Hvordan AI-ledelse former prosjektleveranser (og når du trenger det)

Galen Low: Hva i all verden gjør en AI-visepresident?

Tim Fisher: Jeg tror denne tittelen kan bety mye forskjellig. Denne rollen bør være praktisk. Den bør ikke være prangende, som om jeg har forretningsresultater i lomma. Det handler ikke bare om å gjøre kule ting med AI, selv om jeg tror mange tenker at det er stillingsbeskrivelsen. Jeg tror ikke det er verdifullt for en administrerende direktør eller økonomidirektør.

Galen Low: Når er det riktig eller feil tidspunkt for en organisasjon å ansette en AI-spesialist som deg i ledergruppen?

Tim Fisher: Jeg tror det kan være for tidlig hvis ledelsen fortsatt diskuterer om AI bare er en døgnflue, hvis det ikke finnes noen datainfrastruktur, eller hvis kulturen straffer eksperimentering.

Galen Low: Hva er den største utfordringen du ser foran deg?

Tim Fisher: Den største utfordringen er å skape en endringskultur, en kultur for å feile raskt og en kultur der man er komfortabel med tvetydighet. Å implementere AI i en organisasjon handler mye mer om mennesker enn om teknologi.

Galen Low: Velkommen til podkasten The Digital Project Manager – programmet som hjelper leveranseledere med å jobbe smartere, levere raskere og lede bedre i AI-alderen.

Jeg heter Galen, og hver uke går vi inn i strategier fra virkeligheten, nye verktøy, velprøvde rammeverk og av og til en krigshistorie fra prosjektfronten. Enten du styrer store transformasjonsprosjekter, håndterer AI-arbeidsflyter eller bare prøver å holde kaoset under kontroll, er du på rett sted. La oss sette i gang.

I dag snakker vi om AI-lederroller i digitalt orienterte organisasjoner, og om hvordan det å ansette en AI-leder kan påvirke måten prosjekter og drift gjennomføres på – både positivt og negativt. Med meg i dag er Tim Fisher, den nye AI-visepresidenten i morselskapet til The Digital Project Manager, Black & White Zebra.

Tim er en svært erfaren leder innen medieteknologi, entreprenør, datavitenskapsentusiast og hackingeniør. Han har bakgrunn fra selskaper som People Inc. (tidligere Dotdash Meredith) og detaljhandelsgiganten Target. Men mer enn noe annet er Tim en person som liker å løse problemer ved hjelp av mennesker, teknologi og litt oppfinnsomhet.

Rollen hans som AI-visepresident i Black & White Zebra er en ny rolle i medieorganisasjonen vår. Derfor skal vi sette Tim litt i ilden og undersøke hva rollen hans egentlig innebærer, og hvilke andre forutsetninger som må være på plass før en organisasjon kan frigjøre verdien av en slik rolle.

Tim, takk for at du er her i dag.

Tim Fisher: Tusen takk, Galen.

Galen Low: Og velkommen om bord. Som nevnt jobber Tim og jeg sammen. Han er nyansatt, og som en del av innvielsesritualet vårt dro jeg ham med inn i podkasten. Men jeg tenkte at dette kunne være et godt perspektiv, fordi det finnes mange organisasjoner som akkurat nå ser etter AI-ledelse for å drive AI-strategien sin, utarbeide den eller rydde opp i og løse opp i den.

Jeg tror det er mye uklarhet rundt hva dette betyr. Noen er skeptiske, andre optimistiske, og noen er nærmest fanatiske. Derfor tenkte jeg at vi kunne undersøke dette nærmere i dag. Jeg spøker med innvielsesritualet, men så snart vi kom i gang med samtalen, visste jeg at jeg måtte ha deg med i programmet, fordi du har innrømmet at du er like nerdete som jeg håpet.

Og jeg vet at lytterne mine vil høre den rå, egofrie sannheten om hvilken påvirkning en AI-leder kan ha på en organisasjon. Så langt har du og jeg hatt både fulltreffere og bommerter når det gjelder å følge en agenda kontra å gå oss vill i interessante kaninhull. Men her er veikartet jeg foreløpig har skissert for oss i dag.

Først ville jeg få unna ett stort og brennende spørsmål – det vanskelige, direkte og kanskje til og med fornærmende spørsmålet som alle vil vite svaret på. Deretter vil jeg zoome ut. Jeg vil snakke om tre ting. For det første ferdighetene en person som går inn i en AI-lederrolle må ha, og når det er riktig tidspunkt å ansette til en slik rolle.

