Hva kommer prosjektledere til å slutte å gjøre på grunn av KI?

Tim Fisher: Hei, og velkommen til Fremtiden for KI i prosjektledelse, der vi går bak presentasjonen og ser på hvordan KI faktisk endrer måten team planlegger, leverer og gjennomfører arbeid på. I dag har vi med oss Projectworks. Hvis du driver et konsulent- eller profesjonelt tjenestefirma og prøver å finne ut hvor KI virkelig kan redusere ikke-fakturerbart administrativt arbeid, er dette samtalen du bør få med deg.

Med oss i dag har vi Mark Orttung, administrerende direktør i Projectworks. Mark har brukt tre tiår på å bygge teknologiplattformer og lede konsulentfirmaer, med dyp ekspertise innen profesjonelle tjenester, drift og skalering av teknologibedrifter. I dag leder han Projectworks, som hjelper konsulentfirmaer med å bruke KI til å redusere operasjonell kompleksitet og drive virksomheten mer effektivt.

Mark, hyggelig å ha deg her.

Mark Orttung: Takk. Det er hyggelig å være her.

Tim Fisher: Kan du gi oss 30-sekundersversjonen av Projectworks for dem som kanskje ikke kjenner løsningen? Hva gjør den? Hvem er den laget for?

Mark Orttung: Ja, vi ser på det som det jeg kaller en vekstplattform for konsulentvirksomheter. Det er i praksis en plattform for å drive firmaet ditt – alt fra tilbud, kontrakter, prosjekter, økonomi og ressursplanlegging til mer taktiske ting som timelister og utgifter, som leder frem til fakturering og betaling.

Det er altså en helhetlig prosess fra start til slutt, og forhåpentligvis fjerner vi alt det administrative arbeidet på baksiden og gir deg mer tid til å jobbe med kundene, som er det du egentlig bør gjøre.

Tim Fisher: Kanskje et komisk spørsmål i 2026, men hvorfor er KI et så stort satsingsområde for dere akkurat nå?

Mark Orttung: Ja, det passer egentlig naturlig når man tenker på et par ting.

For det første – og jeg håper jeg ikke fornærmer noen – tror jeg de fleste tjenestefirmaer er ganske dårlige til å drive sitt eget firma, slik de også bør være. De er ute hos kunder og bruker all tiden sin på fakturerbart arbeid. Særlig hvis du er et lite eller mellomstort firma, kanskje med 50 eller 100 ansatte, har ingen tid til å jobbe med administrasjonen på baksiden, samtidig som du må gjøre det for å holde marginene og veksten oppe.

Derfor er vi her for å hjelpe med å automatisere dette, men også fordi KI naturlig kan begynne å gjøre arbeidet for deg og gi deg tid tilbake. I mange tilfeller handler det om å gjøre tingene du forsømmer. Noen ganger gir det deg ikke engang tid tilbake – det tar bare hånd om ting du burde gjøre, men ikke gjør.

Tim Fisher: Du har brukt mange år på å bygge rundt måten konsulentfirmaer faktisk opererer på. Når firmaer blir større, hvor ser du at den største operative friksjonen oppstår? Og hva pleier å trekke seniorpersoner bort fra arbeidet de faktisk begynte med dette for å gjøre, og som de faktisk får betalt for å gjøre?

Mark Orttung: Jeg tror det er noen få ting.

Jeg har skrevet om dette. Jeg tror det er et par vegger man møter når man vokser et firma. Helt i begynnelsen, med et lite firma, bør grunnleggeren eller grunnleggergruppen gjøre alt. Så kommer man til et punkt, et sted rundt fem eller åtte millioner i omsetning, der de selv blir flaskehalsen. Da må man få på plass et team som kan utvide kapasiteten din, slik at du fortsatt kan være involvert, men samtidig få hjelp til å gjøre ting.

De trenger informasjon for å kunne gjøre det. Du må desentralisere informasjonen, så en plattform som deler informasjonen virkelig gjør det mulig. Den andre veggen kommer typisk et sted mellom 25 og 35 millioner, og da må man virkelig begynne å desentralisere ledelsen. Igjen er det avgjørende å ha personer som kan drive deler av firmaet, og at alle deler det samme informasjonsbildet – både av det som har skjedd historisk, og av det som kommer til å skje neste måned eller kvartal – for å komme forbi denne andre veggen, der man virkelig begynner å få inn flere ledere.

