Hvorfor det å lytte til kroppen din er en superkraft for lederskap

Galen Low: Er det normalt at arbeid utløser kamp eller flukt? Er dette bare byrålivet, eller har vi normalisert noe som faktisk er ødelagt?

Abigail Jones: Jeg vil si at det er vanlig, men det betyr ikke at det er normalt eller bærekraftig. Måten verden er innrettet på, gjør at det å ignorere kroppen vår har blitt normalt.

Galen Low: Hva skjer når folk ikke har en utladningsdansefest? De tar på seg problemene de har ansvar for, men gjør ikke noe med dem. Hvordan kommer det til uttrykk?

Matthew Fox: Jeg husker at jeg jobbet i et stort byrå. Det føltes som om jeg hadde en enorm vekt på brystet. Jeg trodde jeg hadde hjerteinfarkt. Jeg dro til legevakten, de gjennomførte alle disse testene, og så sa de: Nei, du har det fint. Det var bare et panikkanfall. Jeg kan fortelle andre historier om dette, der kroppen min snakket til meg, men jeg lyttet bare ikke.

Abigail Jones: Hvor investeres tid og penger? Hva har verdi og er verdt noe her?

Matthew Fox: Mange bruker tid på å skaffe seg rikdom, og så bruker de rikdommen sin på å få tilbake helsen.

Galen Low: Velkommen til podkasten The Digital Project Manager – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere raskere og lede bedre i KI-alderen. Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i strategier fra virkeligheten, nye verktøy, utprøvde rammeverk og en og annen krigshistorie fra prosjektfronten. Enten du styrer enorme transformasjonsprosjekter, håndterer KI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om betydningen av å lytte til kroppen vår og utvikle strategier rundt kroppens intelligens for å bli bedre ledere i en stadig mer teknologidominert verden for teamsamarbeid.

Dagens gjester er begge ledercoacher og driftsspesialister som tilfeldigvis har lignende oppdrag: å hjelpe ledende byråfolk med å bli mer effektive ledere ved å lytte til det kroppen forteller dem og gi dem strategier for å bruke disse signalene i stedet for å ignorere dem.

Abigail Jones er strateg innen organisasjonsdesign og -utvikling. Hun er både grunnlegger og styreleder i Lead with Abigail og operativ leder i Southleft, et nisjebyrå som spesialiserer seg på utvikling av designsystemer og KI-drevne nettapplikasjoner for bedriftskunder.

Hun implementerer tilpassede driftsrammeverk og lederprogrammer for byråeiere som arbeider med organisasjoner som Big Sea og Stratosphere Digital, for å utvikle strategiske fasiliteringsferdigheter og operasjonell fremragende praksis hos nye ledere gjennom kartlegging, coaching og erfaringsbasert læring.

Matthew er senior prosjektleder, driftsleder, coach og kursholder med solid bakgrunn innen konkurransepreget offentlig tale og bevisst lederskap. Matthew er også en av våre DPM-eksperter og deler kunnskapen sin med medlemmene våre gjennom workshopper, coachingsamtaler og sine karakteristiske les anbefalinger.

Abigail, Matthew – takk for at dere er med meg i dag.

Matthew Fox: Jeg gleder meg til å være med deg, Galen.

Abigail Jones: Dette var helt fantastisk. Du har en så flott radiostemme.

Galen Low: Takk, og den skal jeg nå slå av. Jeg har fått høre at jeg slår den på og av under introen, og så går jeg bare over i vanlig modus, noe jeg ikke legger merke til selv. Men takk, og takk til dere begge for at dere ble med på programmet.

Jeg elsker disse samtalene der vi kan ha to gjester, fordi vi får flere perspektiver. Det blir litt mer som et panel. Jeg skal til og med gjøre det litt krydret. Jeg kommer til å spille djevelens advokat en stund, men jeg er virkelig begeistret for dette. Jeg vet at temaet bevisst lederskap og forståelsen av kroppens intelligens i en arbeidssammenheng er ganske bredt og komplekst.

Det kan sende oss ned i et par uplanlagte, men svært verdifulle kaninhull. Men for sikkerhets skyld har jeg skissert en liten veiledning for oss i dag. Til å begynne med ville jeg bare få ett stort og brennende spørsmål ut av veien – det ubehagelige, men presserende spørsmålet som alle vil vite svaret på.

Deretter vil jeg zoome ut og snakke om tre ting. For det første vil jeg utforske hva bevisst lederskap er, og hvorfor det betyr noe i dagens arbeidsliv. Så vil jeg gå inn på noen praktiske eksempler på hvordan man kan ta i bruk kroppens intelligens for å forbedre lederskapet sitt.

Til slutt vil jeg se på alt dette gjennom KI-linsen, der jeg spiller djevelens advokat og argumenterer mot kroppens intelligens og bevisst lederskap. Kanskje vi kan få til en liten debatt. Hva synes dere om det?

Abigail Jones: Utmerket.

Matthew Fox: Høres flott ut.

Galen Low: Supert. Greit. Her er spørsmålet jeg virkelig vil starte med, og jeg vil at dere begge skal være brutalt ærlige.

Er det normalt at arbeid utløser kamp eller flukt? Er dette bare byrålivet, eller har vi normalisert noe som faktisk er ødelagt? Og hvis det skjer regelmessig, hva prøver kroppen din å fortelle deg? Abigail, hvorfor begynner jeg ikke med deg?

Abigail Jones: Normalt – jeg vil si at det er vanlig, noe som betyr at vi har gjort det til et gjentakende mønster gjennom byrålivet og den overordnede kulturen. Men det betyr ikke at det er normalt eller bærekraftig. Og ordet kultur er noe jeg ser på både på mikro- og makronivå. Ed Schein har en definisjon av organisasjonskultur som er veldig lang, men jeg mener helt ærlig at den er verdt å lese. Kultur er mønsteret av grunnleggende antakelser som en gruppe har oppfunnet, oppdaget eller utviklet.

For å lære å håndtere problemene sine med ekstern tilpasning og intern integrasjon, og som har fungert godt nok til å bli ansett som gyldige og lært bort til nye medlemmer. Og det er der jeg tror vi har lært opp hverandre. Det har vært et svar på hvordan byråer må arbeide med virksomheter og oppdragstakere. Måten verden er innrettet på, gjør at det å ignorere kroppen vår har blitt normalt.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Med andre ord kan vi ha utviklet dette ved et uhell fordi disse mønstrene blir normalisert. Vi tror det er normalt, men det er ikke nødvendigvis naturlig, og det er noe vi kan endre, selv om vi utviklet det ved et uhell – eller, i byråverdenen, med vilje.

Det er virkelig interessant. Jeg liker det. Det er en flott definisjon. Og helt ærlig, fordi kultur er et så ullent ord for mange, tror jeg det er verdt å ramme inn hele denne samtalen med tanke på vanene vi bygger og de uskrevne avtalene vi inngår med hverandre.

Det er selve forestillingen om arbeid, forestillingen om teamarbeid og hvordan kroppen vår spiller inn i dette.

Abigail Jones: Jeg elsker Oliver Sacks. Han er lege innen kvalitativ medisin og beskriver feiltilpasninger som geniale måter å håndtere ting på, som kanskje var nødvendige tidligere og som kan ha tjent oss på et tidspunkt, men det betyr ikke at vi må fortsette på den måten.