Deretter vil jeg snakke om virkningen av AI-ledelse og hvordan dette ser ut for folk i skyttergravene som leverer prosjekter og håndterer den daglige driften. Til slutt vil jeg rette blikket mot fremtiden – fremtidens AI-forsterkede arbeidsmåter og hva det betyr for prosjekter og generell drift, samt hva vi kanskje må være forsiktige med.

Tim Fisher: Det høres fantastisk ut.

Galen Low: Som jeg nevnte innledningsvis, har det nylig vært mye snakk i prosjektledermiljøene mine om behovet for AI-eksperter rundt lederbordet, i topplederroller og i seniorlederroller. Men det er også mange som mener at en AI-direktør eller en annen form for AI-lederrolle egentlig ikke er en ordentlig jobb – eller i hvert fall ikke ennå.

De sier at man setter vognen foran hesten. At det å ansette til en slik rolle kanskje er mer prangende enn praktisk. Derfor tenkte jeg å være direkte og spørre deg: Hva i all verden gjør en AI-visepresident? Hva betyr det for digitale prosjektledere, og hvordan oversettes dette til AI-forsterkede arbeidsmåter i hele organisasjonen?

Tim Fisher: For det første er jeg ikke sikker på om jeg har hørt dette med at det ikke er en ordentlig jobb. Så kanskje det bare er deg, og en del av innvielsesritualet, men.

Galen Low: Du kommer fra en lang rekke AI-ledere.

Tim Fisher: Nei, jeg tuller. Jeg har absolutt hørt det før, og for å være ærlig synes jeg selv at AI-visepresident høres litt oppdiktet ut. I min forrige jobb fant jeg faktisk på tittelen jeg hadde.

Men denne tittelen kan bety mye forskjellig. Den kan være svært teknologifokusert, svært produktfokusert, forretningsfokusert eller en blanding av alt dette – slik jeg vil beskrive min rolle. Og dette med å sette vognen foran hesten dukker opp hele tiden.

Saken er at dette er nytt. Det finnes ingen AI-prosess ennå. Det finnes ikke noe medarbeiderrammeverk for hva en AI-tittel betyr eller hvor den hører hjemme i organisasjonen. Det finnes ingen omforent definisjon av rollen. Men akkurat som med alt annet innen AI må man begynne et sted, og noen organisasjoner kommer helt sikkert til å gjøre dette feil i starten. Det er helt greit.

Og som du sa, bør denne rollen være praktisk. Den bør ikke være prangende. Den bør handle om reelle forretningsresultater. Her i BWZ, og tidligere i People Inc., handler det ikke bare om å gjøre kule ting med AI, selv om mange tror det er stillingsbeskrivelsen. Jeg har en reell stillingsbeskrivelse.

Jeg tror ikke dette er verdifullt for en administrerende direktør eller en økonomidirektør. Og jeg er sikker på at det er noe av grunnen til himlingen med øynene og spørsmålene om hva denne jobben egentlig skal brukes til. En praktisk AI-rolle i ledelsen skal bygge kapasitet og starte noe. Det er egentlig jobben – med fokus på reelle forretningsresultater.

Ansvaret mitt omfatter blant annet opplæring opp og ned i organisasjonen, automatisering, strategi, operasjonell struktur der det i dag ikke finnes noen rundt AI-arbeidsflyter, arbeidsflytrådgivning på tvers av avdelinger, endringsledelse, juridisk arbeid og risikostyring.

Det er mye å ta tak i, og en lederrolle kan være svært nyttig for å samle alt dette. Det avhenger av organisasjonens størrelse og behov, samt kompetansen til den som ansettes. Det kan innebære å bygge et team, slik jeg gjorde i People Inc., eller å ha relasjoner på tvers av eksisterende produkt- og juridiske team i en stor virksomhet. Det kan også være en mer selvstendig rolle, en ekstern konsulent eller en kombinasjon.

Den store hemmeligheten er egentlig ingen hemmelighet: AI- og ledertitler kan føles litt tullete akkurat nå. Det innrømmer jeg gjerne. Men hvis man avgrenser rollen riktig, kan den skape klarhet og orden, litt prosess – ikke for mye – og reelle nøkkeltall for noe som ellers føles utrolig uklart.

For digitale prosjektledere, og egentlig alle som leverer noe som helst, gir en slik lederrolle muligheten til å bli en tett samarbeidspartner som oversetter mye kaos til praktiske verktøy og arbeidsflyter. For den som leverer noe, betyr det smidigere prosjekter.