Da jeg drev et firma, måtte vi få inn fem daglige ledere da vi passerte 40 millioner dollar. De drev i praksis hvert sitt firma, og du må gi dem informasjonen de trenger for å gjøre det.

Tim Fisher: Når selskaper bryter gjennom disse veggene og blir større, hva pleier å gå galt først operasjonelt?

Er det ressursallokering, prognoser, forbindelsen mellom salg og levering eller noe annet?

Mark Orttung: Jeg tror det mest grunnleggende er prosjektøkonomi og kundeøkonomi, og å forstå grundig hvilke prosjekter som er mest lønnsomme, og hvilke som ikke er det. Å vite to måneder i forveien at et prosjekt økonomisk sett er på feil spor.

Jeg tror den grunnleggende disiplinen rundt prosjekter og bruttofortjeneste er det første. Ganske ofte kommer ressursstyring som neste punkt. Vanligvis finnes det en person som kjenner alle, vet hvilke ferdigheter de har og hva de er interessert i. Avhengig av hvor dyktig denne personen er, kan du håndtere det opp til 50 eller 80 personer.

Men på et tidspunkt trenger du virkelig et system som hjelper deg å holde oversikt over hvem som jobber med hva, hvor lenge de er bundet opp, hvor mye som er kontraktsfestet, hvor mye dere tror kommer til å skje uten at det er kontraktsfestet, og som holder orden på alt dette.

Tim Fisher: Vi har snakket litt om hvordan flinke folk i virksomheten blir trukket over i administrativt arbeid.

Hvor ser du at dette skjer mest, og hva koster det egentlig et firma utover bare ikke-fakturerbare timer?

Mark Orttung: Jeg tror et av områdene der det skjer mest, faktisk er når man selger nytt arbeid. Det er lett å si at man ikke gidder å ta seg av administrasjonen, men du kan ikke hoppe over å skrive et tilbud eller svare på en forespørsel om tilbud.

Og etter min erfaring involverte det nesten alltid de mest senior medarbeiderne våre. Du får med fagpersonene og vil at de skal bidra til å fortelle historien. De er de eneste som virkelig har det beste innholdet å bruke i tilbudet. Dermed brenner du timer, og du sliter også litt ut personen.

Etter min erfaring var det omtrent slik: «Kan du gjøre dette på kvelden? Kan du gjøre det i helgen? For vi trenger deg fortsatt hos kunden, og kunden trenger at du er fakturerbar mesteparten av tiden.» Det er både de dyreste medarbeiderne dine, du sliter dem ut, og det blir derfor både kostbart og tappende.

Tim Fisher: Det er altså definitivt et skille mellom å vinne arbeidet og faktisk levere det lønnsomt. Hvorfor er det så vanskelig for firmaer å holde tilbud, ressursplanlegging, budsjetter og levering samkjørt?

Mark Orttung: Historisk har det vært ulike systemer. Det har vært et CRM-system og et ressurssystem, og de har vanligvis ikke vært særlig godt integrert.

Det er noe av det vi virkelig har forsøkt å gjøre: å bygge et helhetlig bilde fra tilbud til kontrakt, videre direkte til prosjektøkonomi og ressursplanlegging, slik at alle dataene flyter jevnt. Dette har etter min mening først nylig blitt tilgjengelig, og det er noe vi virkelig brenner for – denne helhetlige dataflyten.

Tim Fisher: Når du snakker med konsulentledere nå, hva er de mest presset til å forbedre? Vekst, lønnsomhet, utnyttelsesgrad eller å få mer ut av det de allerede har? Hva hører du der ute?

Mark Orttung: Jeg hører vekst, for hvis firmaet ikke vokser, bryter alle de andre tingene sammen.

For å ha et godt tjenestefirma vil du vanligvis ansette de beste folkene du kan. De er ambisiøse. De ønsker større utfordringer. De vil hele tiden lære. De vil ta på seg mer ansvar. Hvis du vokser og får flere kunder og prosjekter, krever alt dette noe av firmaet ditt.