Galen Low: Veldig interessant. Matthew, hva tenker du – kamp eller flukt? Har vi normalisert det? Er det byrålivet, kulturen? Og hvis det ikke er så bra som vi har trodd de siste tiårene, hvor kan vi gå videre derfra?

Matthew Fox: Det er et interessant spørsmål, for jeg tror vi har utviklet oss fra et utgangspunkt der vi levde i en verden med konstant fare.

Vi utviklet oss fra det. Du vet, vi må overleve. Vi må ha mat på tallerkenen. Vi må finne et trygt sted å bo, og vi lever faktisk i en tidsperiode som nervesystemet vårt ikke har tilpasset seg, fordi vi kommer fra en situasjon der vi måtte reagere hvis noen ropte til oss eller hvis det oppsto en opplevd trussel i miljøet vårt.

Vi måtte gjøre det for å overleve. Nå lever vi heldigvis i en verden der du stort sett kan gå nedover gaten de fleste steder og føle deg trygg, men disse truslene føles fortsatt svært virkelige for kroppen vår i arbeidssituasjoner. Derfor er det lett for hjernen å gå fra perspektivet «verden er et skummelt sted, og jeg må overleve» til «en kunde er misfornøyd med noe».

Og hva skal jeg gjøre med det, og bør jeg reagere? Vel, 99,9 prosent av tiden – enten det er noen på jobb som roper til oss eller til og med noen hjemme – føler nervesystemet vårt at vi er truet. Og jeg tror det er der mye av denne reaktiviteten kommer fra, i tillegg til de gode poengene Abigail tok opp.

Mye av dette er bakt inn i byråkulturen. Jeg vil til og med hevde at det er bakt inn i arbeidskulturen. Jeg har vært i slike miljøer. Jeg husker at jeg var badevakt ved et basseng, noe som var svært uskyldig. Det kunne riktignok oppstå livsfarlige situasjoner hvis noen holdt på å drukne, men 99 prosent av tiden gjorde de ikke det.

En leder kom inn, og jeg kunne bare se at vedkommende var sint. Noe hadde skjedd, og personen hadde gått bort og kastet nøklene sine over rommet. De kastet dem ikke på noen bestemt person, men systemet mitt visste ikke hvordan det skulle reagere. På det tidspunktet tenkte jeg bare at noe var i ferd med å skje, og jeg hadde ikke engang de verktøyene jeg har tilgjengelig nå.

Jeg visste bare instinktivt at det var fare til stede. Det handlet først og fremst om at en annen person hadde en opplevelse som nervesystemet mitt ikke var vant til eller forberedt på. Og jeg tror dette skjer mye med arbeidspress, der så mye av byrålivet er bygget rundt levering. Det er bygget rundt prestasjon.

Det er bygget rundt måltall. Jeg synes også det er en forlengelse av det å være konsulent, og konsulenter stiller utrolig høye krav til seg selv. Du kan ha en gjennomgang etter en samtale av hva som gikk bra og hva som ikke gikk bra. Selv om det er en tilbakemeldingsorientert kultur, kan den føre oss inn i en følelse av at noe er galt, og kroppen reagerer på grunn av det.

Det er vanskelig å si om det egentlig er miljøet som forårsaker dette. Det er vanskelig å si om nervesystemet vårt bare ikke har rukket å tilpasse seg. Men jeg tror det finnes en svært reell faktor i at det ikke foregår så mye ledelse i byråer, og jeg sier det fordi det finnes svært lite lederopplæring.

Det finnes mange lidenskapelige mennesker som prøver å løse problemer, men dessverre er det et ganske stort gap der.

Galen Low: Det er virkelig interessant. Så jeg skjønner hva du mener. Vi har utviklet oss på denne måten for å registrere fare. Men i dagens arbeidsliv er det ikke den samme faren. Kroppen reagerer fordi noen kommer inn i et rom og kaster nøklene sine eller roper. Det er hundretusenvis av år med evolusjon som utløses.

Men vi må også være klar over at det sannsynligvis ikke er en situasjon på liv og død i byrået eller styrerommet, og vi må håndtere det.

Matthew Fox: Det skjer ubevisst. Dette er ikke noe vi følger med på, der vi kan gå inn i et rom og være i en svært åpen tilstand helt til noe skjer, og så trekker vi oss sammen.

Jeg har en rask visuell hjelp til dette. Hvis du ser for deg en Hoberman-sfære, og vi beveger oss fremover, og så roper noen, reagerer nervesystemet før hjernen rekker å si: «Å, denne personen har en opplevelse her borte, eller jeg er ikke truet.» Jeg tror det handler mye mer om selvbevissthet.

Jeg tror Abigail hadde noe å legge til?

Abigail Jones: Ja, jeg tenkte bare på tilbakemeldingssløyfen du snakket om i evalueringene – hva som gikk galt og hva som gikk bra – og at det strømmer kjemikalier, kortisol og adrenalin gjennom kroppen. Det kan være nyttig hvis vi må reagere raskt, noe vi kanskje måtte gjøre tidligere, men det trenger ikke å være til hjelp for oss nå.

Men jeg tror samtalene vi har om dette, og språket vi bruker, forsterker det på subtile måter. Særlig når det gjelder å presse seg gjennom, bruke det som et hederstegn og overstyre kroppsbevisstheten og nyansene i informasjonen vi mottar. Vi pleier å si: «Jeg fikk bare seks timer søvn i natt», med et stort smil og «å, det er så …»

Jeg tror det finnes subtile signaler som forsterker tilbakemeldingssløyfene og oppmuntrer nye og nåværende ledere til å fortsette å fungere på disse usunne måtene. Bare som en liten oppfordring: Det finnes små ting vi kan gjøre, som å si «Jeg tok en lur i dag». Det kan føles overbærende, motkulturelt og ubetydelig, men det er et lite skritt mot å ta vare på kroppen, og det kan ha stor betydning.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Jeg liker hvordan dette knytter seg tilbake til definisjonen din av kultur, og til det Matthew sa om at noe av dette er ubevisst. Det fører til at vi bygger en kultur der det blir normalisert å ignorere kroppen. Jeg tenkte at vi kanskje kunne benytte anledningen til å zoome litt ut, fordi dere begge har snakket med meg og med medlemmer av fellesskapet mitt om å bli bedre ledere ved å ta i bruk kroppens medfødte intelligens.

Men for lyttere som kanskje er skeptiske eller nye for dette konseptet: Kan dere definere hva det faktisk betyr, på vanlig språk?

Matthew Fox: Det går tilbake til selvbevisstheten: Hvordan fremstår jeg i hvert øyeblikk? Og så handler det igjen om å bruke Hoberman-sfæren. Hvis jeg er her, og noe skjer med kroppen min, slik at jeg trekker meg sammen eller synker sammen, kan jeg ha nok bevissthet til å si: «Oi, brystet mitt er stramt», eller «Jeg merker at skuldrene mine er veldig anspente»?

Så jeg lener meg fremover, men kanskje jeg ikke lener meg fremover fordi jeg er engasjert. Kanskje jeg lener meg fremover fordi jeg føler meg truet eller i fare. Et av eksemplene jeg bruker, er at jeg har bakgrunn fra Toastmasters og brukte mye tid på å evaluere andre talere.

Kan du ta på deg en bind for øynene og bare lytte til det som skjer i den ytre verden, og deretter vende tilbake til den indre verdenen? Jeg synes det er en interessant måte å øve på vanen med selvbevissthet, for oftere enn ikke, særlig som prosjektledere, lever vi fra halsen og opp. Det handler om å finne ut hvordan vi går fra hodet og ned i kroppen.

