Slik får du lønnsøkningen eller forfremmelsen du vet at du har gjort deg fortjent til (med Sally Shaughnessy fra Aten Design Group)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Galen Low:

Så snart du har trykket på avslutt-knappen i Zoom, slipper kroppen ut et stort, ufrivillig sukk. Du har gjort det. Du har bygget saken din, vist ambisjonene dine og fremmet den formelle forespørselen om forfremmelsen du har jobbet mot. Nå er alt du trenger å gjøre å vente på et svar.

Du føler deg bra, men samtidig fortsatt litt kvalm. Hva om svaret er nei? Eller hva om svaret er ja, men kollegene dine ikke synes du fortjente det? Er du egentlig klar for den store jobben? Hva om du får den, og den viser seg å være noe helt annet enn det du ønsket deg? Hvis du kjenner deg igjen i denne følelsesmessige virvelvinden når du vurderer å be om lønnsøkning eller forfremmelse, bør du fortsette å lytte. Vi skal gå i dybden på tips og taktikker som hjelper deg med å tale din egen sak og åpne karrieremuligheter i den digitale verdenen.

Takk for at du lytter. Jeg heter Galen Low og representerer The Digital Project Manager. Vi er et fellesskap av digitale fagfolk med et mål om å hjelpe hverandre med å bli dyktigere, tryggere og bedre knyttet sammen, slik at vi kan levere prosjekter bedre. Hvis du vil høre mer om dette, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com.

Hei alle sammen. Takk for at dere tilbringer litt tid med oss i DPM-podkasten. Dagens gjest er en utholdende og målrettet byråleder innen markedsføring og teknologi. Siden begynnelsen av 2000-tallet har hun ledet komplette nettprosjekter for lokale og internasjonale merkevarer, offentlige organisasjoner og ideelle organisasjoner. I dag er hun leder for prosjektledelse hos Aten Design Group, der hun veileder, leder og utvikler et team med prosjektledere for å levere betydningsfulle forretningsresultater med sunne marginer. På fritiden er hun ivrig campingentusiast, dedikert fan av New England Patriots, produktiv innholdsskaper og frivillig hos Bella Boutique.

En ideell organisasjon som forvandler selvbildet, fjerner barrierer og øker inkluderingen ved å tilby gratis selskapskjoler og smokinger til ungdommer med økonomiske utfordringer. I dag skal hun løfte på lokket til den mørke kunsten det er å be om forfremmelse eller lønnsøkning, med konkrete tips og bransjehemmeligheter for dem som jobber digitalt.

Ta godt imot Sally Shaughnessy. Hei, Sally.

Sally Shaughnessy:

Hei, Galen. Så hyggelig å være her. Hei alle sammen.

Galen Low:

Jeg gleder meg veldig til samtalen vår, Sally. Jeg liker alltid å snakke med deg. Vi snakket backstage om hvordan vi kunne fortsatt i timevis hvis vi fikk holde på som vi ville. Så vi skal prøve å holde samtalen stram og konsis for alle lytterne dine, men bare så dere vet det: Dette fører sannsynligvis til en del to.

Og jeg synes dette viser det ganske godt. Det dere kanskje ikke vet om Sally, men som medlemmene i fellesskapet vårt vet, er at Sally har fått alle merkene som finnes på DPM-medlemsforumet vårt, ganske enkelt på grunn av verdien hun skaper. Hun spinner alltid nye ideer, tenker gode tanker og gir gode råd.

Og hun skaper all denne verdien for fellesskapet vårt fra dag til dag. Hun har samlet opp noe som ligner generalens brystplate med medaljer i forumet vårt, uten å prøve – bare ved å være Sally.

Sally Shaughnessy:

Kan jeg få det i virkeligheten? Jeg vil gjerne gå med det.

Galen Low:

Jeg synes virkelig vi burde gjøre det.

Det var en gang noen viste meg en gåutfordring, og de sendte faktisk fysiske medaljer. Hvis du gikk en avstand tilsvarende Grand Canyon, fra ende til ende, fikk du denne saken som du kunne henge på veggen eller ha på brystet. Jeg er ikke helt sikker på hva man skulle gjøre med den.

Men jeg synes vi bør undersøke det. Det skal vi gjøre. Sally, jeg liker også innholdet du lager. Jeg liker måten du skriver på. Et gjennomgående tema jeg alltid legger merke til i tankene dine, er kjærligheten til amerikansk fotball, og særlig New England Patriots. Kan du fortelle litt om hvordan denne lidenskapen oppsto, og hvordan den påvirker eller har påvirket måten du har bygget karrieren din på?

Sally Shaughnessy:

Selvfølgelig. Jeg vokste opp utenfor Boston. Nå bor jeg i Denver, men når du først er Boston-supporter, er du alltid Boston-supporter. Jeg vokste opp i en familie som var veldig opptatt av sport. Vi vokste alle opp med lagidrett, så jeg har alltid vært omgitt av lag. Jeg har alltid beundret trenere og ledere, og måten de inspirerer, leder og veileder lag på.

Derfor bruker jeg mange sportsanalogier i arbeidet mitt. Men jeg synes det er helt relevant. Alle er der for å nå et felles mål. Du kan enkelt overføre veiledning fra trenere til taktikker for ledelse i næringslivet. Jeg har vist til Bill Belichick og lederstilen hans. Jeg har også vist til treneren i San Antonio. Han er en fremragende leder med en helt særegen, men svært virkningsfull stil for San Antonio Spurs. Selv om du ikke driver med sport, er budskapene fortsatt relevante: Alle må forstå hva rollen deres er, hvordan de bidrar, og hva sluttmålene er.