Hvis du står stille eller krymper, har du ikke nye muligheter for de talentfulle medarbeiderne dine. Du vil gi dem gode lønnsøkninger og betale dem godt. Hvis du ikke vokser, kan du ikke ansette nye personer på juniornivå for å holde den samlede lønnsstrukturen omtrent på samme nivå mens medarbeiderne du allerede har, beveger seg oppover.

Så ja, vekst løser ganske enkelt mange av de andre utfordringene og gjør det mye enklere å drive firmaet.

Tim Fisher: Hvordan ser du for deg at rollen til prosjekt- eller leveranselederen endrer seg?

Mark Orttung: Først tror jeg det handler om mennesket i loopen, altså vurderingen som må gjøres. Systemet kommer til å foreslå mange ting, og du vil fortsatt ha noen som bruker skjønn og sier ja eller nei.

Du må også stille de riktige spørsmålene.

Tim Fisher: La oss spole litt fremover. Det er tre eller fem år frem i tid. Hvordan tror du det ser ut å drive et firma innen profesjonelle tjenester når KI er aktivert i hele virksomheten?

Mark Orttung: Jeg tror det er et par ting. For det første vil mye av det administrative som tar tiden din, eller som du forsømmer fordi det er administrativt, bli automatisert. Det frigjør deg til å gjøre mer arbeid for kundene.

Hvis du ser på verden rundt oss, har vi mange svært vanskelige problemer. Jeg tror verden trenger eksperter mer enn noen gang. KI vil derfor også bli en del av hvordan du leverer, og jeg tror den virkelig mangedobler ekspertisen og gjør eksperten bedre i stand til å løse problemer. Det gjør meg optimistisk.

Jeg tror altså at flere svært intelligente mennesker får bruke mer tid på å være produktive i møte med de virkelig vanskelige problemene vi har som samfunn, og mindre tid på administrasjon. Det gjør meg spent på fremtiden. Forhåpentligvis vil vi bruke mer tid på de vanskelige tingene og oppnå god fremgang.

Tim Fisher: Jeg deler perspektivet ditt.

Det neste spørsmålet har du egentlig et ganske tydelig svar på, og vi snakket til og med om det for noen minutter siden når det gjelder å møte folk der de er. Men etter hvert som tiden går, tror du folk kommer til å bruke mer tid på sammenkoblede, samtalebaserte steder som ChatGPT, Claude eller hva fremtidige versjoner av disse løsningene måtte bli?

Eller tror du det alltid kommer til å være plass til et innebygd brukergrensesnitt og en egen brukeropplevelse i fremtiden?

Mark Orttung: Det er et godt spørsmål. Jeg tror personlig at folk vil dele seg inn i ulike grupper. Noen av oss, de mest nerdete, kommer til å bruke mesteparten av tiden i en chat eller i Claude, og de kommer til å programmere. De kommer kanskje til å si at alt må være på kommandolinjen, fordi det er det mest effektive som finnes.

Men jeg snakker med mange som ikke har den innstillingen. De vil samhandle visuelt. De vil se: «Vis meg hvor ressursene mine er. Jeg vil ha et varmekart. Jeg vil absorbere all denne informasjonen raskt, og jeg vil kunne manipulere den gjennom grensesnittet.» Så har jeg møtt noen som befinner seg et sted mellom disse to.

De sier: «Jeg vil se det, men så vil jeg også kunne skrive en instruksjon av og til.» Derfor lager vi alle tre, og jeg tror virkelig alle tre vil ha en plass. Det vil finnes enkelte applikasjoner der du bare vil se informasjonen, og der du kan absorbere enorme mengder informasjon fra et bilde. Andre ganger vil du bare stille et spørsmål og få systemet til å gjøre mye arbeid, for så å komme tilbake med et forholdsvis raskt svar.

Og så vil det finnes mange andre verktøy. Vi ønsker bare å være en del av dette fellesskapet, om du vil. Alle dataene vi har, bør være tilgjengelige der. Hvis du har verktøy som tar møtenotater – det finnes dusinvis av dem – kommer ikke vi til å lage det. Vi lar deg bare hente det rett inn.

Så ja, som jeg sa tidligere, vil vi møte deg der du er.