Og Abigail, jeg er nysgjerrig på ditt perspektiv.

Abigail Jones: Ja, det var et flott konkret eksempel på å bruke kroppen som et verktøy for å bearbeide nervesystemet på nytt. Men på det mer subtile nivået handler kroppens intelligens ganske enkelt om å legge merke til når kjeven er spent, og når pusten er kortere. Når ting er annerledes, kan du bruke det som informasjon til å stoppe opp før du tar en beslutning, eller vente et øyeblikk før du sender en Slack-melding når du føler deg på en bestemt måte.

Og jeg synes det er veldig interessant at kroppen også kan være et verktøy. Det finnes et fagfelt og en bok som heter Second Circle. Første sirkel er når du vender tærne innover, slik at hele kroppen orienterer seg og blikket vender ned. Det finnes tidspunkter for å være i første sirkel når du gjør introspektivt arbeid.

Det er «ikke forstyrr». Vi trenger alle den tiden. Så vender du tærne utover og orienterer deg, og det er denne Amy Cuddy-kraftposituren. Hendene på hoftene, klar til et intervju. Du kan bruke kroppen til å øke energien når du skal holde en tale eller snakke med en kunde om at budsjettet er overskredet eller hva det måtte være. Men i den samtalen er det sannsynligvis andre sirkel som passer best. Da står føttene parallelt, og du balanserer den indre og ytre bevisstheten.

Du forstår og leser ansiktsuttrykkene i rommet og så videre, men du kan også kjenne hjerteslagene dine og legge merke til hva som skjer. Det finnes en interessant studie av personer på aksjemarkedet. De gjennomførte en tilfeldig undersøkelse av om deltakerne la merke til pulsen sin i løpet av dagen, om de kunne kjenne pulsen. Prestasjonen deres innen investering var langt høyere enn hos dem som ikke var oppmerksomme på kroppen sin.

Jeg tror derfor det handler både om kunnskap og bevissthet, og om å kunne finjustere og bruke kroppen og de fysiologiske systemene som et verktøy over tid.

Galen Low: Det jeg synes er veldig interessant, er at dette påvirker beslutningstaking, ikke sant?

Matthew, du nevnte at vi ofte tenker fra halsen og opp, og at vi på en måte ignorerer eller undertrykker det kroppen forteller oss. Men faktisk gjør vi det likevel: Vi lener oss fremover, pulsen øker, vi svetter, og disse signalene er faktisk med på å gjøre at vi ikke nødvendigvis tar de samme beslutningene som vi ville ha tatt i en mindre stresset tilstand.

Og det å være oppmerksom på dette knytter seg til ledelse, fordi du kommer til å ta andre beslutninger – noen ganger dårlige beslutninger under press – mens du sannsynligvis kunne tatt en bedre beslutning dersom du ga deg selv et øyeblikk til å være mer oppmerksom og til stede. Jeg synes det er veldig interessant, denne ideen om den ytre og den indre verdenen, og det du nevnte om sirklene, Abigail. Jeg legger en lenke til dette i shownotatene.

Til dere som lytter: Jeg prøver å gjøre dette mens Abigail snakker. Jeg tenker: «Greit, jeg vender tærne innover, fremover og utover. Jeg legger hendene på hoftene.» Det finnes en fysisk dimensjon her som faktisk gir mye mening når det gjelder å gjøre oss oppmerksomme på hvordan vi føler oss eller reagerer på verden utenfor, særlig i stressende arbeidssituasjoner.

Jeg vil gjerne gå videre til fordelene. Dette er faktisk et veldig godt utgangspunkt, fordi jeg tror det gjør det ganske tydelig. Men jeg mangler litt eksempler. Kunne dere begge gi meg et eksempel på hvordan bevisst lederskap ser ut i praksis, og kanskje ta oss gjennom et konkret øyeblikk eller en situasjon der dere har sett dette fungere – eller der folk ikke gjorde det, og det faktisk skapte problemer?

Abigail Jones: Ja. Jeg arbeidet tett med en leder som skulle ansette en ny person i teamet. En rekrutterer hadde vært involvert, og det var hundrevis av intervjuer å gå gjennom for å finne den riktige kandidaten. Først var det en følelse av trygghet og begeistring over å få denne personen om bord.

Så kom det siste intervjuet, og i en uformell samtale på siden sa lederen: «Dette føles bare ikke riktig. Det er noe …» Lederen klarte ikke helt å sette fingeren på det. Alt på papiret tydet på at personen ville være fremragende. Men noe føltes galt, og jeg sa: «La oss ta hensyn til det.»

Det viste seg at personen ikke var følelsesmessig tilgjengelig, særlig ikke for å gå inn i et nytt arbeidsmiljø og en salgsrolle med høyt press. Det sparte selskapet for titusenvis av dollar å ikke gjennomføre ansettelsen. Det er vanskelig, fordi det finnes en sunk cost ved å samarbeide med rekruttereren og få på plass den riktige personen. Man kan havne i den feilslutningen at man bare bør fortsette fordi alle teoretiske data ser riktige ut, men det å ikke stole på intuisjonen kan være avgjørende for mange penger.

Galen Low: Det er et interessant eksempel, fordi det nesten rommer begge deler. Det er personen som tar ansettelsesbeslutningen og stoler på det vi kaller magefølelse.

Det er også et litt ullent begrep, men det gjelder kandidaten også. Hvis du var kandidaten og var oppmerksom på at en salgsrolle med høyt press kanskje var i overkant, og du ikke var i riktig sinnstilstand, kunne du likevel gått for den. Det kunne også føre til mange måneder, om ikke år, i en rolle der du var misfornøyd.

Arbeidsgiveren din er misfornøyd med deg, og du er misfornøyd med arbeidsgiveren. Det blir en slags dans. Det er interessant hvordan du rammer det inn, for vi sier «magefølelse» og «stol på magefølelsen» hele tiden, særlig i byråverdenen. Vi sier: «Jeg må bare følge magefølelsen her.» Vi har ikke tid til statistiske analyser eller undersøkelser, særlig ikke i ansettelsesprosessen, der mange bruker DISC-profiler, psykologisk analyse og hjemmeoppgaver. Du har rett i at alle data kan stemme, samtidig som kroppen forteller deg noe annet. Og noen ganger kan det lønne seg.

Abigail Jones: Det er også gyldig data. Vi pleier ikke å tenke på kroppslige fornemmelser som gyldige, og jeg tror vi kan endre på det bare ved å snakke om det og skrive det ned som noe som bør inn i budsjettposten eller beslutningsrammeverket.

Galen Low: Det er et fantastisk godt poeng. Det handler om gyldigheten, som vi på en måte ignorerer. Vi sier: «Det er ikke gyldig. Det er bare følelsene mine, magefølelsen min. Det er ikke data.» Jeg liker den innrammingen – det er faktisk data.

Matthew, har du noen eksempler eller historier fra bevisst lederskap, på hvordan det gjøres, og hva som skjer når det ikke gjøres riktig?

Matthew Fox: Jeg sitter på hjemmekontoret mitt tidlig i august og har en samtale med en kollega som heter Bob. Han er en svært dyktig kreativ leder, og jeg kunne kjenne at noe var galt. Vi snakket sammen etter en spesielt krevende kundesamtale, og jeg kunne se at Bob ikke var seg selv.