Galen Low: Jeg liker innrammingen som endringsagent, og at rollen på en måte ligger imellom. Du har rett i at dette ikke nødvendigvis er noens rolle – kanskje det til dels er en operasjonssjefs rolle – men jeg tror det er mer enn bare drift.

Det handler også om hvordan arbeidsmåter forvandles. Jeg noterte meg begrepet endringsledelse. Det jeg mener, er at vi spøkte med en oppdiktet tittel, men du fant faktisk på din egen tittel i forrige rolle fordi det var nødvendig. Noen måtte ta utfordringen med denne endringen.

Den dreier seg tilfeldigvis om AI, men som du sier handler den ikke bare om teknologien, å leke med den, få kule ideer eller lage prangende overskrifter og god PR om spennende AI-prosjekter. Det handler om reell operasjonell endring. Det er endringsledelse, menneskeledelse, og et sted inni dette ligger det teknologien faktisk er i stand til.

Jeg likte spesielt poenget ditt om opplæring. En del av endringsledelsen handler om å få folk med seg, samtidig som AI utvikler seg så raskt. Det gjelder all ny teknologi, men jeg tror dette er uten sidestykke sammenlignet med det jeg har sett i løpet av min tid. Bare det å prøve å holde tritt er en heltidsjobb.

Å ha noen som lærer oss hva som er aktuelt, er mye bedre enn å svømme rundt på Reddit, Udemy og YouTube og håpe på det beste. Deretter må alt samles til arbeidsmåter vi faktisk kan bruke – reelle arbeidsflyter med målbar forretningsverdi.

Tim Fisher: Jeg tror du peker på mange svært viktige ting. Jeg liker særlig poenget om at folk befinner seg på forskjellige steder, og om å få dem med seg. En av utfordringene med en slik rolle er å møte folk der de er, holde dem i hånden og lede dem inn i fremtiden som denne rollen kanskje allerede befinner seg i.

Folk finnes langs hele spekteret. Noen har så vidt begynt fordi de har vært redde, ikke har fått muligheten eller av andre grunner. Andre lever i nåtiden eller tre, seks og tolv måneder frem i tid. En organisasjon, særlig en stor en, kan ha store grupper av mennesker over hele dette spekteret.

Å kunne møte folk der de er, når så mange befinner seg på så forskjellige steder, er etter min mening en stor utfordring.

Galen Low: Ja, det handler om å samle folk – selv om det kanskje er et for stort ord – eller bare om å ta folk dit de er og ta hensyn til det. Mange av organisasjonene jeg ser skyte fra hofta, er de vi gjør narr av i memene: «Gjør AI. Gjør det nå. Vi trengte AI i går. Gjør det. Vær så snill.»

Det er ikke AI-ledelse. Det er bare å diktere fire ord om gangen. Derfor setter jeg pris på denne presiseringen. Jeg lurte på om vi kunne zoome litt ut, fordi jeg har rammet dette inn som en endringsagent. Noen som lytter, tenker kanskje at hvem som helst kan gjøre dette. Det er bare endringsledelse, og du har tilfeldigvis AI i tittelen.

Jeg vil ikke skyve teknologidelen under teppet. Vi snakker om raske endringer, og noen sier at ingen ennå kan være ekspert på AI. Det er for nytt. Vi har ikke rukket å finne ut av det, gjennomføre alle studiene eller få alle resultatene. Hvordan kan noen være ekspert? Derfor utfordrer jeg deg litt: Kan du fortelle om bakgrunnen din? Hvilken kompetanse, hvilke utmerkelser eller erfaringer gjør deg kvalifisert til å representere AI på ledernivå?

Tim Fisher: Jeg tror det hjelper at jeg har bakgrunn innen fysikk og matematikk. Jeg er en skikkelig nerd. På et tidspunkt gikk jeg over til forretning fordi jeg måtte betale husleien, men det er absolutt her mye av entusiasmen min kommer fra – jeg har vært vitenskapsnerd hele livet.

Jeg gikk inn i teknologi, systemutvikling og lignende. I en tidligere jobb fikk jeg muligheten til å lage dokumentasjon for prosesser og utforme arbeidsflyter. Så nerdete som det høres ut, forelsket jeg meg helt i det. Jeg har brukt 30 år på å kommunisere komplekse ideer og på å finne samspillet mellom teknologi og mennesker.

Det er en svært viktig del av rollen. I People Inc. bygget jeg også opp en teknologivirksomhet blant de ti største, nesten fra grunnen av, over to tiår. Rollen min var å avmystifisere teknologi og forklare den til mennesker som slet med å forstå den. Jeg skalerte denne ferdigheten over hele internett. Det var en viktig erfaringsbase som lærte meg å snakke om dette på en måte som er svært relevant akkurat nå.