Tim Fisher: Jeg liker det. Hvilke fremtidige utfordringer tror du kundene dine kommer til å møte? Alt endrer seg veldig raskt. Hvordan er dere forberedt på å hjelpe dem med å løse disse utfordringene ved hjelp av KI?

Mark Orttung: Mye handler om at de ikke er sikre på hvordan de skal ta KI og virkelig endre forretningsprosessene sine.

Jeg synes det finnes en god analogi som vi snakket om på podkasten vår: Da elektrisitet ble introdusert, var det første alle gjorde å skaffe lyspærer. I fabrikk sammenheng fikk man altså en lyspære, og den reduserte skader og gjorde folk litt raskere i de enkelte oppgavene.

Det andre de gjorde, var å dele en motor. Det finnes disse fantastiske bildene av tolv personer som står samlet rundt en motor som driver maskinene gjennom noen vanvittige belter. Så viser de samlebåndet hos Ford, der de faktisk tenkte gjennom hele prosessen på nytt. Alt endret seg, og de kunne produsere en bil hvert minutt eller hva det nå var.

Jeg tror de fleste av oss fortsatt er på lyspærestadiet – vi snakker med ChatGPT, stort sett i vårt eget arbeidsområde. Noen har gått videre til arbeidslaget. En del av det vi prøver å gjøre, er derfor å hjelpe folk med å tenke ordentlig gjennom forretningsprosessen for å vinne arbeid, levere arbeid og få betalt for arbeid, slik at de kommer frem til et mer samlebåndslignende perspektiv.

Det er her et verktøy som vårt virkelig kan hjelpe, fordi vi tenker i forretningsprosesser. De fleste har ganske enkelt ikke tid til å gjøre dette for det interne arbeidet sitt, og det er noe vi er opptatt av hver eneste dag. Der kan vi hjelpe.

Tim Fisher: Jeg liker den analogien veldig godt. Hvis det er greit, kommer jeg til å stjele den, for jeg har jobbet med en i årevis som involverer en rakett og hester, og den er ikke på langt nær så god som det du nettopp fant på. Så takk på forhånd.

Til slutt, uten å avsløre noen hemmeligheter med mindre du ønsker det: Kan du gi oss et innblikk i hva som står på KI-veikartet deres? Hva er du mest begeistret for når det gjelder hvor produktet er på vei, og hva dere kommer til å lansere?

Mark Orttung: Ja, det er noen ting. Vi startet Kea med ressursplanlegging og timelister.

Teamet utvider det svært raskt til hele produktet, og det går faktisk raskere enn vi hadde planlagt. Det er en av de store overraskelsene og gledene ved KI: Vi bruker det selv til å bygge løsningen, og det er utrolig hvor raskt man kan bevege seg. Vi tenker på det som et system for registrering. Vi er stedet som kan være sannhetskilden for hvilket arbeid du gjorde.

Var det lønnsomt? Hvem førte hvor mange timer? Alle slike ting. Nå har vi også det vi kaller et handlingssystem, der vi prøver å gjøre arbeidet for deg. Det er der Kea kommer inn og sier: «La meg gjøre den oppgaven for deg. La meg fylle ut timelistene dine. La meg klargjøre fakturaene dine.

La meg hjelpe deg med tilbudet.» Jeg er veldig begeistret for kombinasjonen av disse to tingene: å ha en sannhetskilde og å ha noen som hjelper meg med å gjøre arbeidet.

Tim Fisher: Nå er det tid for spørsmål og svar. Et spørsmål som ofte dukker opp, er: Noen har nettopp begynt med Projectworks og liker det de ser.

KI-funksjonene er veldig imponerende. De kan knapt forestille seg en verden der de kan flytte alle rundt, føre timelister på et øyeblikk og ha tilgang til Claude, men de har nettopp begynt. Hvor mye historiske data eller oppsett trenger Kia før ressursanbefalingene faktisk blir nyttige?

Mark Orttung: Noe av det jeg mener skiller Projectworks fra andre, er at når vi implementerer løsningen hos en ny kunde, tar vi med mye av de historiske dataene deres. Vi jobber med små og mellomstore firmaer, og mange av dem kommer fra ingen plattform i det hele tatt, eller fra plattformen som er det fantastiske Excel-regnearket deres. Vi henter inn disse dataene. Vi henter de gamle prosjektene, kundene, timelistene og fakturaene og tar dem inn.

