Regler for fjernledelse (med Wayne Turmel fra Remote Leadership Institute)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut å transkribere podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

Takk for at du lytter. Jeg heter Ben Aston, og dette er podkasten til The Digital Project Manager. Denne podkasten presenteres av Clarizen, lederen innen programvare for virksomhets-, prosjekt- og porteføljestyring. Besøk clarizen.com for å finne ut mer.

Hører du meg? Hører du meg nå? Hva med nå? Jeg lurer på om det høres kjent ut for deg. For meg gjør det absolutt det. Det skyldes at det kan være svært krevende å lede eksterne team som prosjektleder. Det kan være veldig vanskelig bare å høre hverandre, samarbeide og holde oversikt over hvor alle befinner seg, og det er før vi i det hele tatt har begynt å snakke om konferanselinjer og skjermdeling og alle utfordringene som følger med dette. Men er det vanskelig å lede eksterne team fordi teamene våre ikke fungerer, eller fordi vi ikke leder de eksterne teamene våre godt?

Finn ut av det i dagens podkast når jeg snakker med Wayne Turmel, medgrunnlegger av Remote Leadership Institute. Han har nylig gitt ut en bok, The Long Distance Leader, og i dag skal vi lære noen av reglene hans for fjernledelse. Fortsett å lytte for å finne ut hvordan du kan bli en bedre leder på avstand. Fortsett også å lytte fordi vi skal arrangere en bokutdeling på slutten av podkasten, slik at du kan sikre deg et eksemplar. Hei, Wayne. Takk for at du ble med.

Wayne Turmel:

Takk for invitasjonen. Vi er veldig begeistret. For ordens skyld er jeg medforfatter av boken sammen med Kevin Eikenberry, slik at han ikke tror jeg tar all æren – eller at jeg etter dette intervjuet tar all skylden.

Ben Aston:

Nei, det er bra. Du er bare en ydmyk medforfatter. Fortell meg hvordan det fungerer, for jeg er nysgjerrig. Hvordan fungerer det å være medforfatter?

Wayne Turmel:

Det er morsomt. Både Kevin og jeg har skrevet flere bøker tidligere, og han skrev boken Bud to Boss sammen med Guy Harris. Jeg har aldri skrevet sammen med noen før, så dette var et interessant eksperiment.

Ben Aston:

Ender dere opp med å sitte i et Google-dokument og slette det den andre skriver, helt til dere kommer frem til et sted dere begge er fornøyde med?

Wayne Turmel:

Nei. Det vi gjorde, var langt smartere enn det. Fordi vi har så ulike stiler, lagde vi en disposisjon for boken og visste hvilke kapitler vi skulle skrive. Opprinnelig delte vi kapitlene mellom oss og erobret dem hver for oss: Jeg tok halvparten, han tok halvparten, og deretter byttet vi og gikk gjennom alt. Utfordringen var å ta to svært ulike kommunikasjonsstiler og få dem til å høres ut som én stemme. Tilbakemeldingene viser at vi klarte det, noe som sier mye om hvor godt Kevin og jeg samarbeider – og vi befinner oss ikke fysisk på samme sted. Jeg er i Chicago. Han er i Indianapolis. Det lar seg gjøre, folkens.

Ben Aston:

Der har du trikset. Del og erobre, men hold deg til én stemme. Uansett snakker vi om hvordan man skriver en bok sammen, men fortell oss hva du faktisk gjør. Du har tydeligvis skrevet en bok om fjernledelse, men fortell oss om bakgrunnen din. Hva gir deg innsikt i hvordan man leder eksterne team?

Wayne Turmel:

Dette er faktisk bok nummer ni for meg, hvorav sju er sakprosabøker. I løpet av de siste 20 – og jeg gruer meg til å regne etter, men jeg tror det er 21 – årene har jeg undervist i kommunikasjon og ledelse, hovedsakelig med fokus på kommunikasjon. Jeg har også jobbet med opplæring, og for noen år siden startet jeg et selskap som het greatwebmeetings.com, med hovedfokus på ekstern kommunikasjon. Hvordan bruker man verktøy som WebEx og Skype for Business til å kommunisere effektivt? For noen år siden hadde Kevin Eikenberry og jeg kjent hverandre i lang tid. Kevin er svært kjent innen ledelse. Han står jevnlig på listen over de fremste ledelsestenkerne, og boken hans, Remarkable Leadership, er nærmest en klassiker. Vi hadde kjent hverandre i en evighet og forsøkte å finne måter å samarbeide på. Jeg jobbet mye med teknologi, prosjektledelsesgrupper og kommunikasjon på avstand, men begynte å få mange spørsmål om ledelse og team.