Jeg har også startet noen små virksomheter og drevet rundt et dusin medie merkevarer. Jeg har hatt ansvar for virksomheten i alle retninger, så jeg forstår godt hvordan alt henger sammen.

Jeg tror summen av dette er en kvalifikasjon innen AI, fordi jeg har en dyp teknisk forståelse og samtidig evnen til å kommunisere tydelig med flere ulike målgrupper. Det finnes et nerdelag der jeg vet hvordan språkmodeller trenes og fungerer, og så finnes det et forretningslag over dette, der jeg trygt kan kommunisere om og forstå når en stor språkmodell er god for X, men kanskje ikke for Y, og hvordan vi kan komme fra null til én.

Gikk jeg på en skole for AI-ledelse? Nei, jeg tror ikke det finnes.

Galen Low: Det to dager lange intensivkurset.

Tim Fisher: Nettopp. Selv om jeg sier dette, finnes det kanskje en skole for AI-ledelse akkurat nå som jeg ikke kjenner til. Men alle disse tingene blir etablert mens vi snakker.

Galen Low: Det er interessant at du sier det. Vi spøker med det, men på mange måter har du beskrevet noe sjeldent – en nesten enhjørningsaktig kombinasjon av forretningsforståelse og entreprenørskap, teknologiforståelse og evnen til å kommunisere og oversette mellom disse områdene.

Du vet hva som får en virksomhet til å fungere. Du har drevet og startet virksomheter. Du har det teknologiske laget med dyp forståelse, og kommunikasjonen som lar deg forklare teknologien. Du har gjort dette før, skalert drift, team og nettsteder. Det har ikke nødvendigvis alltid handlet om AI, men AI var den naturlige videreføringen av det du allerede gjorde.

Nå som du sier dette høyt, tenker jeg at dette på mange måter er en svært vanskelig rolle å ansette til.

Tim Fisher: Det er det. Jeg sliter med å komme forbi at du nevnte meg sammen med Neil deGrasse Tyson, så vi kan gjerne stoppe her.

Galen Low: Jeg mener bare hvilken fantastisk rolle han og andre spiller ved å gjøre ting forståelige for alle, uten å forvrenge det til løgner eller forenkle det så mye at det blir overfladisk. De destillerer essensen av det som må gjøres.

Noen vil vite hvordan språkmodellen trenes, og det kan du forklare. Andre vil bare vite om de gir ChatGPT for mye kontekst og bruker 25 minutter på å skrive en ledetekst. De vil bare ha hjelp på sitt nivå. Det er på mange måter jobben: å møte folk der de er og lære dem det de trenger å vite.

Vi spøker med «forklar det som om jeg er fem år», men det kan faktisk være det mest nyttige for noen som bare trenger hjelp over den første terskelen.

Tim Fisher: Noen ganger er det det.

Galen Low: Jeg var inne på tidspunkt tidligere. Når er det riktig å ansette til denne rollen? Jeg kom over et meme som sirkulerer, der toppledere sier: «Hva vil vi ha?» «AI.» «Når vil vi ha det?» «Nå.» «Hva skal vi bruke det til?» Og så svarer de: «Eh.»

Det finnes altså en følelse av at forretningsledere vil ha AI uten å forstå hvilket resultat de ønsker. Jeg forstår det. Konkurranseperspektivet er tydelig: Hvis du ikke gjør det, blir du hengende etter. Men noen organisasjoner ser ikke klare ut, selv om de sier at de er klare.

Når er det riktig eller feil tidspunkt for en organisasjon å ansette en AI-spesialist som deg i ledergruppen? Hvilket modenhetsnivå kreves for å nå AI-relaterte mål, og hvilke eksempler finnes på slike mål?

Tim Fisher: Det avhenger av mange faktorer. Selvfølgelig er støtte fra administrerende direktør og toppledelsen viktig. Noen organisasjoner har ikke det, noe som merkelig nok ofte kommer sammen med et stort press om å gjøre noe. Organisasjonens smidighet er også viktig.

De fleste organisasjoner er ikke spesielt smidige. Dette er ikke små endringer. AI fører til store endringer i organisasjoner. Når samtalene går fra «la oss se hva vi kan gjøre», «la oss eksperimentere» eller «la oss se hva som er mulig», til «la oss gjøre dette i stor skala», er det et godt tegn.