Og hvordan gode ledere får deg dit. Derfor elsker jeg sport, og jeg bruker åpent sportsreferanser når jeg veileder team og andre prosjektledere.

Galen Low:

Det liker jeg. Det er så god lateral tenkning å hente ideer fra noe som ikke er digital prosjektledelse. Det handler også om å se noen av disse strategiene utspille seg, omtrent som når du ser på oppussingsprogrammer og følger et prosjekt i tretti minutter. Du får se hele prosessen.

En kamp kan på mange måter være det samme: Du ser alle strategiene utfolde seg i sanntid, og ser teamene samarbeide tett og effektivt. Alt skjer i sanntid, og det er en flott inspirasjon for oss prosjektledere. Greit, jeg lover å holde samtalen vår på sporet, så la oss sette i gang.

La oss snakke om noe av det mest fryktede og angstfylte vi blir nødt til å gjøre i voksenlivet. La oss snakke om å be om lønnsøkning eller forfremmelse og vite at du har gjort deg fortjent til det. Sally og jeg spiller inn dette i en usikker tid, midt under den globale pandemien.

Vi skal rette søkelyset mot den digitale bransjen. Det med den digitale bransjen er at den både har hatt fordeler av pandemien og blitt fullstendig forstyrret av den. Vi bruker dette som perspektiv i dag, men egentlig handler samtalen om hvordan du kan tale din egen sak i rollen din i den digitale bransjen.

Før vi går videre, kan du gi lytterne litt bakgrunn og historie om karrieren din – hvor du startet, hva du gjør nå, og noen av de viktigste stegene på veien?

Sally Shaughnessy:

Selvfølgelig. Jeg har vært i arbeidslivet siden 2002, så det har gått lang tid.

Jeg begynte faktisk i radio. Jeg studerte radio- og fjernsynskringkasting, og jeg ville alltid jobbe i musikkbransjen, enten som nyhetsanker på radio eller med nyheter på en eller annen måte. Det gjorde jeg lenge etter college. Jeg var nyhetsanker og nyhetsreporter på radio.

Jeg liker å snakke med mennesker. Jeg liker å snakke med fremmede. Jeg er veldig opptatt av nettverksbygging. Jeg jobbet lenge i radio, men det de ikke fortalte meg på college, var at radio ikke betaler godt, og at konkurransen er enorm. Selv om jeg brant for det, visste jeg at jeg måtte finne en annen jobb hvis jeg noen gang skulle flytte ut av morens hus.

Jeg begynte derfor på et kontor i et selskap som distribuerte titan. Jeg lærte masse om metaller, og det var et veldig interessant sted å jobbe. Jeg var del av et team med mange ulike personligheter: selgere, lagerarbeidere, administrativt ansatte og lastebilsjåfører fra FedEx og UPS.

Jobben min var å sørge for at alle leveransene og alle disse mange prosjektene og ordrene kundene ønsket, kom gjennom dørene våre og frem til dem i tide. Som reporter må du håndtere mange ulike personligheter for å få informasjonen du trenger til å bygge historien din.

Derfor må du være kreativ når du håndterer forskjellige personligheter og intervjuer mennesker. Det samme gjaldt på titanlageret, der jeg måtte navigere mellom mange ulike personligheter for å nå målet: å få produktet ut døren. Etter hvert gikk jeg over til markedsføring og reklame.

Det var et veldig fint skifte, fordi noen så at jeg var kreativ og likte skapere, musikere og kunstnere. De sa: «Du er ganske organisert. Du er flink til å se helheten og til å lede grupper av mennesker. Hvorfor jobber du ikke med reklame som prosjektleder?»

På den måten kunne jeg fortsatt være rundt kreative mennesker og skapere, samtidig som jeg hjalp dem med å lykkes. Jeg sa ja. Jeg er alltid klar for et eventyr. Det eventyret førte til en åtte år lang karriere hos Digitas, et nasjonalt og globalt reklamebyrå. Jeg jobbet ved kontorene deres i Boston, Philadelphia og Atlanta, og jeg elsket det.

Etter hvert flyttet jeg til Denver. Jeg jobbet for Integer Group, som er et annet fantastisk reklamebyrå her i Denver, og deretter fant jeg veien hit til Aten Design Group. Vi har hovedkontor i Denver, men fantastiske kolleger over hele landet og et par internasjonale medarbeidere.

Jeg liker virkelig det jeg gjør. Jeg leder prosjektlederteamet hos Aten. Vi fokuserer på å bygge digitale løsninger for offentlig sektor, ideelle kunder og utrolig innflytelsesrike organisasjoner, samt større kunder som Stanford University, Human Rights Watch og Guttmacher Institute. Dette er imponerende mennesker som gjør en enorm forskjell i verden, og vi elsker å bidra til forskjellen de skaper. Jeg har virkelig funnet et hjem hos Aten, og jeg elsker det. Jeg liker å veilede og utvikle prosjektledere. Jeg liker å være med på å definere prosjektlederfaget her sammen med de andre teamlederne. Det er en veldig spennende mulighet i et fantastisk byrå.

Jeg liker å samle mennesker for å utvikle løsninger for grupper som har problemer. Jeg liker å knytte mennesker sammen, enten personlig eller profesjonelt. Jeg liker å møte folk, høre hva som driver dem, og hvis de har et behov, kan det hende jeg kjenner noen som har en løsning. Det er egentlig det som driver meg.