Kevin hadde selvfølgelig vært ekspert på ledelse, team og styring i 20 år, men han fikk stadig spørsmål om hvordan man gjør dette virtuelt, og om ulike teknologier. Det virket som den rette anledningen til å samarbeide. I stedet for at en av oss skulle finne opp hjulet på nytt, samlet vi det beste vi hadde og opprettet Remote Leadership Institute, som er en del av Kevin Eikenberry Group. På remoteleadershipinstitute.com finner du kursene våre, blogginnlegg, gratis nedlastinger, sjekklister og mye annet nyttig.

Ben Aston:

Flott. Besøk remoteleadershipinstitute.com for mange gode ressurser. La oss gå tilbake til utgangspunktet for boken. Jeg nevnte dette i introduksjonen. Jeg tror alle vi som prosjektledere møter utfordringer når vi arbeider med eksterne team, fordi det ikke er enkelt. Som prosjektledere har vi problemer med teamene våre, uavhengig av om de arbeider eksternt eller ikke. Når de arbeider eksternt, virker det bare som om problemene forsterkes. Folk ser ut til å forsvinne.

Wayne Turmel:

Absolutt. Det gjør situasjonen mer kompleks. Peter Drucker, en fremragende ledelsestenker, sa at det største prosjektlederoppdraget gjennom tidene var å bygge pyramidene, og at vi siden har forsøkt å leve opp til det. Problemet er at mannen som ledet byggingen av pyramidene, befant seg ved pyramidene. Han forsøkte ikke å drive slavene fremover via e-post. Det er lett å se på dette som en helt annen situasjon, men faktum er at prosjektledere, kanskje bare etter salgsledere, var blant de første som måtte arbeide eksternt. Det er større sannsynlighet for å se pandaer pare seg i naturen enn å se en prosjektleder som har hele prosjektteamet sitt samlokalisert.

Ben Aston:

Det var et godt sitat.

Wayne Turmel:

Og ingen planla for det. Det som har skjedd, er at noen har sagt: «Den og den er virkelig dyktig, så vi lar dem jobbe hjemmefra noen dager i uken. Den og den flytter til Denver, og vi vil ikke miste dem. Den beste programmereren for dette prosjektet sitter i Brussel, så la oss hente henne inn.» Det skjedde helt tilfeldig. Prosjektledere som allerede slet, fordi dette ikke er en enkel jobb, fikk plutselig alle disse variablene med språk, tidssoner, manglende mulighet til å se hva de andre gjør fysisk og manglende relasjoner. En jobb som allerede var vanskelig, ble mer komplisert. Jeg vet ikke om den nødvendigvis ble vanskeligere. Du må huske at Djengis Khan styrte halve verden uten noen gang å delta i et WebEx-møte.

Ben Aston:

Sant. Veldig sant.

Wayne Turmel:

Så dette lar seg gjøre.

Ben Aston:

La oss snakke om problemet. Tror du utfordringen med å lede eksterne team skyldes manglende erfaring? Er argumentet ditt først og fremst at det handler om lederen, om prosjektlederen, eller ser du også en utfordring i teamet? Det er to ting, er det ikke? Fleksibelt arbeid og eksternt arbeid. Jeg vil hevde at personer som er vant til eksternt arbeid og har lagt til rette for det, har en tidsplan og vet hvordan de skal ta ansvar. Det er svært annerledes enn fleksibelt arbeid, hvor det er mye vanskeligere å lede teamet. Hva mener du er den største utfordringen? Jeg tror du sier at den ligger hos lederen.