Bob var en svært engasjert person som alle i teamet var glad i. En slik person som får hele det virtuelle rommet til å lyse opp når han kommer inn. Det var nesten som om han tok med seg solen, noe som er morsomt fordi han bodde i et område med mye regn. Gjennom uken skrev vi frem og tilbake på Slack.

Jeg spurte Bob om alt var i orden, og han svarte stadig: «Det går fint. Jeg er bare stresset, det er ikke noe å bekymre seg for.» Til slutt fikk jeg ham med på en Zoom-samtale og spurte: «Bob, går alt bra? Jeg la merke til at det var en spesielt krevende kundesamtale.» Han svarte igjen at det gikk fint og at det ikke var noe å bekymre seg for.

Jeg kunne likevel merke at noe var galt. I samtalen brukte jeg et bestemt verktøy for å hjelpe ham videre, og jeg bruker Hoberman-sfæren som eksempel. Jeg kunne se at han hadde skrudd seg ned eller ikke var helt til stede, og kunden la merke til det.

Teamet la merke til det. Etter coachingøvelsen sjekket vi inn dagen etter, og Bob var tilbake. Han var en helt annen versjon av seg selv. Det lyset, det indre livet vi har – du har kanskje opplevd dette når du arbeider med mennesker, at de kommer inn én dag og det bare er …

I stedet for å prøve å fikse ham, ga jeg ganske enkelt rom for det som foregikk, og han klarte å komme i kontakt med kroppen sin. Han kunne fortelle meg om frykt, utfordringer og andre ting som foregikk på det tidspunktet. Det var gjennom verktøyene han brukte at han kom seg gjennom det. Igjen handlet det om å observere kroppsspråket og legge merke til hva som skjedde med ham.

Jeg kan også tenke tilbake på en gang da jeg ignorerte kroppens signaler. Jeg hadde en samtale med en byråeier før en kundesamtale og trodde jeg var tydelig: «Dette er omfanget, dette skal vi gjøre, dette bør vi bli enige om.» Så gikk vi inn i kundesamtalen, og byråeieren ønsket å gjøre kunden fornøyd og lovet for mye.

Kroppen min reagerte umiddelbart som prosjektleder, fordi eieren lovet tidsfrister vi ikke kunne holde og et omfang vi ikke hadde blitt enige om. Jeg la merke til at skuldrene mine var utrolig anspente, og jeg kjente nesten et overveldende adrenalinkick i kroppen.

I stedet for å vente til etter samtalen ringte jeg ham umiddelbart og uttrykte frustrasjonen og sinnet mitt. Det kom helt ut på en måte jeg ikke ønsket. Jeg var fullstendig reaktiv og lukket, og jeg så ikke mulighetene som var tilgjengelige.

Jeg var i en snever tankemåte, og det er absolutt pinlig å snakke om nå, særlig som en person som ønsker å leve etter at det finnes en perfekt måte å gjøre dette på. Men hvis jeg kunne gjøre det igjen, ville jeg tatt en pause. Jeg ville pustet før jeg ga tilbakemeldingen, slik at jeg kunne gi den på en konstruktiv måte.

Heldigvis har eieren og jeg et langvarig forhold. Tilbakemeldingen ble mottatt i riktig ånd, selv om den ikke ble levert på riktig måte. Men det er et godt eksempel på hvordan jeg ikke så hva som skjedde. Jeg reagerte og handlet fullstendig fra et reaktivt sted.

Galen Low: Jeg setter pris på at du deler en så sårbar historie, og den er også svært gjenkjennelig.

Hvem av oss har ikke hatt et øyeblikk der vi reagerte og senere angret? Det jeg liker ved begge eksemplene, er at det å ta et øyeblikks pause for å samle seg og finne ut av hva som skjer, kan utgjøre en enorm forskjell. Jeg liker også at dette ikke nødvendigvis krever en lang opplæring. Du sa bare: «Jeg gir rom for følelsene dine. Jeg legger merke til dette. Jeg er oppmerksom på en endring hos deg, og jeg ville sjekke inn.»

Selv bare det å gi dette øyeblikket – kanskje det ikke er hele essensen av bevisst lederskap, men det er en liten handling som kan få stor betydning. Og igjen: Dette er ting vi ikke behandler som data, men alt dere beskrev, er data.

Abigail Jones: Og jeg tror dette er en strålende ting som også nye prosjektledere kan bruke. Når jeg veileder folk som er nye i faget, kan de gjøre akkurat det Matthew gjorde: De får en følelse av at noe er galt, enten fordi de legger merke til kroppsspråk, eller fordi de merker at kunden eller noen i teamet ikke har det bra. Da kan de si: «Hei, kan du møte meg et øyeblikk?» De kan gå inn i et separat rom, og selv om personen sier: «Nei, jeg hadde bare noe i halsen» eller lignende, kan det være ingenting – men det kan også være noe.

Bare det å gi noen tid og rom til å bli sett og hørt i ett minutt kan være svært kraftfullt, og alle kan gjøre det. Det er det jeg elsker ved dette.

Galen Low: Det er virkelig interessant.

Matthew Fox: Jeg vil legge til én ting. Tillit er en stor del av dette.

Det tok litt arbeid for meg å komme gjennom det. Jeg tenkte: «Jeg kjenner deg ikke, vi har aldri vært i samme rom. Jeg kjenner deg bare fra dette lille vinduet jeg ser deg gjennom.» Og empati er viktig. Jeg hører ofte fra prosjektledere at vi fungerer som lenestolterapeuter.

Det er en krevende posisjon å være i. Noe jeg utforsker, er at hvis energi verken kan skapes eller ødelegges, så tar vi denne energien på oss. Hvis vi fungerer som lenestolterapeuter for folk i organisasjonen, er det et usunt sted for oss å være. Hvordan kan vi skape rom uten å ta på oss all energien?

Abigail Jones: Utladningsdansefester.

Matthew Fox: Ja. Mentoren min, Julie Caldwell, kaller det å ha en sammenbruddsfest eller en «alt går helt galt»-fest. Du kan ha ett minutt der du sier: «Greit, slå av kameraet, og i det neste minuttet kan du bare få utløp for alt.»

Abigail Jones: Ja.

Galen Low: Jeg lurer på om vi kan gå inn på dette. Jeg hopper litt rundt, men jeg tror det er svært gjenkjennelig – det å bære teamets følelsesmessige bagasje. Enten du er prosjektleder, teamleder eller en hvilken som helst annen profesjonell, kan du absorbere mye av denne følelsesmessige energien uten å være klar over det. Du kan tenke at det er jobben din, uten å spørre deg selv hva du skal gjøre med den.

Den bare samler seg opp inni deg. Jeg liker ideen om en sammenbruddsøkt, men er dette formelle metoder? Hvor kan noen begynne når de skal håndtere eller finne et utløp for det emosjonelle stresset de har båret på grunn av ytre krefter som teamet eller andre omstendigheter?

Abigail Jones: En metode jeg arbeider med i en ledergruppe, er en biologisk pause og bruk av tidtakere som et fasiliteringsverktøy for deg selv. Jeg har en klokke, men du kan gjøre dette på telefonen. Siri, still en tidtaker på to minutter. Vi tar allerede biologiske pauser, drikker vann og går på toalettet, så vanligvis trenger du ikke gå rett tilbake til skjermen.

Still inn en tidtaker på to minutter, og la kroppen bevege seg på den måten du vil. Du kan veksle mellom sakte, middels og raskt tempo og kjenne etter hvilket tempo du trenger. Hvis du skal kvitte deg med intens energi, trenger du kanskje å hoppe rundt og gjøre spensthopp. Hvis du trenger mer energi, kan du gjøre det du trenger i løpet av de to minuttene.