Galen Low:

Fint. Og jeg tror det er tips nummer én: Verdien din består av alt du har tatt med deg på veien. Du tok med deg ting fra radio og kringkasting. Du tok med deg ting fra titanjobben, og alt dette ble samlet og skapte verdien du tilfører Aten i dag.

Det er verdien i hvordan erfaringene bygger seg opp. Vi er summen av alle delene våre.

Sally Shaughnessy:

Hundre prosent. Jeg tror mange overser dette, særlig de som prøver å forlate én bransje og gå inn i en annen. Kanskje du har jobbet på restaurant og nå vil inn i eiendomsbransjen. Du har tross alt jobbet med kundeservice i lang tid. Hva tror du eiendomsbransjen er? Mange glemmer at ferdigheter kan overføres. Bare fordi du prøver å gå inn i en annen bransje, betyr ikke det at du ikke allerede har et godt grunnlag for å gjøre det.

Galen Low:

Helt klart. Du nevnte at du leder et team nå og er deres karriereansvarlige, mentor og veileder. Siden vi snakker om forfremmelser og lønnsøkninger, lurte jeg på om du har et godt eksempel på noen i teamet ditt som virkelig har gjort seg fortjent til en forfremmelse eller lønnsøkning.

Sally Shaughnessy:

Ja. Det finnes et godt eksempel, og et stort tema vi sikkert kommer til å snakke om i dag: Hvis du ikke spør, får du ikke. Vi har en person hos Aten med en utrolig lidenskap for noe spesifikt. Personen hadde en rolle, men visste ikke at det fantes en plass for denne lidenskapen, fordi Aten ikke hadde et eget område for den. Personen tenkte kanskje at hen måtte forlate Aten for å få jobbe med dette.

Det var frustrerende, fordi Aten er et fantastisk sted å jobbe. Men hvis du ikke ser en fremtid eller mulighet for utvikling, kan det være vanskelig. Personen gikk derfor til ledelsen og sa: «Jeg brenner virkelig for dette. Jeg tror Aten kan ha nytte av det, men det finnes ikke i dag. Jeg er nervøs fordi jeg tror jeg må slutte for å gjøre dette.»

Fordi personen hadde mot til å si fra og spørre om det var mulig å prøve, opprettet Aten en helt ny avdeling rundt dette. Nå har vi et helt nytt tjenestetilbud. Igjen: Hvis du ikke spør, får du aldri. Du kan ikke stole på at systemet finner deg, belønner deg og sørger for at ting skjer for deg. Du må få dem til å skje selv. Fordi noen sa fra om denne interessante ideen, har vi nå en egen avdeling for tilgjengelighet og kvalitetssikring. Vi er bedre stilt på grunn av det.

Galen Low:

Jeg elsker det. For en flott historie, både når det gjelder resultatet for personen og resultatet for organisasjonen.

Sally Shaughnessy:

Hundre prosent vinn-vinn.

Galen Low:

Det er verdien av gode mennesker. Det var et ganske modig trekk. Å kunne si: «Jeg er på et punkt der jeg enten blir eller går. Hvis jeg skal bli, er dette det jeg trenger.» Det er veldig kult, men sikkert utrolig nervepirrende.

Sally Shaughnessy:

Utrolig nervepirrende. Men tenk på personer som Brené Brown. Hun er en flott ressurs for å forstå at mot krever sårbarhet. Du må være sårbar og si: «Det jeg har i dag, er ikke nødvendigvis det jeg ønsker eller trenger i morgen. Kan vi snakke om noe annet?» Du stiller deg selv til skue og taler din egen sak, og det er absolutt sårbarhet. Du må omfavne det. Det krever sårbarhet, åpenhet og ærlighet å vokse.

Galen Low:

Når vi snakker om sårbarhet, kan jeg spørre om en personlig historie? Vi snakket om karrierehistorien din og hvordan du har gjort endringer underveis. Du har på mange måter klatret oppover.

Hva er det mest nervøse du noen gang har følt når du har argumentert for din egen lønnsøkning eller forfremmelse?

Sally Shaughnessy:

Jeg vet ikke om jeg har følt det når jeg har argumentert for min egen lønnsøkning eller forfremmelse, men det var en nervepirrende tid da jeg tok over rollen som leder for prosjektledelse hos Aten. Jeg hadde svært begrenset formell ledererfaring. Jeg hadde tidligere vært mentor for og bidratt til utviklingen av yngre prosjektledere.

Jeg følte meg derfor komfortabel med coaching og opplæring, men lederrollen, ansvaret for noens levebrød, medarbeidersamtaler og lignende, var litt overveldende. Da muligheten kom, grep jeg den.

Jeg følte meg kvalifisert nok, men kanskje ikke hundre prosent kvalifisert. Jeg visste likevel at jeg ville finne ut av det. Det har alltid vært et motto for meg: Finn ut av det. Hvis muligheten ligger foran deg, enten det er noe sprøtt og morsomt på ferie eller en flott jobbmulighet, så jag eventyret. Finn ut av ting underveis, og vær modig.

Det var skremmende og overveldende, men også enormt forvandlende for meg personlig. Det har blitt en stor lidenskap, og det endret retningen på karrieren min. Jeg hadde vært prosjektleder hele livet. Jeg hadde bidratt til teamenes suksess på ulike måter og vært mentor. I jobben min hos Integer ble jeg hentet inn for å lære prosjektledere innen trykksaker hvordan de skulle jobbe digitalt.