Wayne Turmel:

Det er to ting. For det første er medarbeiderne absolutt en viktig variabel. Det er interessant at det ser ut til å finnes en antakelse om at noen kan arbeide eksternt og andre ikke kan, og at man bare finner dem som kan arbeide eksternt, setter dem på teamet og så går alt bra. Men ingen er født med kunnskap om hvordan dette skal gjøres, ikke sant? Selv om du finner personer som er vant til å arbeide eksternt, passer de kanskje ikke med måten teamet ditt arbeider på. Derfor må du vurdere nøye hvordan du rekrutterer, lærer opp og setter sammen team med personer som arbeider eksternt. Jeg mener likevel at hvis lederne vet hva de gjør og leder effektivt, har du større sjanse for å lykkes. At du har mange svært kompetente medarbeidere, betyr ikke nødvendigvis at prosjektet blir ferdig.

Harvard Business Review gjennomførte interessant forskning og fant at personer som arbeider borte fra kontoret, får gjort mer. Det høres ut som gode nyheter, ikke sant? Problemet er at det handler om oppgavene de arbeider med. De arbeider gjerne med individuelle oppgaver, ofte på bekostning av teamoppgaver som samarbeid, informasjonsdeling og det å søke svar proaktivt. Det er én ting å si at noen arbeider svært godt eksternt og får gjort mye. Det betyr ikke at de, uten veiledning fra teamet og særlig prosjektlederen, gjør de riktige tingene eller det som løfter hele teamet.

Ben Aston:

Ja. Fortell oss da, basert på erfaringen og perspektivet ditt, hva som kjennetegner en god leder for eksterne team. Er det annerledes enn å være leder for et samlokalisert team?

Wayne Turmel:

Kevin og jeg tenkte svært mye på dette, diskuterte det og hadde mange samtaler på steder som vanligvis ikke legger til rette for slike samtaler. Det kan også ha vært alkohol involvert. Vi har snakket om dette i årevis, og det vi kom frem til – som du vil se når du leser boken – er en modell for fjernledelse som i bunn og grunn sier: «Hvis du stopper opp og trekker pusten, er ledelse ledelse.» Hvis du bryter ned oppgavene som følger med å være prosjektleder, må du sette en visjon, fordele ressurser, følge opp prestasjoner og måle resultater. Ingenting har endret seg. Det vi gjør, er det samme.

Det som har endret seg, og som har endret seg nok til å være avgjørende, er hvordan vi gjør det. Det er her mange får problemer. De er vant til å arbeide på en bestemt måte, er opplært på en bestemt måte eller har alltid arbeidet i et tradisjonelt ledermiljø. Den første regelen av de 19 reglene i boken er å tenke ledelse først og lokasjon deretter. Hvis jeg trenger å delegere en oppgave til et teammedlem, har ikke måten vi delegerer på, endret seg. Vi må fortsatt gjøre det. Problemet oppstår hvis du har et blandet team med noen på kontoret og andre som arbeider eksternt, og den første personen du ser, er en fra kontorteamet. Da er det lett å si: «Du skal gjøre denne delen av jobben.»

Gjorde du det fordi personen var den første du så og det virket enklere, eller fordi vedkommende, når alt annet er likt, faktisk var den rette personen til å få oppgaven? Mye ubevisst standardatferd oppstår av to grunner. For det første formidles kommunikasjonen gjennom teknologi, og vi er ikke alle like gode til å kommunisere gjennom teknologi. For det andre gjør vi ofte ting ubevisst som standard, og mye av dette skjer gjennom synet vårt. Hvis vi ser noen arbeide hardt ved skrivebordet, komme tidlig og gå sent, gir det oss mye informasjon om personen og påvirker inntrykket vårt av vedkommende – i motsetning til en person vi faktisk ikke ser.

Ben Aston:

Ja. Absolutt.

Wayne Turmel:

Hvis vi som ledere for eksterne team ikke aktivt søker tilbakemeldingene som hjelper oss med å gjøre jobben vår, arbeider vi i praksis i blinde.

Ben Aston:

Ja. Ja.

Wayne Turmel:

Og arbeider i blinde.

Ben Aston:

Ja, nettopp. Jeg tror det er et gjennomgående tema.

Wayne Turmel:

Søk aktivt etter den.