Det kan også være å ligge helt stille. Da har du fortsatt krysset av for pausen og gitt deg selv et rom for å finne ut hva du trenger. Beveg deg på en måte som føles god. Jeg tror det er en god start. Det krever at du har litt buffer, noe du vanligvis har mer av enn vi tror. Når vi går tilbake til organisasjonskulturen, kan man se at et team gjør dette når det finnes tid mellom møtene.

Det er satt opp møter på 25 og 50 minutter i stedet for 30 og 60 minutter, som bare er standardinnstillinger. Vi gjør det fordi det er slik det alltid har blitt gjort. Men jeg legger merke til, og har hørt tilbakemeldinger om, hvor mye folk setter pris på et møte på 45 minutter eller en annen tilpasset lengde som faktisk passer behovet for å diskutere og få oppgaven gjort, samtidig som det gir tid til å være menneske mellom møtene.

Dette er et konkret og synlig kulturlag. Du kan se det hos en person eller et team dersom de setter av tid til å håndtere følelser ordentlig og bare være en kropp. Vi er så fysiologisk dyriske at vi ofte ser bort fra dette og holder oss i hodet, og det er alt vi ser hos hverandre.

Galen Low: Jeg liker til og med uttrykket «biologisk pause», fordi vi allerede bruker det uformelt på jobb. Vi sier: «Vi må lytte til kroppen, for vi må sannsynligvis på toalettet nå og da.» Men hvorfor skulle det være annerledes å lytte til resten av kroppen? Det handler ikke bare om å gå på toalettet, men også om å ta et øyeblikk for å lytte til kroppen og ta vare på den.

Og Abigail, da du nevnte utladningsdansefester tidligere, tenkte jeg: «Mener du faktisk utladningsdansefester?» Dette er noe man kan gjøre, særlig hvis man jobber eksternt. Du kan slå av kameraet eller finne et rom, ligge stille eller danse – lytte til det kroppen forteller deg at du skal gjøre, som et utløp for noe av energien du har absorbert.

Abigail Jones: Det finnes en ganske morsom video av en politibetjent som synger og danser til «Shake It Off».

Han synger teksten i sangen, men snakk om behovet for følelsesmessig utladning. Jeg tror derfor det er lurt å ha det gøy med dette og gjøre det til en fast praksis i et rom du allerede oppholder deg i, for eksempel bilen.

Hvorfor ikke spille høy musikk og bruke det som en mulighet til å redigere bort det du føler og skape mer rom for å være menneske?

Galen Low: Jeg liker virkelig det. Det er interessant. Jeg lurer på om jeg kan sette dere begge på prøve med historier om dette, for jeg er så langt overrasket og imponert. Jeg gikk inn i samtalen og tenkte at jeg måtte gjennomføre en masse opplæring, og at vi måtte omstrukturere hvordan arbeidet utføres rundt ideen om bevisst lederskap, slik at alle kunne bli mer oppmerksomme på kroppen sin.

Men hittil har alt vært ganske mikroskopisk. Ikke på en ubetydelig måte, men på en svært organisk måte.

Det handler om å legge til litt ekstra tid, gi rom, være oppmerksom og lytte til magefølelsen. Dette er ikke store strukturelle endringer. Men jeg lurer på om vi kan snakke gjennom noen eksempler på hva som skjer når folk ikke har en utladningsdansefest, og i stedet tar på seg alt dette.

Jeg fortsetter å si følelser, men det er ikke det eneste, er det vel? Stress er en følelse, og det samme er angst, men det handler også om å ta på seg problemene man har ansvar for uten å gjøre noe med dem. Hvordan kommer det til uttrykk?

Matthew Fox: Jeg liker å bruke bildet av en kopp. Når koppen fylles opp, kan den på et tidspunkt renne over, og kroppen vår er energibeholderen.

Når vi tar inn energimessige påvirkninger – akkurat nå kommer det for eksempel mye sinne og frykt fra massemediene her i USA – tar kroppen dette inn og bringer det med seg inn på arbeidsplassen. Hvis vi som prosjektledere ikke har ressursene, eller teamet vårt ikke har det, og vi får en krevende kundesituasjon, eller omfang, budsjett og tidsplan begynner å gå galt, fylles koppen.

Det kan også være så enkelt som at noen kjørte foran oss på vei til jobb, eller at Starbucks ikke hadde frappuccinoen eller latten vår. Alt dette legger seg oppå hverandre, og vi kan renne over på samme måte som koppen. Hvis folk ikke tar vare på dette, vet jeg at det skjedde med meg hele tiden.

Jeg husker at jeg jobbet i et stort byrå med enorme kontoer og millioner av dollar på spill. Jeg kom til slutten av en tirsdag og var utrolig stresset. Jeg måtte jobbe, men bestemte meg for å ta en egenomsorgspause. Jeg dro og fikk massasje, men følte meg mer stresset etter massasjen og gikk tilbake på jobb, fordi jeg bar på så mye emosjonell belastning og energi.

Massasjen flyttet ikke denne energien. Den føltes behagelig, men jeg holdt fortsatt på alt stresset. Derfor tok jeg stresset med tilbake på arbeidsplassen, og det fortsatte bare å forverre ting. Jeg husker også noe jeg skulle ønske folk snakket mer om.

Jeg jobbet i Discover Card på den tiden, og vi hadde et stort møte. Lederen min klarte ikke å komme. Jeg husker at jeg følte et intenst press: Gjør jeg dette riktig? Sa jeg de riktige tingene? Sjefens sjef var der, og sjefens sjef igjen var der.

De stilte meg svært direkte spørsmål. Da jeg kom hjem senere den kvelden, føltes det som om jeg hadde en enorm vekt på brystet. Jeg trodde jeg hadde hjerteinfarkt eller at noe annet var galt. Jeg dro til legevakten, de tok alle testene, og sa: «Nei, du har det fint. Det var bare et panikkanfall.»

Jeg kan fortelle flere historier om hvordan kroppen min snakket til meg, men jeg lyttet ikke. Jeg hadde ikke den bevisstheten som trengtes for å lytte.

Abigail Jones: Jeg setter pris på at du deler det. Jeg har sett legevaktbesøk og langvarige virkninger, og jeg har hørt om ledere som mister synet i kortere eller lengre perioder som følge av langvarig stress de ikke håndterer.

Det er følelsesmessig smitte, og det lekker nedover. Jeg arbeidet med en leder i sommer som bare sendte Slack-meldinger til teamet mellom klokken 18.00 og 01.00 fra torsdag til søndag. Teamet var helt forvirret, og vi hadde mange samtaler om hvorfor dette ikke fungerte. En av direktørene ble frustrert på barna sine.

Det fikk ringvirkninger i lokalsamfunnet. Det var utilsiktet, men atferden har konsekvenser. Det er viktig å erkjenne dette. Det er også viktig å si at det finnes ulike nivåer av toleranse og risikovurdering for når folk kan kjenne etter og føle. Du får ikke alltid muligheten til å kjenne på følelsene dine på jobb, ta pauser eller få utløp på måter som føles trygge og gode.

Det finnes flere alternativer enn vi tror, og mennesker har unike omstendigheter av mange grunner. Derfor befinner de seg på ulike steder når det gjelder når og hvordan dette er tilgjengelig.