Et annet godt tegn er spredt, nedenfra-og-opp-bruk av AI i organisasjonen som trenger koordinering, orden og litt prosess. Det kan være for tidlig hvis ledelsen fortsatt diskuterer om AI bare er en døgnflue.

Det finnes heller ingen datainfrastruktur. Alle som har jobbet med AI, vet at inndataene er utrolig viktige. Hvis du ikke har data som kan brukes i et AI-system, er virksomheten kanskje ikke klar. Det samme gjelder hvis kulturen straffer eksperimentering eller har liten toleranse for tvetydighet.

Hvis du ikke er forberedt på å absorbere og håndtere usikkerhet, er det ikke et godt tegn. Viktigst av alt er kanskje organisasjonens digitale karakter. Det finnes mange organisasjoner som ikke er særlig digitale, selv nå.

Hvis alt handler om inndata og utdata, mens det meste fortsatt ligger i arkivskap, er det bedre å ansette noen til å skanne dokumentene før du lager en AI-strategi. Det er også riktig tidspunkt hvis team drukner i repetitivt arbeid, hvis det finnes automatiseringsmuligheter, eller hvis konkurrentene lykkes med automatisering.

Hvis konkurrentene gjør noe som tydelig er bra for virksomheten deres, og som du ikke gjør, kan det være på tide å spørre om dere trenger å endre noe. Og hvis administrerende direktør spør om AI i strategien, kommer man noen ganger til et punkt der det å vente innebærer større risiko enn å begynne.

Når det gjelder mål, tror jeg de er interessante. Med mindre du er en AI-oppstartsbedrift eller utvikler grunnleggende modeller, bør målene for virksomheten ikke endres. Du endrer bare hvordan du når dem. AI-revolusjonen handler for de fleste virksomheter ikke egentlig om AI i seg selv.

Verdien ligger i at AI tvinger frem automatisering og transformasjon. Jeg anslår at kanskje 25 prosent av prosjektene jeg har satt i produksjon i AI-rollene mine, kunne vært gjennomført før store språkmodeller. Virksomheten prioriterte dem bare ikke, fordi det ikke fantes egne transformasjonsledere eller et internt press for å spørre hvordan vi kunne gjøre ting bedre.

Derfor tror jeg slike roller etter hvert vil bevege seg bort fra AI i tittelen og over mot transformasjon. Det er egentlig det dette handler om.

Galen Low: Vi har sett at titler har utviklet seg innen områder som cybersikkerhet, DevSecOps og prosessautomatisering. Det finnes sikkert mange visepresidenter og direktører for prosessautomatisering. Målet er å bli mer effektiv i arbeidet mot de samme målene, selv om delmålene kan endres.

Hvis vi tar AI-transformasjon av kundesentre som eksempel, er målene fortsatt å redusere samtalevolum eller samtaletid, eller å øke andelen saker som løses. Det handler ikke om å bli en AI-organisasjon. Det handler om å betjene kundene og medarbeiderne bedre og drive virksomheten bedre.

Jeg likte også poenget ditt om forretningsmodenhet. Det er ikke slik at man først må nå en perfekt, rolig tilstand. Enten finnes støtten og datainfrastrukturen, eller så skjer det allerede ting på lavere nivåer der folk eksperimenterer. Hvis man ikke organiserer og fokuserer denne energien, kan den spre seg og skape kaos – og til og med skade kulturen før den gir virksomheten noen positiv effekt.

Noen ansatte er entusiastiske og tenker at de kanskje slipper å ta notater i møter. Andre er paniske og prøver å finne ut av AI for å beholde jobben. Men det viktigste er tryggheten til å eksperimentere. I noen organisasjoner skjer all eksperimentering bak lukkede dører, uten samtale eller styring.

Hvis folk tror de vil bli straffet for å rekke opp hånden og si at de prøver noe nytt, kommer de til å gjøre det i skjul – for å holde seg relevante i neste jobb, ikke for å forbedre den nåværende.

Tim Fisher: Amen. Ja.

Galen Low: Jeg kom inn i denne samtalen med et nesten utopisk bilde av AI-transformasjon. Men det kan være rotete, løse problemer, skape problemer og kreve ledelse. Det er kanskje kjernen i alt dette: Det trengs noen som kan zoome ut og inn, se skogen for bare trær og lede folk slik at energien de legger i dette blir produktiv og skaper målbare endringer.

Tim Fisher: Nettopp. Ja.