Ben Aston:

Ja, og jeg tror dette generelt er et viktig tema innen fjernledelse: den ekstra bevisstheten som kreves. Det du snakker om, er at det vi gjør, ikke er annerledes. Vi setter fortsatt visjonen og gir teamene informasjon, men det handler om hvordan vi gjør det. Noen ganger tror vi at vi kan bruke de samme metodene. Hvis noen sitter ved siden av deg, kan du ha en fem minutters samtale for å informere dem om noe. Du kan følge med på dem gjennom dagen og se om de ligger an til å nå målene sine, og deretter korrigere kursen.

Wayne Turmel:

Riktig.

Ben Aston:

Når vi arbeider eksternt, må vi være mer bevisste på å følge opp. Jeg ga deg en orientering på fem minutter, så nå skriver jeg det i en e-post for å bekrefte at du har forstått det riktig. Deretter må jeg være mer bevisst på å sikre at du fortsatt er på rett spor. Det er her vi kan falle tilbake på den vanlige arbeidsmåten vår, ikke nødvendigvis av latskap, men fordi vi ikke stopper opp og tenker: «Vent litt, dette krever en litt annen tilnærming fordi jeg ikke kan se hva som skjer.»

Wayne Turmel:

Det er interessant, for dette tredje punktet er det som oftest begynner å gå galt. Vi er vanligvis flinke til å være tydelige på mål, måleparametere og milepæler. Vi er tydelige på dette. Vi har oppfølgingssamtaler, teammøter eller korte samlinger og gjør alt det vi pleier å gjøre. Det tredje punktet er de tilfeldige samtalene. En ting som stadig kommer opp, er: «Jeg spurte dem hvordan det gikk, og de sa at det gikk fint.»

Alle som er gift, vet at hvis den viktigste personen i livet ditt sier «fint», så er det ikke nødvendigvis fint. Det foregår noe under overflaten som du virkelig burde vite om. Når vi snakker med noen i gangen og spør «Hvordan går det?», og de svarer «Det går ganske bra», hva betyr det egentlig? Du kan lese kroppsspråket og fange opp enkelte signaler. En utfordring ved eksternt arbeid er at teknologien gjør det mulig å gjøre kommunikasjonen svært transaksjonell. «Jeg vil ikke forstyrre deg, så la meg bare si dette raskt.» De sier «greit», og samtalen er over. Vi lytter ikke aktivt. Når noen sier «Nei, det går fint», er ikke spørsmålet «Hvordan går det?». Spørsmålet er «Hva står i veien?» eller «Er det noe du trenger?» Måten vi stiller spørsmålene på, og at vi virkelig lytter og følger opp svarene, gir oss den verdien vi får gjennom øynene og magefølelsen når vi møtes ansikt til ansikt.

Ben Aston:

Ja. Jeg synes det er et interessant poeng. Det er også en bevegelse mot asynkron kommunikasjon, særlig med ting som Slack og ulike roboter. Folk kan skrive en oppdatering, og vi blir nå overveldet av oppdateringer, enten det er i sosiale medier, Slack eller andre steder. Vi blir bombardert av ting. Det handler om manglende synkronisering i kommunikasjonen. Det er ofte ikke en dialog, men at vi bare roper meldinger til hverandre og går videre i den tro at vi har forstått, i stedet for å gjenta og kontrollere at vi faktisk forstår hva som foregår. Jeg tror også det er her ting noen ganger begynner å rakne når det gjelder kommunikasjon.

Wayne Turmel:

Du er inne på noe som har opptatt meg de siste månedene, og jeg vet at jeg kommer til å forsvinne ned i et stort forskningshull. Jeg er gammel nok til å huske at min første jobb i næringslivet var å innføre e-post i selskapet mitt. Det var for 26 år siden, eller hva det nå var, i 1996.

Ben Aston:

Det var lenge siden.