Dermed har vi mye data fra starten av, og Kia blir svært raskt intelligent på grunn av det. Jeg vil si at du nesten umiddelbart er i gang og har mye godt materiale å arbeide med.

Tim Fisher: På hvilket tidspunkt må et menneske godkjenne, og hva gjør systemet når det er inkompetent? Jeg antar at det er Kia det siktes til.

Jeg tror en generell kommentar om dette kanskje er nok, og ikke nødvendigvis en grundig gjennomgang av de tekniske grensene og slikt. Men vi har alle opplevd situasjoner med KI der det er ganske tydelig at systemet ønsker å gi deg et svar, selv om det ikke finnes et godt svar å gi.

Når man legger samtaler oppå viktige data som faktisk finnes i numerisk form overalt i Projectworks, hvor går grensene? Hvordan har dere tenkt rundt hvordan dette skal håndteres på riktig måte?

Mark Orttung: Det kommer virkelig an på hvilken sammenheng du er i.

Som du så, er det mye som handler om: «Dette er det jeg kommer til å gjøre – godkjenn.» Særlig når vi skriver noe, ber vi nesten alltid om tillatelse til å gjøre denne endringen. Noen ganger avbryter jeg fordi jeg ikke er helt sikker på at det er riktig, og kanskje går jeg rundt og undersøker dataene litt mer først.

Du kan alltid hente frem instruksen igjen og legge den inn på nytt. Da kommer du tilbake til stedet du var, og kan trykke på Godta hvis du bestemmer deg for: «Greit, jeg forsto ikke dette først, men det er riktig.» Hvis systemet skal skrive noe, får du altså muligheten til å si ja eller nei. Hvis det leser noe, vil det spørre deg.

Som jeg nevnte tidligere, sier jeg nesten alltid «Kjør på» når det leser data. Jeg lar det gjøre det fordi jeg vet at tilgangskontrollen vår er innebygd, slik at det ikke kommer til å lese ting det ikke kan eller bør lese.

Tim Fisher: Hvor ellers ser kundene den raskeste reduksjonen i dette smertefulle, ikke-fakturerbare arbeidet som vi alle prøver å unngå?

Mark Orttung: Noe jeg har sett, og som faktisk fascinerer meg, er ikke nødvendigvis redusert tidsbruk, men bedre resultater for virksomheten. Vi har delt kundebasen i to: De som planlegger to måneder frem i tid ved hjelp av ressursverktøyet, og de som ikke gjør det. De som planlegger, har omtrent åtte prosent høyere utnyttelsesgrad.

De har nesten 25 prosent høyere inntekt per ansatt, og vekstraten deres er omtrent 20–25 prosent høyere. Det er ganske oppsiktsvekkende tall, og mye handler om å få salgspipeline og medarbeidere til å henge sammen, samtidig som man prøver å ansette og selge arbeid i samme tempo.

For meg var det alltid det fryktede øyeblikket: «Greit, vi har et nytt team på åtte personer. De er klare til å begynne.» Så starter kunden egentlig ikke før om tre uker. Nå har du åtte personer som du betaler. Hvis du driver med en margin på 33 prosent og nettopp har brent av tre uker, må du nå jobbe ni fakturerbare uker for å komme tilbake til null.

Det å få startdatoen riktig påvirker altså inntekten per ansatt. Det påvirker utnyttelsesgraden. Etter min mening er dette et av de største virkemidlene, og jeg synes det var fascinerende at forbindelsen mellom drift og vekst er så sterk. Hvis du driver bedre, påvirker det faktisk også inntekten og vekstraten.

Jeg tror derfor det finnes en slags svinghjulseffekt, og det er nettopp derfor vi vil ha denne helhetlige prosessen: hjelpe deg med tilbud, prosjektplanlegging og ressursplanlegging. Alt gjør deg mer effektiv og mer lønnsom.

Tim Fisher: Kult. Litt av det samme spørsmålet, men på et litt høyere nivå: Hvordan bør et konsulentfirma måle avkastningen på KI når verdien noen ganger er en forvirrende blanding av spart tid, raskere beslutninger og bedre utnyttelsesgrad?

Har du en mening om det?