Galen Low: Jeg liker virkelig det. Det er morsomt, fordi dette er et så uklart og komplekst tema. I alle fall var det slik for meg før denne samtalen. Men jeg liker at det vi har snakket om, faktisk gjør det ganske enkelt. Vi begynte med en definisjon av kultur. Vi begynte å snakke om å lytte til kroppen, hvordan vi har utviklet oss og hvordan vi håndterer dette.

Matthew, jeg liker ideen om kapasitet. Vi er en kopp, og vi kan bare bli så fulle før det renner over. Hvis du starter på 90 prosent, har du bare 10 prosent kapasitet igjen før du renner over, og da må du kanskje gjøre noe med det. Når vi knytter dette til Abigails historie om noen som sendte Slack-meldinger om natten, trodde jeg du skulle gå inn på kultur. Jeg trodde personen hadde satt standarden slik at folk tenkte at kulturen var å jobbe fra 18.00 til 01.00.

Men du snudde det, og viste at alle var bekymret for personen. De tenkte: «Hva er det som skjer?» Og Matthew, dette knytter seg til historien din om Bob, om å være oppmerksom på andres atferd og følelser – og på sine egne.

Vi kan dermed unngå å opprettholde en kultur som vi sannsynligvis bygde ved et uhell. Jeg sier byråkultur, men egentlig mener jeg en fiendtlig kultur. Mange organisasjoner lider under dette. De feirer det bevisst og noen ganger ubevisst. Vi sier: «Jeg har møter hele dagen», og det blir et hederstegn. Eller: «Jeg fikk bare tre timers søvn i natt.» Også det blir et hederstegn.

Det er sjelden, Abigail, at jeg hører noen si: «Jeg tok en lur» eller «Jeg fikk massasje midt på dagen.» Selv når folk gjør disse små endringene, er det som en dråpe i havet.

Det gir meg lyst til å vende tilbake til noen praktiske steg. Vi har snakket mye om individet og teamnivået: å legge inn ekstra tid mellom møter, gi seg selv pauser og lytte til kroppen.

Kan vi også gå inn på organisasjonsnivået, når det gjelder å skape en kultur som ikke ignorerer mennesker fra halsen og ned, og som faktisk lytter til kroppen? Jeg vil gjerne vite hvor man begynner, og deretter hvordan man kan måle om det virker. Matthew, kanskje jeg kan begynne med deg.

Matthew Fox: Bevissthet er det første, tror jeg. Det finnes noe som kalles organisatoriske traumer, der ting som har skjedd i historien fortsatt påvirker hvordan folk arbeider og fokuserer fra dag til dag.

Jeg skulle gjerne sagt at jeg er ekspert på dette, men det er jeg ikke. Det er likevel svært interessant å føre dagbok, gjennomføre 360-graders evalueringer og skaffe seg en grunnleggende forståelse av hva som skjer i organisasjonen.

Jeg tenker at det er greit å erkjenne at de fleste, om ikke alle, byråer har noe av dette. I stedet for å fokusere så mye på diagnosen, sier jeg: Ta i bruk verktøyene.

Jeg har et mål om å begynne alle møter med teamet mitt med spørsmålet: Er du i en sammentrukket eller utvidet tilstand? Hvis du er sammentrukket, kan vi skape rom for det? En annen organisasjon pleide å avlyse møter hvis noen kom inn i en sammentrukket tilstand. De sa: «Flott, vi holder ikke møtet før du er tilbake i en utvidet tilstand.»

Det er selvsagt litt av et privilegium, for man kan ikke gjøre dette hele tiden. Men i prosjektlederteamene jeg leder, kan jeg spørre: «Hvor er alle sammen?» eller «Hvordan har folk det?» Man kan bruke tommelmåleren: Tommel opp betyr at alle har det bra. Tommel midt på betyr at noe kanskje er galt.

Tommel ned betyr at noen er i en vanskelig situasjon. Ledere kan bruke disse verktøyene. Det finnes også et annet verktøy som jeg gjerne kan utdype senere, kalt «Fornemmelse, følelse, ønske», som mentoren min, dr. Julie Caldwell, bruker. Det er en flott måte å introdusere dette på.

Jeg mener at mange bruker mye tid på diagnosen, men dette er ikke bare et medisinsk spørsmål, selv om det har svært reelle medisinske konsekvenser. Det er ikke nødvendigvis en sykdom, men det foregår mye ubehag. Jeg vil heller fremheve verktøyene og ta dem i bruk, fordi de gir fordeler og skaper bevissthet.

Abigail Jones: Jeg bygger videre på det. Man kan legge inn måltall i EOS-resultatkortet for kroppsbevissthet, buffere og lignende. Det er et godt sted å begynne å måle og lage egne tilpassede måltall som gir mening for teamet på det tidspunktet dere befinner dere på. Dere kan sjekke dette regelmessig i L10- eller nivå 10-møtene deres.

Jeg liker innsjekkingsspørsmålet. Et annet som fungerer godt, er: «Hvordan er været for deg i dag, i din verden?» Det gir folk en abstraksjon og et lag med konfidensialitet, slik at de ikke trenger å si så mye. De kan bare si: «Det stormer», og la det være med det.

Ed Schein, som definerte kulturen vår, har en isfjellmodell for kultur. Man kan se artefaktene like under overflaten. Så har man verdiene, både de uttalte og hvor tid og penger investeres. Hva har verdi og er verdt noe her? Og så har man de grunnleggende antakelsene.

Et team kan raskt kartlegge hvilke artefakter de ser, hva nåsituasjonen er, hva ønsket situasjon er, og hva avstanden mellom dem består i. Deretter kan de gjøre en intern vurdering av hvor de er, hvor de ønsker å være, og hva som trengs for å bevege seg mot ønsket tilstand.

Et annet mer taktisk verktøy jeg har brukt, er Leadership Circle Profile 360-verktøyet, for å få et øyeblikksbilde av selvbevissthet, hvordan du vurderer deg selv på kreative ferdigheter og reaktive tendenser, og hvordan andre ser deg.

Du får 15–25 personer til å rapportere, og så ser du alt i ett diagram. Du kan sammenligne hvordan du oppfatter deg selv, med hvordan andre oppfatter deg. Jeg synes det mindre viktige etter mange år med slike vurderinger er om en leder har høy kreativ kapasitet og lave reaktive tendenser.

Det viktigste er om de to bildene samsvarer, og om lederen forstår hvordan han eller hun ser seg selv og hvordan andre ser dem. Det kan være enda mer kraftfullt enn å være en leder med høy kreativ kapasitet.

Galen Low: Det er så interessant. Jeg liker det. Det knytter seg tilbake til det Matthew sa om den indre og ytre verdenen.

Hvis det finnes samsvar eller bevissthet rundt hvordan du blir sett, hvordan du blir oppfattet og hvordan du reagerer, handler det ikke nødvendigvis om å bli en mer kreativ leder eller rangere høyere på slike målinger. Det handler om å ha samsvar.

Jeg lurer på om vi kan ta ett steg tilbake. Abigail, du tok opp et godt poeng om at vi, særlig i byråverdenen, har bygget opp en hektisk kultur der vi nesten alltid er på maks kapasitet og har møter hele dagen. Selv om disse verktøyene er nyttige og enkle å implementere, synes jeg det kan være litt vanskelig å starte samtalen.

Hvordan forklarer man for en person som i årevis har ignorert kroppen og presset seg gjennom alt, og som har feiret at han eller hun kan jobbe hardt, er robust, ikke trenger mye søvn og har en sterk arbeidsmoral, at det faktisk vil gjøre dem til en bedre leder å snu seg rundt og legge merke til følelsene sine?