Wayne Turmel:

Ja. Vi var sent ute, men det var fortsatt tidlig i utviklingen. I løpet av disse rundt 25 årene har vi gått fra at det meste av kommunikasjonen i en organisasjon var muntlig, til at det meste er tekstbasert. Tenk over hva det betyr. For 25 år siden snakket vi om ting. Selv om vi ikke møttes ansikt til ansikt, snakket vi i telefonen eller brukte noe annet. Vi satte ord på det vi tenkte, og fikk langt flere signaler fra kommunikasjonen. Vi kunne høre nølingen i stemmen eller andre slike ting. Nå er kommunikasjonen hovedsakelig tekstbasert, og noe av dette er bra. Asynkronitet er helt avgjørende når mennesker befinner seg på hver sin side av kloden. Den ene siden arbeider mens den andre sover. Du vil ha en oversikt over kommunikasjonen, slik at du kan gå tilbake og finne avtaler og annet. Asynkron kommunikasjon er derfor avgjørende. Samtidig mangler den det vi i boken kaller rikdommen i synkron kommunikasjon.

Problemet er at hvis jeg er en prosjektleder som naturlig er introvert og unngår konflikter, er det mye enklere å sende en e-post eller legge igjen en talemelding når jeg vet at personen har gått for dagen, enn å møte vedkommende ansikt til ansikt, bruke et webkamera eller ringe og ta samtalen.

Ben Aston:

Ja, ja.

Wayne Turmel:

Teknologien i seg selv hindrer oss altså ikke i å få jobben gjort. Men hvis vi ikke bruker verktøyene og utnytter dem riktig, arbeider vi med et handikap.

Ben Aston:

Ja, absolutt. I boken bruker du mye tid på verktøy. Du nevnte at du lærer folk å bruke WebEx og Skype riktig. Fortell oss mer om hvordan vi kan få verktøyene våre til å fungere. Hva handler det om å bruke verktøy? Hvordan kan vi bruke dem slik at de gjør oss til bedre ledere?

Wayne Turmel:

Det er et par ting. For det første bør du ikke bare gripe det enkleste eller mest praktiske verktøyet og velge det raskeste alternativet. Du får ingen poeng for fart. Tenk heller over og spør deg selv: Hva er den riktige måten å kommunisere dette budskapet på? Må det skje synkront? Er en e-post tilstrekkelig? Kommer det til å oppstå spørsmål? Hvis svaret er nei, og det bare er et enkelt datapunkt, kan du sende en e-post. Men tenk på hva som ville vært den ideelle måten å formidle budskapet på, og kom så nær dette som tid, rom og omstendigheter tillater.

La meg gi et eksempel. Skype er et godt eksempel på et verktøy. Skype for Business er for øvrig svært bra, og det kommer til å bli enda mer omfattende nå som det er Microsoft Teams. Jeg selger ikke et verktøy, og har ingen egeninteresse i dette, men problemet er at 80 % av folk bare bruker 20 % av funksjonene. Når folk sier at et Skype-møte ikke er like bra som å være i samme rom, svarer jeg: «Det kan jeg forstå, men hvorfor er det slik? Hva ville du gjort i et vanlig møte som du ikke kan gjøre på Skype?» De sier gjerne: «Jeg ville snakket og bedt om håndsopprekning.» Det finnes avstemninger, chat og emojier. Du kan stemme ja, nei, opp eller ned. Du kan altså få den samme effekten som ved håndsopprekning. Hva mer? «Jeg kan ikke se dem i øynene og se hva som skjer.» Videoen i Skype fungerer svært godt og er enkel å bruke. «Jeg liker å gå til en tavle eller en flippover.» Skype har en tavle. Da sier de uunngåelig: «Har vi det?»

Hvis du begynner å tenke på form kontra funksjon, og spør hva det er vi faktisk må gjøre, ser du at en konferansesamtale er praktisk. Men hvis du noen gang har deltatt i en slik samtale, vet du hvor begrenset den kan være. «Nå, hvis du går til side tre og ser halvveis ned …»

Ben Aston:

Ja.

Wayne Turmel:

I stedet kan du ha det på skjermen slik at alle ser på det samme, visuelt engasjert, samtidig. Ville ikke det vært det riktige under slike omstendigheter?