Mark Orttung: Jeg tror du begynner med spart tid. Tilbud er et godt eksempel, fordi det ofte er de dyreste og mest verdifulle medarbeiderne dine som gjør arbeid som å lete etter forrige gang vi gjorde dette, eller finne riktig innhold å bruke.

Det var det vi alltid gjorde. Når du har et innholdsbibliotek og har lastet inn de gamle tilbudene, sparer det tid. Det er enkelt å måle. Så vil du begynne å se at vinneraten øker, og det er en fantastisk effekt nummer to hvis du klarer å måle vinneraten.

Noe av dette vil handle om å skrive bedre tilbud og få flere av dem ut, og noe vil handle om bedre vurderinger av at «dette er ikke et godt tilbud å jobbe med» eller hva det måtte være.

Men når du har et system og alle jobber sammen, kan du forhåpentligvis både spare tid og vinne mer av det du faktisk arbeider med.

Tim Fisher: Flott. Hva tror du folk ganske enkelt kommer til å slutte å gjøre manuelt i løpet av de neste årene? Litt relatert til noen av de andre fremtidsspørsmålene jeg likte å snakke om tidligere, men helt konkret: Hva kommer folk til å se tilbake på og si: «Jeg kan ikke tro at vi noen gang gjorde dette selv»?

Mark Orttung: Jeg tror timelister kommer til å stå på listen. Jeg tror alle hater—

Tim Fisher: Ja takk, gjerne ...

Mark Orttung: timelister. Det er bare smertefullt, og det finnes nok informasjon i verden nå – mellom Jira-oppgavene dine, kalenderen, statusmøtene og alle disse tingene – til at KI kan fordøye informasjonen og gi deg et utkast. Ganske snart tror jeg vi alle kommer til å gjennomgå et utkast i stedet for å forsøke å huske nøyaktig hva vi gjorde.

Det er en av mine favoritter. Jeg tror alt grunnarbeidet med tilbud snart blir borte. Jeg tror du bare skriver en historie, lager en god fortelling og gjør den overbevisende, og til og med får tilbakemelding på den.

«Dette er ikke særlig overbevisende. Er du sikker på at dette er det du vil gå for?» Det blir noe av tilbakemeldingen du får fra systemet. Det er mye bedre enn: «Hvem var det nå igjen som hadde denne innovative metoden for to uker siden? Hvor er PowerPoint-presentasjonen? Kan noen sende den til meg?»

Det brukte jeg tidligere mye tid på i forbindelse med tilbud.

Tim Fisher: Det er morsomt å høre deg snakke, for det er så mange ting vi bare tror, eller har akseptert, er en rasjonell del av jobben som vi bør gjøre. I virkeligheten er det alle tingene rundt kanten som spiser opp den lille tiden vi har igjen til å gjøre selve kjernearbeidet. Forhåpentligvis kan tjenester som deres, og KI generelt, hjelpe med alt dette.

Det blir interessant å se tilbake fra fremtiden og le av oss selv. Hvis folk vil vite mer om Projectworks, se hva dette handler om og lære mer om KI-funksjonene deres, hvor bør de gå, eller hva vil du at de skal gjøre videre?

Mark Orttung: Det er et par ting. Gå til projectworks.com.

Øverst til høyre finner du «Bestill en demonstrasjon». Jeg har bare skrapt i overflaten av det vi kan gjøre. Det finnes mye mer i plattformen, og vi vil gjerne ta oss tid til å gå ordentlig i dybden sammen med folk. Jeg vil si: Gå til Projectworks og meld deg på en demonstrasjon. Teamet og jeg viser deg hvordan det fungerer.

Ta også kontakt med meg på LinkedIn. Jeg er tilgjengelig og snakker gjerne om hva som helst.

Tim Fisher: Fantastisk. Du har nettopp gitt oss tillatelse til å ringe deg direkte. Det setter jeg pris på.

Mark Orttung: Ja. Ja.

Tim Fisher: Greit, Mark, dette var fantastisk. Tusen takk. Det var dessverre all tiden vi hadde i dag. Takk for at du ble med, ha en flott dag, og så sees vi alle i neste økt av Fremtiden for KI i prosjektledelse.

Takk igjen, Mark.

Mark Orttung: Takk.