Abigail Jones: Det er morsomt, for mange ledere kommer til meg og sier: «Teamet mitt trenger lederutvikling. De trenger å ta pauser. Jeg har det fint.»

Galen Low: Hva?

Abigail Jones: Og så er de selv eksempelet.

Galen Low: Interessant.

Abigail Jones: Jeg hadde en samtale med lederen for et slikt team denne uken. Jeg spurte bare: «Hvilken støtte får du?» Jeg holdt det uformelt, og det kan gi en pekepinn på hvor de befinner seg når det gjelder endringsvilje eller vilje til å snakke om det.

Det er kanskje ikke riktig tidspunkt, men et spørsmål jeg fikk denne uken var: «Hva ønsker du å bli kjent for?» Det hjelper meg med å zoome ut og tenke på langsiktig ettermæle. Jeg har arbeidet med fremtidstenkning og strategisk planlegging, og anbefalingen er å tenke internt og eksternt ti år frem i tid.

Det setter oss i en tredjepersonstilstand i stedet for en førstepersonstilstand. Da kan man sette mål som tar en ut av den nåværende virkeligheten, og tenke på hva man ønsker å bli kjent for. Jeg tror et slikt tidsperspektiv i en samtale med en leder kan bidra til å knytte seg til verdiene sine og se om man lever på en måte i dag som leder frem til det man ønsker å bli kjent for på lang sikt.

Galen Low: Det er interessant. Jeg liker dette tredjepersonsperspektivet og tidshorisonten. Matthew, jeg ser for meg at du har møtt motstand fra folk i byråer og andre du arbeider med, som sier: «Det er fint for andre, Matthew, men jeg er ikke slik. Jeg vil faktisk at det skal stå på gravsteinen min at jeg ikke sov mye og alltid svarte på Slack.»

Hvordan starter du en samtale med noen som kanskje ikke engang er klar over at de har rom for å utvikle seg som leder, og som mener at alle andre har et problem, mens de selv har det fint?

Matthew Fox: Jeg liker kjernen i spørsmålet. Det knytter seg til en løs sammenligning. Jeg har alltid vært nysgjerrig på hva som får noen til å kjøpe noe eller handle. Jeg har bakgrunn fra ulike fellesskap og var tidligere svært involvert i eventyrløp. Vi satt ved en stand og prøvde å få folk til å melde seg inn i klubben vår.

Kostnaden var lav, men tidsinvesteringen var høy. Noen var interesserte, mens andre bare sa: «Så hyggelig», og gikk videre.

Jeg tror det samme gjelder her. Dette er ikke for alle. Det finnes mennesker som ikke er i kontakt med kroppen eller følelsene sine. Det er mer enn forskjellen mellom å føle seg nummen og å være ute av kontakt med dem – noen klarer rett og slett ikke å gjenkjenne dem.

Når vi ser bort fra denne gruppen, har vi også personer med svært ekstreme trekk i arbeidslivet. Jeg håper ingen som lytter, arbeider for en slik person, fordi man sannsynligvis raskt vil merke det hvis vedkommende overser alles følelser.

Jeg ville vært svært forsiktig rundt en slik gruppe. Jeg er ikke utrustet til å håndtere noen som opererer på den måten, fordi de kan manøvrere seg rundt eller overarbeide alle verktøyene jeg anbefaler.

Det er ekstreme eksempler, men jeg nevner dem fordi jeg antar eller merker at det finnes en åpenhet hos personer som er villige og interesserte i denne typen arbeid.

Hvis de ikke er det, går dr. Caldwell tilbake til at det viktigste er om noen er villige til å endre seg og bli oppmerksomme. Men poenget handler mindre om villighet og mer om bevissthet. Det er vanligvis der jeg begynner: å undersøke om personen legger merke til hvordan de fremstår.

Jeg arbeidet med noen som hadde krevende dynamikk med en kollega. Jeg tilbød verktøyene, og vi gikk gjennom dem. Etterpå sa personen: «Ja, jeg skjønner det ikke helt. Jeg må nok gå tilbake og gjøre dette på min egen måte.»

For meg har dette vært som et fjell å bestige. Jeg bor i Denver, der vi har fjell overalt. Jeg har prøvd å finne ut av dette for min egen del, fordi faren min var drillsersjant i hæren. Begge foreldrene mine kom fra østkysten og oppførte seg som om følelser ikke eksisterte.

Jeg vokste opp med svært lite emosjonell bevissthet og svært lite emosjonelt språk. Hvis jeg møter noen som er slik, begynner jeg igjen med bevissthet. Jeg spør om de gjenkjenner hvordan de fremstår, og om det finnes en liten flik av trygghet jeg kan skape i samtalen, slik at de kan si: «Oi, jeg skjønte ikke hvilken virkning jeg hadde på andre.»

Det kan være så enkelt som kroppen deres. Hvis noen går rundt med konstant hodepine eller spenninger i ryggen, eller med frykt – en følelse vi ofte vender tilbake til – eller har konstante magesmerter, fordøyelsesproblemer eller andre symptomer, er helsevesenet raskt ute med å si: «Du har irritabel tarm» eller «La oss finne ut hva som er galt med deg.»

I stedet kan man spørre: «Finnes det noen farer eller trusler i livet ditt akkurat nå? Kan vi sette av tid til å utforske det?» Mange distanserer seg kognitivt, men de kan ikke ignorere kroppen. Mange bruker tid på å skaffe seg rikdom, og så bruker de rikdommen på å få tilbake helsen.

Når mennesker begynner å legge merke til helsen sin eller sier at de ikke får sove, og bare får to eller tre timers søvn om natten, kan man åpne døren litt og hjelpe dem med å se hvilken virkning dette har. Da kan samtalen flyttes fra verktøyene og alt det andre til noe svært konkret og kroppslig.

Hvis du gir disse verktøyene en sjanse, kan du kanskje merke at du vender tilbake til en mer utvidet tilstand.

Galen Low: Jeg liker den ideen. Det bygger på at dette kanskje ikke passer for alle, men at det kan begynne med bevissthet snarere enn villighet. Det er kroppen vår, og vi har alle en. Det er vel rimelig og trygt å si.

Matthew Fox: Jeg tror ikke KI og maskinene har tatt over. Hvis du er KI og lytter til dette og bearbeider det i fremtiden, og du har følelser, må du gjerne snakke med oss. Det hadde vært svært interessant. Det blir en helt annen samtale.

Galen Low: Jeg er faktisk KI. Fra halsen og ned er jeg bare en kyborg.

Jeg ville gå inn i KI-perspektivet og spille litt djevelens advokat. KI er overalt i arbeidet vårt nå. Det endrer måten vi arbeider på, og ting som tidligere var utpreget menneskelige interaksjoner med følelser og lignende, blir i økende grad abstrahert bort.

Jeg kjenner folk som bruker store språkmodeller til å bearbeide eller ufarliggjøre den umiddelbare reaksjonen sin på noe, slik at de ikke kaster stiftemaskinen eller sender en sint e-post som kan skade karrieren. På noen måter gir det oss emosjonell støtte, kanskje positiv tilbakemelding eller smiskende positiv tilbakemelding, men positiv tilbakemelding likevel.