Galen Low: Jeg vil zoome inn på det jeg kaller livet i skyttergravene. Bakgrunnen min er prosjektledelse, forretningsutvikling og kundeansvar. Vi befinner oss i den daglige driften av en virksomhet. Når det gjelder å ta i bruk AI i måten vi samarbeider på i prosjekter og gjennomfører den daglige driften, er dette noe som bør gjøres ovenfra og ned i organisasjonen?

Tim Fisher: Jeg tror man må gjøre begge deler. Både ovenfra og ned og nedenfra og opp. Den riktige AI-lederen kan få begge retningene til å fungere.

Ovenfra og ned er litt tydeligere. Det handler om mål, strategier og en klar retning. Man kan ta for seg store arbeidsflyter og systemer, opprette store prosjekter og fullstendig endre hvordan virksomheten gjennomfører en omfattende daglig oppgave.

Nedenfra og opp blir ofte vurdert for sent, eller man antar at det ordner seg selv. Men det handler om opplæring og om å gi enkeltpersoner mulighet til å løse problemer selv. Ved forrige jobb hadde vi et skjema for gode ideer. En person kunne si: «Jeg gjør dette hver dag, og jeg vet at språkmodeller kan løse det. Jeg vil gjerne at teamet deres bygger det.»

Mye av det folk gjør i rollene sine, er imidlertid individuelt og spesialtilpasset. Det gir ikke nødvendigvis stor avkastning å sette mange ingeniører og produkteksperter på en løsning som bare én person bruker. Men det kan være svært verdifullt for den personen.

Derfor bør man gi folk mulighet til å løse problemer selv med verktøy som krever lite eller ingen programmering. ChatGPT, Gemini eller en annen samtalebasert AI kan fungere som kodepartner for skript i Google Regneark. Å gi folk tillatelse og støtte til å gjøre slike ting kan ha stor effekt.

Galen Low: I hodet mitt finnes det nesten et lag som ligner på et prosjektkontor. Er dette et prosjekt? Hvis ja, kan vi støtte det. Vi kan organisere arbeidet, lære deg opp og hjelpe deg. Hvis det egentlig ikke er et prosjekt, kan du bare sette i gang, og vi kan veilede deg.

Det finnes en spenning mellom «du kan gjøre dette selv» og «dette er faktisk komplisert og krever ingeniører, etikk og styring». Det er en grense mellom det som må skaleres til virksomhetspåvirkning og det som først og fremst handler om individuell produktivitet.

Kan vi gå gjennom en slik arbeidsflyt – fra at noen eksperimenterer nedenfra og opp, til at man vurderer om noe bør bli en full operasjonell løsning, eller om personen heller skal få hjelp til å bygge det selv?

Tim Fisher: Det er et interessant spørsmål, men svaret avhenger av organisasjonen og hvordan den er satt sammen. Jeg tenker på hvor forskjellig det er hvor godt medarbeidere forstår hva de gjør, og hvordan arbeidet påvirker virksomheten.

Vi bruker ikke nok tid på å vurdere hva vi gjør, hvordan vi gjør det og hvilken verdi det skaper. Ledelsen må hjelpe folk med å forstå hvordan hver del av jobben deres påvirker virksomhetens mål. Strategier må kommuniseres nedover, og det må finnes tydelige måltall og nøkkelindikatorer.

Når noen eksperimenterer på egen hånd og automatiserer noe som kanskje har verdi utenfor deres egen rolle, må det finnes en prosess for å kvantifisere verdien for virksomheten. I en moden virksomhet kan dette være enkelt fordi man allerede følger og rapporterer på verdien. Da kan en medarbeider si: «Dette er verdien jeg mener automatisering vil gi.»

Uten dette, noe som er langt vanligere, trenger man en prosess for å beregne verdien. I People Inc. brukte vi mye tid på å forstå hva folk faktisk gjorde, kostnaden ved oppgavene og verdien de skapte. Det hjalp oss å prioritere ovenfra og ned.

Det var også heldig at mange av de individuelle initiativene folk jobbet med, viste seg å kunne skaleres. Men det skjer ikke uten noen som etablerer litt prosess og sørger for at informasjonen finnes.

Mange organisasjoner vil om fem år komme ut av de første AI-eksperimentene uten mange prangende AI-produkter, men med større modenhet i hvordan de vurderer ting og bestemmer seg for å starte eller stoppe arbeid. Det vil være verdifullt, uansett hvor mye uro som fulgte med spørsmålet om hva man skulle gjøre med AI.