Dette var en spennende mulighet, men lederrollen ga meg virkelig muligheten til å hjelpe organisasjonen med å utforme prosjektlederpraksis og prosesser, utvikle teamet, samle ferdigheter og hjelpe medarbeiderne med å vokse og utvikle seg.

Jeg har elsket hvert sekund. Samtidig er det skremmende å be om og trenge vekst og endring. Det er svært viktig. Du kan ikke stole på prosessen. For noen år siden var det en leder i Microsoft som fikk sterk kritikk for en kommentar om at ansatte, særlig kvinner, bare måtte stole på at systemet ville se dem når det gjaldt forfremmelser, lønnsøkninger og utvikling.

HR-ledere og utviklingsveiledere kritiserte uttalelsen, og personen trakk den senere tilbake og sa at den var ufølsom og feil. Du må omfavne endring, be om den og søke den selv. Det betyr å bygge en forretningsmessig sak for deg selv, kjenne verdien og ferdighetene dine og be om det du ønsker.

Du må også sørge for at du har posisjonen, relasjonene og kommunikasjonskanalene som gjør det mulig å spørre. Det var ikke selve forespørselen som var skummel. Det var skumlere å gå inn i rollen fordi jeg ikke følte meg hundre prosent kvalifisert. Jeg visste at jeg hadde det i meg, og jeg måtte brette opp ermene og finne ut av det. Det har jeg gjort. Det er skremmende, men på en god måte.

Galen Low:

Ja. Kanskje det er en av de hemmelige ingrediensene: Du kommer aldri til å føle deg hundre prosent klar til å ta på deg rollen. Men du må føle deg trygg på at du vil finne ut av det, at du har det som skal til for å lære underveis og håndtere det du ennå ikke behersker. Du kommer aldri til å føle deg hundre prosent klar.

Sally Shaughnessy:

Det finnes en ganske kjent statistikk som sier at menn søker på jobber de ikke er kvalifisert for, men er sikre på at de vil finne ut av. En forferdelig statistikk sier at kvinner bare søker på jobber de føler seg hundre prosent kvalifisert for. Det holder kvinner tilbake. Jeg mener det er en av grunnene til at det finnes færre kvinnelige ledere: Vi venter for lenge. Vi venter for lenge med å be om forfremmelse og med å søke på jobber som føles som et stort steg, fordi vi er redde for bedragersyndromet.

Vi er redde for at vi ikke har gjort oss fortjent til det, eller ikke er klare. Det er en stor faktor i hvorfor det ikke finnes flere kvinnelige ledere. Vi trenger selvfølgelig allierte som løfter oss frem, men vi må også se oss selv i speilet. Kvinner må kanskje hente en side fra menns spillebok og si: «Jeg tror jeg kan finne ut av dette. Jeg er seksti prosent på vei. Jeg er sytti prosent på vei. Jeg finner ut av de siste tretti prosentene.»

Dette er en flott jobb med et stort lønnshopp, og jeg fortjener den. Mange kvinner trenger å bli minnet på at du kanskje ikke er hundre prosent kvalifisert akkurat nå, men mange av søkerne er definitivt heller ikke kvalifisert. De kommer til å prøve og finne ut av det. Hvorfor ikke hoppe i bassenget sammen med dem?

Galen Low:

Rimelig nok. Ingenting våger, ingenting vinner. Bare kast deg ut i det og tal din egen sak. Ikke vent til du er hundre prosent klar. Men på den andre siden: Tror du responsen er den samme hos ansettelsesledere når de ser to omtrent like kvalifiserte kandidater, der den ene er mann og den andre kvinne?

Tror du fortsatt at en ansettelsesleder, særlig i den digitale bransjen, tenker at hun strekker seg langt, mens han nok finner ut av det? Er dette fortsatt kulturelt innebygd?

Sally Shaughnessy:

Jeg tror det finnes et voksende fokus på ubevisst skjevhet. Ubevisst skjevhet finnes, enten det gjelder kjønn eller kultur, og det er uheldig. Det er et stort problem. Du må sørge for at CV-en din skiller seg ut så mye som mulig og ikke undervurderer deg selv.

Hvis du trenger hjelp fra en CV-skribent, anbefaler jeg det sterkt. Hvis du har spørsmål om hvordan du fremstiller deg selv på CV-en, bør du få veiledning. Hvis du ikke kan engasjere en CV-skribent, kan du be om tilbakemeldinger fra nettverket ditt, mennesker du beundrer, ledere og ansettelsesledere.

Sørg for at du fremstiller deg selv så godt du kan, slik at du kan være konkurransedyktig. Men til syvende og sist: Søk på jobben. Vær modig og kast hatten din inn i ringen.

Galen Low:

Jeg liker det. Vi tar gode steg når det gjelder ubevisst skjevhet, men vi er langt fra der vi bør være. Jeg synes for eksempel det var et godt første steg at noen ansettelsesledere fjerner navn fra CV-bunkene, slik at de ikke kan gjette personens kjønn og la det påvirke den første vurderingen.

Det er fint å se at slike praksiser og innovasjoner tas i bruk.

Sally Shaughnessy:

Særlig innen teknologi finnes det et stort kjønnsgap akkurat nå, spesielt blant programvareingeniører. Vi trenger flere kvinner og flere fargede mennesker innen teknologi og utvikling. Jeg ser ærlige og oppriktige forsøk fra HR-organisasjoner og HR-avdelinger på å skape mangfoldet det er så stort behov for.

Vi gjør fremskritt, men vi er ikke i mål.