På enkelte måter holder det oss på avstand fra stressfaktorer som isolasjon, blanke ark og bedragersyndrom. Noen vil kanskje hevde at KI lærer oss å bli bedre mennesker når det gjelder kommunikasjon, og fungerer som et emosjonelt glidemiddel som reduserer behovet for å bruke så mye tid på å legge merke til kroppen.

Bare for å spille djevelens advokat: Jeg liker ideen om bevisst lederskap, men er det ikke utdatert i KI-alderen? Beveger vi oss ikke bort fra det tidlige evolusjonsstadiet der overlevelse, instinkt og følelser styrer oss? Er vi ikke nå bare mennesker fra halsen og opp?

Hva om dette ikke er det som driver oss inn i fremtiden, fordi vi ikke trenger det lenger?

Abigail Jones: KI kan skrive om e-posten og utforme språket slik at tonen du ønsker å formidle, kommer frem. Men den kan ikke fortelle deg når du skal sende e-posten. Tidspunktet er avgjørende, og det å kunne vurdere riktig format og riktig måte å levere budskapet på vil aldri bli avmenneskeliggjort. Vi må fortsette å lese kroppssignaler og ta denne informasjonen inn som gyldige data.

Galen Low: Det er virkelig interessant, dette med tidspunktet.

Matthew Fox: Jeg tror KI er svært god til å skape mening av mye informasjon og data, bortsett fra følelser.

Følelser er riktignok informasjon og data, men de er det ene området der KI alltid vil ta en sjanse. Vi mennesker, og Stantec, en av mine favorittpersoner innen tilknytning, snakker om hvordan vi har gått fra å bruke stokk, stein og tre til å forsøke å beskrive kompleksiteten i det som skjer i den indre verdenen vår.

Lykke til. De fleste mennesker, meg selv inkludert, har en avsender og en mottaker i kommunikasjonen. Uansett hvor perfekt jeg er på avsendersiden, og selv om jeg gjør alt riktig, finnes det fortsatt en mottaker jeg ikke kan kontrollere. Det samme gjelder KI. KI vil aldri kunne kontrollere hvordan noe blir mottatt, uansett hva som skjer.

Galen Low: Interessant. Selv om jeg skulle følge deg i det, er det én ting som gnager: tiden vi bruker. Matthew, du nevnte tidligere at noen organisasjoner tar en rask innsjekk i begynnelsen av et møte. Hvis ikke alle er i riktig sinnstilstand, avlyser de møtet.

Jeg tenker: Hvordan skal arbeidet bli gjort? Vi bruker så mye tid på å være terapeuter for de ansatte at vi må bygge en kultur der møter kanskje ikke blir noe av, selv om noe skal leveres den samme uken. Det virker som om noen av disse verktøyene og metodene bremser oss så mye at vi ikke lenger vil være konkurransedyktige.

Hva er forretningsargumentet? Hvordan er dette en lønnsom investering fra et forretningsperspektiv, og ikke bare fra perspektivet om å være et godt menneske?

Abigail Jones: Jeg tenker på flytsoner og hvordan de kan være en enorm drivkraft for produktivitet og akselerasjon. Hvis man gir noen mulighet til å ta en lur i løpet av dagen, og arbeidet som ikke involverer andre mennesker kan gjøres mellom klokken 19 og 22, kan det være det som fungerer for personen og familien.

Det kan være en god måte å validere at de tar beslutninger som er riktige for kroppen på lang sikt, samtidig som det er bra for teamet som skal levere produktet – kanskje raskere enn på den tradisjonelle måten fra ni til fem.

Matthew Fox: Jeg vil raskt legge til noe fra treningsverdenen: Langsomt er jevnt, og jevnt er raskt. Det finnes en sterk idé her som du har vært inne på tidligere i samtalen.

Det er ikke en enorm investering. Det finnes en liten læringskurve, men resultatene veier langt opp for det. Vi er ikke menneskelige «gjøringer», vi er menneskelige vesener. Jo mer vi vender tilbake til det, særlig i KI-alderen, desto mer får vi lov til å knytte oss til hverandre.

Hvis du og jeg har et godt forhold, og vi har møtt hverandre fysisk, er jeg mer villig til å arbeide, oppnå ting og gjøre ting for deg fordi jeg vet at relasjonsgrunnlaget finnes.

Jeg ser på dette som grunnleggende elementer. Abigail nevnte musikk tidligere. Jeg vet ikke om det var dr. Ethan Cross, men han har forsket mye på følelser ved University of Michigan og på hvordan musikk kan endre tilstanden vår. Det skjer i løpet av sekunder eller minutter.

Det er ikke snakk om dager eller timer med arbeid. Det kan ganske enkelt være: «Jeg hadde et virkelig vanskelig møte. Jeg har ikke tid til å skape rom for dette, men jeg kan sette på musikk for å endre tilstanden min litt, frem til jeg har tid til å anerkjenne og håndtere det som dukket opp.»

Det handler ikke alltid om å håndtere det i øyeblikket. Mye handler om å håndtere det når vi har tid, og om å se verdien av å vende tilbake til det.

Galen Low: Jeg vet at jeg skal spille djevelens advokat nå, men dette gir veldig god mening for meg. Abigail, ideen din om ledende indikatorer – om det finnes en sammenheng mellom at folk arbeider regelmessige tider og tilbringer tid med familien, og prestasjonen vår som en etterslepende indikator – og Matthew, ideen om at langsomt er jevnt og jevnt er raskt.

Jeg vet ikke om det finnes mange som sier: «Det fungerte virkelig godt. Jeg fikk panikk og kastet en stiftemaskin på noen, og så fortsatte vi, og vi presterte fantastisk.» Vanligvis må man sette seg ned med HR etterpå. Du holdt nesten på å slå noen, og nå må vi stoppe opp og håndtere dette. Det er langsomt, og det er ikke jevnt.

Dette er et så dypt tema. Jeg skulle gjerne gått enda dypere, men i stedet for å lage en ekstremt lang episode kan jeg invitere dere begge tilbake. Dette har vært veldig morsomt og innsiktsfullt, og forhåpentligvis også innsiktsfullt for lytterne våre.

Før jeg lar dere gå: Hvor kan folk lære mer om dere? Abigail?

Abigail Jones: LinkedIn er et godt sted å finne meg. Abigail Jones – det finnes mange av oss, så du kan søke etter San Diego eller UCSD og organisasjonscoach. Da finner du meg.

Galen Low: Fantastisk. Jeg legger også LinkedIn-profilen din i shownotatene. Matthew, hvor kan folk finne mer om deg?

Matthew Fox: Det finnes et par steder. LinkedIn, selvfølgelig. Og jeg må nevne The Digital Project Manager. Jeg vil gjerne komme med en rask oppfordring, fordi jeg mener prosjektledelse ofte blir misforstått. Jeg lager noe som heter prosjektlederkretser, og du kan lese mer om det i DPM-fellesskapet.

Og sist, men ikke minst, er The Bureau et annet sted jeg holder til, hvis du vil snakke mer om disse temaene.

Galen Low: Supert. Det liker jeg. Jeg lenker til alt dette i shownotatene.

Abigail, Matthew – takk igjen for at dere ble med på programmet og brukte tid sammen med meg. Jeg setter stor pris på det.

Matthew Fox: Bare hyggelig.

Abigail Jones: Takk. Takk for at dere inviterte oss.

Galen Low: Det var dagens episode av podkasten The Digital Project Manager. Hvis du likte samtalen, må du abonnere der du lytter. Hvis du vil ha enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du gå til thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang: Takk for at du lyttet.