Galen Low: Jeg tenker på det du sa om rådgivningsdelen av AI-lederrollen. Når du snakker om å forstå hva folk gjør, tenker jeg på en revisjon. Det kan høres skremmende ut for toppledelsen å si at vi skal revidere alt dere gjør og vurdere om det er verdifullt.

Folk kan frykte at noen skal fortelle dem at de ikke har verdi, og at de har vært overflødige i 15 år. Men det finnes et ledelseslag som kan forklare at vi skal se på arbeidsmåtene gjennom AI-linsen – ikke for AI-ens egen skyld, men for å styrke virksomhetens mål.

Vi vil oppdage at noe av det dere gjør er fantastisk, og at vi bør løfte det frem. Vi vil også finne kjedelige og repetitive oppgaver som dere hater, og der finnes det også avkastning.

Denne personen må være tillitsverdig. Du kan ikke komme inn med en motorsag og si at dere skal kutte bort alt overflødig og la roboter ta jobbene deres. Det må finnes tillit og en tydelig forklaring på både virksomhets- og menneskepåvirkningen.

Tim Fisher: Tillit er helt avgjørende.

Galen Low: Jeg håper jeg kan få deg tilbake i podkasten. Neste gang vil jeg gjerne gå nærmere inn på hvordan ideer fra forslagskassen vurderes. Med riktig kultur og tydelige mål får man gode ideer. Noen må likevel vurdere dem, lage en god forretningssak og få dem godkjent av ledelsen. Da blir de til prosjekter, og det er naturligvis svært interessant for lytterne mine.

Jeg har snakket om AI-forsterkede arbeidsmåter og hvordan vi kan levere prosjekter bedre med AI. Men denne samtalen har gjort det tydelig at dette er en krevende rolle. Mange tenker at det er en oppdiktet rolle, eller spør hva personen egentlig gjør. Hva er den største utfordringen du ser foran deg i Black & White Zebra, og hva er hypotesen din om hvordan du skal løse den?

Tim Fisher: Det store spørsmålet. Den største utfordringen er å skape en endringskultur, en kultur for å feile raskt og en kultur der man er komfortabel med tvetydighet. Legg merke til at jeg ikke nevnte én eneste teknologisk ting.

Overskriftene handler om modellhallusinasjoner, datakvalitet, utfordringer med ledetekster og andre vanskelige ting. Dette er løselige problemer. Modellene oppdateres hele tiden og blir stadig bedre. Det finnes mange måter å håndtere hallusinasjoner på, blant annet ved å forankre inndataene i mer pålitelig informasjon.

Men å implementere AI i en organisasjon handler mye mer om mennesker enn om teknologi. En AI-leder skal håndtere forventningene på toppen, for eksempel ved å fortelle administrerende direktør at det ikke finnes noen magisk AI-knapp vi kan kjøpe eller bygge. Slik fungerer det ikke.

Ellers handler det om å lede endring i hele organisasjonen. Det finnes mange etablerte rammeverk for endringsledelse, men jeg tror ikke de nødvendigvis passer til hastigheten og omfanget på AI-endringene. Dette skjer raskere og er mer skremmende enn internett.

AI endrer grunnleggende hva arbeid er og hvordan det utføres. Vi vet ikke hvordan morgendagen ser ut. Det er skremmende. Jeg var nylig hos OpenAI, selskapet som utviklet ChatGPT. De har ansatt en sjeføkonom fordi mange ønsker å forstå, diskutere og bidra til å styre hvordan dette endrer økonomien og samfunnet.

Jeg satt i et rom med toppledere. Samtalene handlet ikke om virksomhetene deres eller om hvor bransjene deres var på vei. De handlet om hva barna deres burde studere. Det viser hvor enorm denne endringen er. Folk forstår akkurat nok til å vite at en datter som skulle bli informatiker, nå lurer på om det er riktig vei.

Alle er urolige for hva dette betyr. Men muligheten ligger også begravd i denne angsten og frykten. Mennesker og organisasjoner som kan endre seg, kommer til å vinne.

Jeg tror ikke det finnes én universell oppskrift, men noen temaer er viktige. Normaliser AI. Den er her, og den er rotete. Snakk mye om den, ærlig og åpent. Få ledelsen med, og få dem til å snakke mer om det. Ingen hemmelige planer – det ødelegger tilliten.

Radikal åpenhet er en svært rask måte å bygge tillit på. Man må også normalisere raske endringer. Det er ikke nødvendigvis negativt at ledelsen endrer mening. Å endre mening når man får ny informasjon, er en styrke og en virkelighetsbasert reaksjon.