Galen Low:

Selv i en progressiv bransje som digital er det langt igjen. Kanskje vi kan begynne å se nærmere på den personlige og følelsesmessige siden og vende tilbake til sårbarheten.

Hvorfor tror du det er så vanskelig for noen – og kanskje for enkelte grupper spesielt – å be om lønnsøkning eller forfremmelse?

Sally Shaughnessy:

Jeg tror mange har vanskelig for å selge seg selv. Folk glemmer ofte at du er din egen merkevare. Å be om lønnsøkning kan føles litt arrogant eller skrytete: «Jeg har gjort meg fortjent til dette. Se hvor fantastisk jeg er. Se på alt jeg har gjort.»

Men uten den selvtilliten, hvordan beviser du at du er klar og har gjort deg fortjent til det? Følelsesmessig er det vanskelig for folk, uavhengig av kjønn, å lære å selge seg selv på en god måte.

Det er også utfordrende å holde selve presentasjonen og oppleve pinlig stillhet mens du venter på svar. For kvinner har vi ofte fått høre at vi er sjefete, mens en mann er en leder. Vi kjemper mot slike oppfatninger hele tiden.

Vi trenger flere mennesker som omfavner prestasjonene sine objektivt, uten kjønnsbias, slik at andre virkelig kan forstå verdien, bidragene og ferdighetene deres. Pakk alt dette sammen, selg deg selv og kom deg til neste steg: få lønnsøkningen, få forfremmelsen eller oppnå den utviklingen du ønsker.

Når det gjelder kvinner, finnes det dessverre litt annerledes råd: Vær direkte, hold følelsene utenfor og ikke si «jeg føler at jeg har gjort meg fortjent til dette» eller «jeg tror dette». Presenter fakta, vær direkte, la det være stille en stund og vær trygg.

Det rådet fungerer egentlig for alle, men mange artikler sier at kvinner bør snakke om hva teamet, gruppen eller avdelingen har oppnådd, og hvilken rolle de hadde, heller enn å si «jeg ledet dette» eller «jeg gjorde dette».

Galen Low:

Tror du vi kommer til et punkt der disse rådene endres og blir mer rettferdige?

Sally Shaughnessy:

Det håper jeg. Med mer fokus på likestilling, mangfold og inkludering, og med mer mangfold i lederstillinger, tror jeg vi vil begynne å se endringer. Se på hvordan yngre generasjoner omgås hverandre, og den emosjonelle intelligensen tenåringer og studenter har. De er neste generasjon ledere.

Jeg er optimistisk og tror de fleste blir mer åpne, slik at vi ikke trenger å følge disse underlige, gammeldagse reglene særlig mye lenger.

Galen Low:

Det er fascinerende hvordan språk kan være gjennomsyret av kulturelle oppfatninger som vi må navigere rundt for å korrigere kursen. Vi må være faktabaserte og unngå formuleringer som «jeg føler», fordi det oppfattes på en bestemt måte – helt til det ikke gjør det lenger.

Jeg har også store forhåpninger til fremtidens ledere.

Dette bringer oss til den mest interessante delen av samtalen. La oss gå inn i det praktiske. Hvordan vil du anbefale at noen på teamet ditt bygger saken sin for en forfremmelse eller lønnsøkning? Hvilke forberedelser forventer du?

Du har snakket om markedsundersøkelser, å kjenne sin egen verdi og å samle fakta om hvordan man har påvirket organisasjonen. Hvordan ser prosessen ut for deg?

Sally Shaughnessy:

Først og fremst bør du bygge et godt forhold til lederen din. Hos Aten har vi snakket mye om at alle ansatte skal kunne svare på fire spørsmål:

Vet jeg hva som forventes av meg i min nåværende rolle? Vet jeg hvordan utvikling ser ut hos Aten? Vet jeg hvordan rollen min bidrar til byråets suksess? Vet jeg hvordan lederen eller HR-lederen min støtter utviklingen min og fremtiden min i selskapet?

Undersøk disse fire spørsmålene. Kan du svare på dem nå? Hvis ikke, bør du løse problemene. Hvis du har en plan som du ikke har delt med lederen din, må du gjøre det umiddelbart. Ledere kan ikke lese tanker. Du må skape en dialog, og gode ledere stiller spørsmål for å få i gang samtaler om hvor du vil.

Forstå hvilket lønnsnivå du mener du bør ligge på, og hva du er verdt økonomisk. Forstå hva du bidrar med, og hva du har gjort så langt. Samle all denne informasjonen og skriv den ned hele tiden. Ha en fil med prosjekter du er stolt av, hvilken rolle du hadde, og gode tilbakemeldinger du har fått spontant eller skriftlig fra kunder eller kolleger.

Alt dette hjelper deg med å bygge merkevaren din og saken din. Undersøk også muligheter du ønsker å gå etter. Finnes det noen sertifiseringer eller andre ting du bør vurdere?

Vær også forberedt på ulike ting du kan forhandle om. Hvordan ser utvikling ut? Trenger du mer fra lederen din? Ønsker du mer ekstern opplæring? Vær forberedt på å snakke om hva du ønsker og hvordan du kan få det. Noen ganger har ikke lederen løsningen, men kan hjelpe deg med å legge til rette for løsninger du allerede kjenner til.

Kom med en forretningsmessig sak: «Dette gjør jeg i dag. Dette har jeg bidratt med. Jeg ser at jeg kan bidra på disse andre måtene. Kan vi snakke om hvordan jeg kan utvikle meg på områder vi ikke har diskutert ennå?» Hvis du kommer med en ekte overbevisning om at du har gjort deg fortjent til dette, starter det en god samtale.

