat en er mooie dingen gebeuren? Of eindig je in een complete ramp? Ik hoor graag wat voor jou wel en niet werkt. Vertel ons in de reacties hieronder over je mislukkingen en successen. Wil je meer leren en vooruitkomen in je werk, sluit je dan aan bij onze community via DPM Membership.

Ga naar thedigitalprojectmanager.com voor toegang tot ons Slack-team, sjablonen en voorbeelden, workshops, spreekuren, e-books en meer. Als je vandaag iets interessants hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.