Jeg ville vært bekymret for en organisasjon som lager en AI-strategi som ikke endres omtrent hvert kvartal. Det kan bety at man ikke følger med på det som skjer i verden.

Man må også normalisere feil og feile raskt. Den vanskeligere delen er å feile offentlig internt i organisasjonen. Når én person feiler, lærer personen noe. Når noen feiler åpent i et møte eller en felles kanal, lærer hele organisasjonen noe. Det kan være skremmende, men det får organisasjonen til å bevege seg raskere.

Det viktigste er å innrømme at man ikke vet. Ikke lat som om du har overdreven sikkerhet om hva AI-fremtiden betyr for organisasjonen eller verden. De som uttrykker full visshet, selger ofte noe – noen ganger også til seg selv.

Galen Low: Det som virkelig skilte seg ut, var at vi startet med endringsledelse som noe som håndterer én enkelt endring. Du rammer det inn som en generasjonsendring. Ledere snakker om hva barna deres skal studere, fordi endringen påvirker flere generasjoner.

Dette handler ikke om å pusse opp kantinen. Det vil grunnleggende endre hvordan organisasjoner og grupper av mennesker er organisert for å håndtere mer endring. Pandemien fikk oss til å revurdere noen av mytene om hvordan vi arbeider. Nå kommer neste bølge, der teknologien presser oss fremover og endrer arbeid, utdanning, karriereveier og alt rundt dette.

Derfor gir det mening å ha AI i tittelen. Det er ikke bare en endring, men et grunnleggende skifte. Likevel handler det meste ikke om teknologi, men om radikal åpenhet, tillit og psykologisk trygghet. Ledelse handler nå også om å ikke vite, ta en sjanse og finne ut hvordan man skal justere kursen når man feiler og lærer sammen.

Tim Fisher: Enig.

Galen Low: Tim, tusen takk. Bare for moro skyld: Har du et spørsmål du vil stille meg?

Tim Fisher: Ville det vært uhøflig å spørre deg? Du nevnte i begynnelsen om AI-visepresident er en reell jobb, så jeg sender spørsmålet tilbake. La oss forestille oss en verden der AI har omformet alt, særlig leveransearbeid.

Tror du prosjektleder er i ferd med å bli en oppdiktet jobbtittel? Kommer rollen til å endre seg så mye at den ikke lenger gir mening? Vil den utvikle seg til noe større eller annerledes? Hvor tror du dette fører prosjektledelse?

Galen Low: Touché, Tim Fisher. Touché. Men jeg fortjener det.

Her er en upopulær mening: Sannsynligvis ja. Funksjonen vil løftes, men rollen og tittelen kan faktisk forsvinne. Vi har tidligere lekt med titler som direktør for menneske- og maskinbaserte arbeidsmåter og metoder – ting vi ikke gjør i dag, men som kunne fått alt til å fungere bedre.

Prosjektledere arbeider ofte med å samle mennesker uten formell myndighet, håndtere stadig skiftende prioriteringer og balansere omfang, tidsplan og budsjett. En del av meg håper at rollen løftes forbi dette, og at den får en ny tittel.

Vi har allerede et merkevareproblem med prosjektledere. De beste prosjektlederne gjør mer enn det folk flest forbinder med prosjektledelse, og de fortjener en tittel som gjenspeiler dette. Leveranse av verdi gjennom samarbeid mellom mennesker og maskiner kommer til å bli svært viktig.

Det er ikke lenger nok å lage en plan og håpe at den forblir uendret i 18 måneder. Jeg tror prosjektleder kan bli en anakronisme, men på en god måte. I 2045 vil du kanskje ikke ønske at jobbtittelen din er prosjektleder. Kanskje allerede i 2035 eller 2030. Endringene skjer raskt.

Tim Fisher: Ja, jeg er enig.

Galen Low: Takk for at du ble med på dette. Tim, takk for at du tok deg tid i dag. Dette har vært veldig morsomt. Før jeg lar deg gå, hvor kan folk lære mer om deg?

Tim Fisher: Gå til LinkedIn og søk etter Tim Fisher, BWZ. Fisher uten C. Du finner meg.

Galen Low: Takk igjen, Tim. Jeg setter stor pris på dette.

Tim Fisher: Tusen takk, Galen.

Galen Low: Det var alt for dagens episode av The Digital Project Manager-podkasten. Hvis du likte samtalen, bør du abonnere der du hører på podkaster. Hvis du vil ha enda flere praktiske innsikter, casestudier og arbeidsbøker, kan du besøke thedigitalprojectmanager.com. Takk for at du lyttet, så høres vi neste gang.