Jeg anbefaler også å undersøke kjernekompetanser. Se på stillingsbeskrivelsen og si: «Jeg oppfyller eller overgår alle disse kravene.» Det kan hjelpe deg med å bygge saken. Hvis organisasjonen har kjernekompetanser, kan du si: «Jeg oppfyller behovene i min nåværende rolle, og jeg strekker meg allerede inn i rollen over meg.»

Digitas hadde en flott praksis. Da du ble ansatt, fikk du kjernekompetansene for avdelingen din. Det var en presentasjon som viste karrierestigen for prosjektledere, fra junior til leder, og eksempler på hva det innebar å møte forventningene på hvert nivå. Alle visste hva som ble forventet i dag, og hvordan de kunne komme til neste nivå.

Dette verktøyet gjorde det mulig å si: «Jeg gjør allerede jobben min og halvparten av det som ligger foran meg. La oss snakke om å endre tittelen min.» Det er et kraftig verktøy for å kunne si at du er klar.

Tenk også på hvordan voksne lærer. Når du går fra nybegynner til viderekommen nybegynner, kompetent, dyktig og ekspert, er det en stor utvikling. Som nybegynner lærer du reglene. Som viderekommen nybegynner begynner du å forstå mer, men trenger fortsatt mye hjelp. Når du blir kompetent og dyktig, bryter du deg mer løs. Du vet hva du gjør, kjenner verktøyene dine og forstår hvorfor andre tar bestemte beslutninger.

Etter hvert blir dette intuitivt. Når du går fra små til store prosjekter, bør du kanskje snakke om å endre tittel eller få en forfremmelse. Det skjer gjennom opplæring, observasjon, skyggearbeid og erfaring. Også følelsen av hvor du befinner deg på læringsskalaen, kan hjelpe deg med å be om lønnsøkning eller forfremmelse.

Den største feilen du kan gjøre, er å møte uforberedt til disse samtalene.

Galen Low:

Hundre prosent. Jeg liker tanken på å samle seirene dine. Du kommer til å glemme dem når du ber om lønnsøkning eller forfremmelse, med mindre du har dem samlet på forhånd.

Jeg liker også kjernekompetansene. Mange hører at noen ble forfremmet på grunn av én bestemt ting eller fordi noen likte dem. Men hvis du vet at du faktisk oppfyller alle kjernekompetansene, vet du at du har gjort deg fortjent til neste steg.

Det er også viktig å ha kompetanse på neste nivå. Mange tror at en forfremmelse betyr at du begynner med noe du aldri har gjort før. Ingen organisasjon ser særlig verdi i det. De ser verdi i at du allerede er selvstendig og har kompetanse i den nye rollen. Du kan klatre oppover eller bevege deg sidelengs uten å forstyrre virksomheten.

Det er også viktig å starte samtalen før du trenger svaret. Dette er ikke et øyeblikk der du plutselig spør om lønnsøkning. Det er en lengre samtale, særlig når du har et godt forhold til lederen eller HR.

Sally Shaughnessy:

Du bør ha jevnlige samtaler med lederen din om dette. Lederen er der for å legge til rette for utviklingen din. Jeg hadde nylig en samtale med noen på teamet mitt og sa: «La oss snakke om utviklingen din. Hva ønsker du deg fra karrieren? Hvor ser du deg selv?»

Jeg sa spøkefullt, men ærlig: «Dette er sjansen din til å fortelle meg om du vil ha jobben min.» Hun svarte at hun ville det. Jeg sa: «Flott. Da begynner vi å snakke om ledermuligheter som viser at du beveger deg inn i den rollen.»

På den måten kan vi gi henne prosjekter og initiativer hun kan bruke som grunnlag når tiden kommer. Det krever også en god leder å forstå at du har ansatt ambisiøse mennesker. Vi har alle vært i deres sko. Vi vil vokse.

Ikke la deg true av menneskene som jobber for deg. Støtt og utvikle dem, og gi dem muligheten til å ta steget inn i rollen din. Jeg er ikke ferdig med å vokse, så jeg trenger noen som ønsker å nå mitt nivå. Jeg vil hjelpe vedkommende dit. Du må legge egoet til side for å være en god leder og hjelpe folk med å vokse.

Galen Low:

Jeg liker det. Du høres ut som en veldig god leder.

Sally Shaughnessy:

De som rapporterer til meg, gjør det enkelt.

Galen Low:

Du tar opp et godt poeng om utvikling. Ikke alle ønsker å utvikle seg langs samme vei, og noen skaper en vei der det ikke fantes en fra før.

Det finnes færre stillinger jo høyere opp du kommer. Hvis fem personer på teamet ønsker jobben din, får bare én den. Hvordan veileder du folk enten sidelengs mot andre roller utenfor prosjektledelse, eller når de vokser rett ut av organisasjonen?

Sally Shaughnessy:

Det avhenger av størrelsen på organisasjonen og hvor den ønsker å gå. Det er lettere å utvikle mange mennesker til ledere hvis byrået også vokser. Da finnes det muligheter for en større karrierestige og flere typer stillinger.

Noen ganger må du innse at noen får tittelen, og det er en vanskelig avgjørelse som leder. Men hvis du gir folk arbeid som utfordrer dem og får dem til å føle at de utvikler seg, gjør du den viktigste jobben en leder kan gjøre.