Ben Aston:

Ja. Det du sier, er så sant når det gjelder at vi som prosjektledere og ledere må planlegge på forhånd. Når vi er vant til å lede team ansikt til ansikt, kan vi bare gå inn i et rom og begynne å arbeide sammen. Mange foretrekker denne veien med minst motstand. De liker å møtes i et rom, snakke sammen og finne ut av ting. Men når vi arbeider eksternt, kreves det mer planlegging. Vi må tenke over hva som er den beste måten å kommunisere det som må kommuniseres på, slik at personene i møtet forstår og kan følge med. Vi må sørge for at kommunikasjonen er effektiv, slik at møtet blir så godt som mulig, i stedet for å tenke at vi sikkert finner ut av det når vi møtes.

Wayne Turmel:

Du har helt rett. Gratulerer. Du har oppsummert boken på en god måte og vinner premien. Jeg vil gjerne gi litt ros til prosjektledere. Vi som leder prosjekter, har en ekstra bakke å bestige, og det har å gjøre med våre individuelle arbeidsstiler. Prosjektledere er av natur flinke individuelle bidragsytere. Det er slik vi ble prosjektledere. «Du er den beste programmereren vi har. Vi gjør deg til sjef for programmererne.» Men som Marshall Goldsmith sa: Det som brakte deg hit, vil ikke bringe deg videre. Det som gjør at du kan konsentrere deg om arbeidet og be verden om å holde seg unna – rødt okselignende energidrikk og pizza i tre dager til du løser problemet – er en fantastisk ferdighet, men det er ikke ferdigheten du trenger når jobben din ikke er å gjøre arbeidet, men å få arbeidet gjort.

Kommunikasjonen som følger med å være prosjektleder, motarbeider ofte den foretrukne arbeidsstilen vår og til og med det vi føler oss mest komfortable med. Derfor kreves det bevissthet. Du må spørre: «Jeg skal til å gjøre dette. Er dette riktig under disse omstendighetene?» Eller må du bite tennene sammen og slå på webkameraet selv om du hater å være på kamera? Noen ganger er det bedre å se den andre personen, se ansiktsuttrykket deres, skape en god menneskelig forbindelse – hjernen vår ønsker visuell menneskelig kontakt – enn å ringe fra bilen mens du unngår trafikken, bare lytter med ett øre, forteller hva du trenger og legger på.

Ben Aston:

Ja, ja, absolutt. Boken heter The Long-Distance Leader: Rules for Remarkable Remote Leadership. Hvorfor trenger vi regler? Ordet «regel» høres litt strengt ut. Hvorfor mener du at vi trenger regler? Fortell oss om dette. Det er 19 regler, ikke sant?

Wayne Turmel:

Det er 19 regler. 18, for regel nummer 19 er: «Når du er i tvil, se regel én.»

Ben Aston:

Det er juks.

Du burde ha gjort det til regel nummer 20.

Wayne Turmel:

For å være bevisste trenger vi en ramme for tankene våre. Særlig prosjektledere og svært tekniske personer kan oppleve at tradisjonell ledelse virker uhåndgripelig, følelsesbasert og lite praktisk. Det blir som å si: «Tenk på menneskene dine.»

«Vær en tjenende leder.» Hva betyr det? Hvordan gjør jeg det? Hvis du ser på reglene i boken, tar vi for oss enkle ting. Regel én: Tenk ledelse først, lokasjon deretter. Som leder kan jeg spørre: «Hva er det som må skje?» Det bremser meg fra bare å reagere og sende ut en e-post, og får meg til å si: «Kanskje jeg faktisk må snakke med denne personen. Eller kanskje jeg må få disse to personene til å snakke med hverandre.» Det skaper en ramme for å tenke over hva vi bør gjøre.

Ta webkameraer som et annet eksempel. Når vi underviser, gjennomfører vi de fleste programmene våre direkte på nett. Instruktøren er på kamera, og vi oppfordrer deltakerne til å bruke kamera. Jeg spør: «Liker dere at dere kan se meg?» De svarer: «Ja, vi elsker det. Vi kan lese kroppsspråket ditt. Du virker engasjert. Det gir oss noe å se på og hindrer oss i å svare på e-post.» Alle liker å se noen andre på kamera. Hvorfor bruker du ikke kameraet selv? «Jeg kan ikke gjøre det.» Hvorfor ikke?

Ben Aston:

Da kan du ikke late som.