Bare fordi det finnes en stige, betyr det ikke at du ikke kan bygge et tre med grener i andre retninger. Du kan gå oppover, men også skape en ny vei. Hvis mange har gjort seg fortjent til det, men bare én plass finnes, kan det finnes andre muligheter som belønner og anerkjenner et talentfullt teammedlem du ikke ønsker å miste.

Den vanskelige realiteten er at noen ganger slutter folk fordi mulighetene ikke finnes. Det er uheldig, men det kommer til å skje. Mange snakker om at 2021 blir året for stor utskifting. Vi har vært nedstengt lenge, og nå ønsker folk å prøve noe nytt.

Gode ledere gjør alt de kan for å beholde flinke mennesker. Jeg vil anbefale folk å være ærlige med seg selv, sjefen og HR og si: «Jeg vil ikke slutte. La oss snakke om hva jeg kan gjøre for å bli.»

Galen Low:

Jeg liker også tanken på å forstå organisasjonens syn på utvikling. For noen som ønsker å avansere, og for karriereledere, er det viktig å vite om organisasjonen planlegger å vokse, opprette nye nivåer eller tilby nye muligheter.

Mange organisasjoner satte vekstplanene på pause under pandemien fordi ingen visste hva som ville skje. Nå starter ting opp igjen. Det kan bety at nye praksiser og nivåer oppstår, og at det finnes mange muligheter uten at du må bytte organisasjon.

Sally Shaughnessy:

Ja. Du håper at det ikke blir nødvendig, men du må akseptere at det noen ganger skjer. Da håper du at du har gitt personen en god startplattform og et godt treningsmiljø for neste steg.

Galen Low:

Kan vi snakke om lønnsforhandlinger? Alle gjør det forskjellig, og lønnsnivåene varierer. Har du noen gode tips, særlig med tanke på hvordan erfaringen kan være forskjellig for menn og kvinner?

Sally Shaughnessy:

Kvinner må ikke undervurdere seg selv. Hvis det finnes et lønnsspenn, må du ikke be om den laveste delen. Sikt høyere enn det du er villig til å akseptere. Ikke legg frem ditt beste eller laveste tilbud først. Kjenn verdien din, men også hva du vil godta og hva du vil gå fra.

Vær forberedt, kjenn verdien av rollen og din egen verdi, og vær i stand til å snakke om det. Ikke vær redd for å komme med et motbud. Ikke aksepter det første tilbudet. Som ansettelsesleder forventer jeg at folk forhandler. Hvis de ikke gjør det, forteller det meg noe om dem, og jeg blir litt skuffet.

Hvis selskapet ikke vil forhandle om lønn, kan du forhandle om andre ting. Det kan være andre pensjonsordninger, ekstra ferie eller bedre helsedekning. Du kan øke den samlede pakken uten å forhandle om kontantlønn.

Forhandlinger er en form for utveksling. Sørg derfor for at det første tilbudet ikke er det du trenger, fordi det kan komme et motbud. Legg deg høyt, og vær deretter villig til å finne et nivå som er gjensidig fordelaktig. Husk at selv om du ønsker jobben, trenger de en medarbeider. Dette er en toveis samtale.

Galen Low:

Det med andre goder er viktig. Mange glemmer at livet de ønsker seg også består av ferier, pensjon, massasje eller fysioterapi. Det finnes flere måter å bli kompensert på.

Sally Shaughnessy:

Hvis de ikke vil forhandle om lønnsøkning nå, kan du be om en trinnvis eller gradvis økning. Kanskje du ber om forfremmelse eller lønnsøkning, men det lar seg ikke gjøre nå. Få det skriftlig at dere skal snakke sammen om tre eller seks måneder. Lag en milepæl: «Hvis jeg gjør dette innen tre måneder, snakker vi om lønnsøkning.»

Tidspunktet er også viktig. Ikke ta opp dette midt i en omorganisering eller rett etter at dere har mistet en stor kunde. Tenk på hvordan budskapet ditt vil bli mottatt.

Hvis tidspunktet ikke er godt, kan du si: «Jeg forstår at dette ikke er det beste tidspunktet, men jeg vil gjerne si fra om at jeg ønsker dette. Hvis vi ikke kan snakke om det nå, kan vi gjøre det om tre måneder?»

Det er forhandlingstaktikk: Hvis det ikke kan skje i dag, når kan det skje?

Galen Low:

Det liker jeg. Det handler om å signalisere at du ønsker å skifte felt, uten å kreve det akkurat når organisasjonen har hatt sitt dårligste kvartal. Du sier: «Jeg er på denne personlige veien, organisasjonen er på sin vei – hvordan kan vi begynne å snakke om hva dette innebærer?»

Bør du få dette inn i kontrakten, som et håndtrykk eller i en e-post? Hva beskytter deg slik at organisasjonen faktisk følger opp om tre måneder?

Sally Shaughnessy:

Jeg er gammeldags: Få alt skriftlig. En samtale er fint, men hvis du ikke mottar noe skriftlig fra personen du inngikk avtalen med i løpet av noen dager, må du følge opp. Skriv: «Vi snakket om dette. Vi ble enige om dette. Jeg setter en påminnelse om tre eller seks måneder.»

Hvis dere har avtalt at du skal gjøre X før dere snakker om Y, skal også det stå skriftlig. Få det skriftlig hvis du ikke inngår avtalen i dag.

Galen Low:

Det er fint at ansvaret er delt. Når du taler din egen sak, må du selv følge opp og sørge for at avtalen faktisk blir gjennomført.