Wayne Turmel:

«Kontoret mitt er rotete. Jeg har på meg en AC/DC-skjorte og tøfler. Jeg kom nettopp hjem fra treningsstudioet.» Alle har en unnskyldning fordi det føles ukomfortabelt. Hvis prosjektlederen ikke bruker webkameraet selv, er den viktigste faktoren for at et verktøy tas i bruk, om sjefen bruker det. Dette er et enkelt eksempel på at du kanskje helst bare ville sendt en e-post, men at du egentlig må komme tett på. Hvis du ikke kan gå om bord i et fly eller sette deg i bilen for å møte personen fysisk, hva er det neste beste alternativet? Derfor mener jeg reglene er viktige. Hvis jeg spør deg hva som er den beste måten å håndtere en situasjon på – jeg har et problem med noen som ikke når et mål – hva er den beste måten? Skal jeg sende en masete e-post, en direktemelding, ta en telefonsamtale eller møtes ansikt til ansikt? De fleste ville valgt den rikeste og riktige kommunikasjonsformen.

Ni av ti ganger vet folk hva de skal gjøre. Hvis du gir dem mulighet til å stoppe opp og tenke, vil de gjøre det ni av ti ganger. Men hvis du har det travelt, prøver å gjøre ti ting samtidig og ikke stopper opp for å tenke over spørsmålet, faller du tilbake på den foretrukne stilen din, det enkleste alternativet eller det som krever minst innsats. Det er derfor e-posttråder kommer ut av kontroll.

Ben Aston:

Jeg tror også det handler om å unngå konflikter. Hvis vi ikke er forsiktige og bevisste, velger vi veien med minst motstand. Vi tenker: «Jeg håndterte det fordi jeg skrev en e-post eller la ut noe i Slack.» Da kan vi føle oss bedre fordi vi gjorde noe, selv om vi gjorde noe – men ikke det riktige.

Wayne Turmel:

Det handler ikke bare om lederens atferd. Har du gitt teamet myndighet til å ta opp telefonen og ringe den andre personen hvis fire eller fem e-poster har blitt sendt uten at noen har fått svar? «Jeg får ikke svaret jeg trenger. Kan du hjelpe?» Eller har du latt kulturen bli slik at alle må klare seg selv, og at det er enklere å spørre via e-post, bli frustrert og irritert, uten faktisk å løse problemet?

Ben Aston:

Det er interessant. Jeg vil snakke med deg om regel 11. Regel 11 sier at tillit på avstand ikke oppstår av seg selv. Dette er sannsynligvis en av de største utfordringene for prosjektledere. Dere gjennomførte en undersøkelse hvor dere fant at omtrent en tredel av lederne er bekymret for at medarbeiderne deres ikke arbeider, eller ikke arbeider så hardt som de burde. Det finnes altså et tillitsproblem. Hvordan kan vi som prosjektledere komme til et punkt der vi kan stole på teamet vårt når vi har opplevd at de ikke har levert innen fristen de lovet? Vi har brent oss. Hvordan bygger vi opp tilliten igjen, og hva er prosjektlederens ansvar?

Wayne Turmel:

Problemet med tillit er at den er basert på bevis. Vi faller lett tilbake på det negative. Kundeservicemedarbeidere vil fortelle deg at det krever ti gode opplevelser for å veie opp for én dårlig opplevelse. Tillit er vanskelig å bygge og svært lett å bryte. Vi bygger den på bevis, og i boken har vi en modell med tre komponenter: bevis på samsvar eller felles mål, bevis på kompetanse og bevis på motiver. Hvis jeg vet at vi alle arbeider mot samme mål, forstår oppdraget og vet hvorfor vi gjør dette, kan jeg sannsynligvis stole på deg. Hvis jeg vet at alle i teamet har et visst kompetansenivå, at alle kan gjøre jobben sin og er minst like gode i jobben som meg, kommer jeg til å stole på dem. Og hvis jeg vet at de støtter meg, har vi bevis på gode motiver.