På et tidspunkt kommer det en avgjørelse. Hva om svaret er nei? Er det på tide å gå videre, eller er det bare noe som skjer?

Sally Shaughnessy:

Svaret ligger i det som skjer etter nei-et. Er det et endelig nei? Er det et nei, men vi snakker om det igjen om tre måneder? Er det nei fordi de fortsatt ikke har sett bestemte ting fra deg?

Hvis du trenger mer utvikling, er det konkrete utviklingsområder? Er du enig i dem? Hvis ja, har du nå en plan. Du kan si: «Da er svaret ja når disse tingene er på plass.» Og få det skriftlig.

Galen Low:

Der har du det.

Sally Shaughnessy:

Hvis svaret er nei fordi dette ikke er en prioritet for organisasjonen, eller fordi muligheten aldri kommer til å finnes, må du kanskje finne et sted som har den muligheten.

Det avhenger av om samtalen fortsetter. Hvis den er over, må du vurdere om du har et bærekraftig miljø og en jobb du ønsker å beholde. Vil du være fornøyd om seks, tolv eller tjuefire måneder? Hvis ja, bli. Hvis nei-et betyr at jobben ikke er attraktiv på lang sikt, er det kanskje på tide å begynne å lete.

Hvis det er et nei, men et nei med konkrete tiltak, er det oppmuntrende. Nå vet de at du er ambisiøs, ønsker å bli og vil utvikle deg i byrået. Fortsett dialogen om hva som skal til for å komme dit.

Galen Low:

Jeg liker helheten. Det er en innstilling. På den ene siden taler du bare din egen sak. På den andre siden må du være forberedt på svaret og forstå hva du er villig til å bli værende for.

Du trenger ikke å skamme deg og løpe av gårde fordi du ba om lønnsøkning og fikk nei. Kanskje svaret viser at organisasjonen har en utviklingsinnstilling: «Ikke ennå. Du må gjøre disse tingene først.» Eller kanskje organisasjonen ikke kommer til å opprette den nye avdelingen. Da må du forstå hva informasjonen betyr for om du blir eller går.

Sally Shaughnessy:

Du sitter aldri fast. Å sitte fast er en innstilling, og du kan komme deg ut av den. Stol på instinktene dine, gjør undersøkelser, forstå dine egne grenser og gå videre derfra.

Å be om forfremmelse eller lønnsøkning og få nei er ikke verdens undergang. Avhengig av hva som kommer ut av det, ligger tiltaket kanskje hos deg eller hos dem.

Galen Low:

Vi snakket litt om utsatte lønnsøkninger. Hva synes du om forfremmelser uten lønnsøkning? Har det fortsatt verdi, eller er det bare et triks som holder glasstaket på plass?

Sally Shaughnessy:

Er det en ting?

Galen Low:

Jeg tror det. Du blir senior eller visepresident, men beholder samme lønn. Kanskje organisasjonen sier at den ikke har råd til å betale mer akkurat nå, men tilbyr deg en ny tittel. Det ser bra ut på CV-en, men kan det være en felle?

Sally Shaughnessy:

Jeg har personlige meninger om det når det gjelder min egen personlige utvikling, men det kommer an på hva som motiverer deg.

Motiveres du av en ny tittel? Da er det kanskje ikke så dumt. Motiveres du av penger, fungerer det kanskje ikke. Motiveres du av anerkjennelse og prestasjoner, kan en ny tittel uten lønnstillegg likevel hjelpe.

Jeg vil ikke generalisere om organisasjonen. Det er lett å si at dette kanskje ikke er i den ansattes interesse, fordi du står litt svakere når du skal forhandle om lønn på samme nivå et annet sted. Men det er en personlig avgjørelse, knyttet til hva som motiverer deg og hvordan det passer inn i veien din.

Galen Low:

Jeg liker det. Dette har vært svært verdifullt. Jeg liker samtalene våre og kunne fortsatt hele dagen, men vi bør holde oss til en rimelig lengde for lytterne.

Hvis du skulle oppsummere alt i én setning, hvilke råd vil du gi til noen som skal tale sin egen sak i rollen sin?

Sally Shaughnessy:

Gjør hjemmeleksen din, vær modig, kjenn verdien din, hold følelsene utenfor, ikke sammenlign deg med andre, fokuser på din egen vei – og du får ingenting hvis du ikke spør.

Galen Low:

Vakkert. Der var det oppsummert i én setning. Jeg håper dere likte samtalen. Sally, tusen takk for at du ble med. Det er alltid flott å ha deg med, og vi er så glade for å ha deg på DPM-ekspertteamet. Dette var veldig moro. Takk.

Sally Shaughnessy:

Tusen takk, Galen. Jeg er glad i deg og DPM-fellesskapet. Takk for at jeg fikk være med.

Galen Low:

Hva synes du? Hva ville du gjort annerledes for å sikre forfremmelsen eller lønnsøkningen du fortjener? Fortell oss en historie. Har du noen gang bedt om lønnsøkning eller forfremmelse og fått mer enn du forventet? Har samtalen noen gang gått så galt at du måtte slutte? Fortell oss om det i kommentarfeltet.

Hvis du vil lære mer og komme videre i arbeidet ditt, kan du bli med i stammen vår gjennom DPM-medlemskap. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for tilgang til ekspertforumet vårt, mentorgrupper, biblioteket vårt med minikurs, direkte mentorsamtaler, Spør meg om hva som helst-samtaler med ulike eksperter, e-bøker, maler og mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com/.

Til neste gang. Takk for at du lyttet.