John kan være svært god i jobben sin, men hvis jeg ikke får ham til å svare på en e-post, påvirker det tilliten. Jeg stoler ikke på at han ivaretar mine eller prosjektets beste interesser. Hvis alle tre tingene er på plass, er det bra. Problemet med eksternt arbeid er at vi har et svært lite datagrunnlag å trekke konklusjoner fra. Hvis den eneste måten jeg kjenner Alice på, er gjennom teamets konferansesamtaler, og hun aldri sier noe, logger seg på, men ikke bidrar til samtalen, er det lett å konkludere med at hun ikke er flink i jobben eller ikke bryr seg. Det er ikke nødvendigvis sant. Hun kan ta mange notater, følge svært godt med eller være en person som ikke pleier å ta ordet i møter. Det betyr ikke at hun ikke er flink i jobben. Men hvis Alice aldri sier noe og nettopp har gått glipp av en frist, er det lett å tenke at hun er ubrukelig.

Problemet er at vi ikke har innsyn. Derfor er det viktig at en prosjektleder sørger for at alle har innsyn i hva alle andre gjør. Hvis noen gjør en svært god jobb, er det viktig å si «Godt jobbet». Men på neste oppstartsmøte, korte samling eller Scrum-møte – uansett hva dere kaller møtene deres – kan du si: «Så alle den gode jobben Tony gjorde med dette?» På den måten får de innsyn i hvor dyktige og kompetente de andre teammedlemmene er. Hvis jeg har et spørsmål, kan jeg gå til Tony fordi han tydeligvis vet hva han driver med. Dette skjer med hensikt, fordi vi ikke alle har innsyn i hverandres arbeid, og vi kjenner ikke alle like godt.

Lederens oppgave er derfor å skape dette innsynet for organisasjonen. Stoler folk på organisasjonen? Tror de at organisasjonen vet hva den gjør og handler av riktige grunner? Skaper jeg som prosjektleder tillit? Tillit er basert på bevis, og når vi arbeider eksternt, arbeider vi ofte i et vakuum. Derfor konsentrerer vi oss om vårt eget arbeid på bekostning av alt annet. Vi blir svært fokuserte. Når vi bruker innleide medarbeidere, blir dette enda tydeligere, fordi de ikke er ansatte. De kjenner ikke organisasjonens historie og har ikke kjent alle på teamet tidligere. Hvordan får vi dem innlemmet i teamet? Hvordan bygger vi tillit raskt, slik at de blir nyttige og bidrar til teamet, i stedet for bare å være enda en programmerer?

Ben Aston:

Det handler altså om å skape muligheter for dem til å vise at de fortjener tillit, eller at de kan være tillitvekkende, og på den måten gi teamet og prosjektlederen trygghet om at personen ikke bare sluntrer unna, men faktisk er engasjert i prosjektet.

Wayne Turmel:

Det kan være så enkelt som å sørge for at alle vet når noen når målene sine. Derfor bør oversikter og prosjektstyringsverktøy være åpne, slik at alle kan se dem.

Ben Aston:

Som oftest.

Wayne Turmel:

Hvis det finnes konfidensiell informasjon eller enkelte ting som selvfølgelig må skjermes, er det annerledes. Generelt ønsker du imidlertid å vite hvordan teamet ditt gjør det.

Ben Aston:

Ja, absolutt. Dette var bra. Vi må avslutte, for tiden er ute, men tusen takk for at du ble med. Det har vært flott å ha deg her. Nå kommer bokutdelingen jeg lovet. Jeg har et eksemplar av The Long Distance Leader, Rules for Remarkable Remote Leadership av Kevin Eikenberry og Wayne Turmel, og vi gir bort et eksemplar til en heldig lytter. For å delta trenger du bare å kommentere innlegget der vi publiserer podkasten. Vi lar det gå sju dager og trekker deretter en vinner. Wayne, tusen takk for at du ble med i dag.

Wayne Turmel:

Det var en stor glede. Dette er så morsomt, og det er alltid fantastisk å snakke med prosjektledere om dette.

Ben Aston:

Flott. Hvis du ønsker å bidra til samtalen om fjernledelse og reglene, kan du ta en titt på Waynes bok. Vi legger ved en lenke til boken, slik at du kan kjøpe et eksemplar fra Amazon. Besøk også ressursseksjonen på thedigitalprojectmanager.com for å bli med i Slack-teamet vårt. Der finner du også mange interessante samtaler. Men frem til neste gang: Takk for at du lyttet.