Hvorfor skal jeg stole på deg (med Mike Clayton fra OnlinePMCourses)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut et program for å transkribere podkastene våre. Tilgi eventuelle skrivefeil, ettersom roboten ikke er korrekt 100 % av tiden.

Ben Aston:

I «The Seven Habits of Highly Effective People» skriver Stephen Covey at tillit er livets lim. Det er den viktigste ingrediensen i effektiv kommunikasjon. Det er grunnprinsippet som holder alle relasjoner sammen, og som prosjektledere er tilliten fra kundene, teamene og sjefene våre avgjørende.

Det er avgjørende for oss når vi leverer prosjektene våre, fordi det å være tillitvekkende betyr at vi kan arbeide videre med oppgavene våre og levere prosjekter uten hele tiden å måtte forsøke å overbevise folk om å gjøre det vi ønsker.

Men tillit er noe vi kan ta for gitt, og vi tenker sjelden over hvordan vi opparbeider oss den, vedlikeholder den eller – kanskje viktigst av alt – hvordan vi kan miste den. Fortsett derfor å lytte til dagens podkast for å oppdage hvordan du kan bygge og styrke tillit for å gjøre prosjektledelsen enklere.

Takk for at du lytter. Jeg er Ben Aston, grunnleggeren av The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podkasten. Vi har som mål å hjelpe prosjektledere med å lykkes og hjelpe mennesker som leder prosjekter med å levere bedre.

Vi er her for å hjelpe deg med å ta prosjektarbeidet ditt til neste nivå. Besøk thedigitalprojectmanager.com for å lære mer om opplæringen og ressursene vi tilbyr gjennom medlemskap. Denne podkasten presenteres av Clarizen, lederen innen programvare for virksomhetsomfattende prosjekt- og porteføljestyring. Besøk clarizen.com for å lære mer.

I dag har jeg med meg Mike Clayton. Mike er doktor og grunnleggeren av onlinepmcourses.com, som tilbyr kurs, verktøy og ressurser for prosjektledere på alle stadier i karrieren. Mike har en mengde kurs, har skrevet 14 trykte bøker og var prosjektleder i Deloitte i 12 år. Hei, Mike, takk for at du blir med oss i dag.

Mike:

Ben, god ettermiddag. Det er hyggelig å være her, og godt nytt år.

Ben Aston:

Tusen takk. Mike, jeg vil begynne med å spørre: Hva er nytt for deg? Dette er et nytt år, det er 2020 – hva er nytt for deg?

Mike:

>Det skjer mye. Først og fremst har jeg bestemt meg for at hovedfokuset mitt i år skal være YouTube-kanalen min. Noen av lytterne dine kjenner kanskje til YouTube-kanalen min for nettbaserte prosjektlederkurs. Den har blitt langt mer vellykket de siste tolv månedene, og da jeg så denne veksten, bestemte jeg meg for å investere mye mer tid i den.

På slutten av høsten økte jeg derfor fra én til to videoer i uken, og nå har jeg som mål å fortsette med det gjennom hele året og samtidig investere i større og bedre videoer. Det andre er at jeg faktisk lanserer enda en YouTube-kanal.

To YouTube-kanaler. Ja, fordi det lenge har slått meg at vi som prosjektledere ikke bare leder prosjektene våre; vi leder også menneskene i prosjektene våre. For unge prosjektledere er det vanskelig å få god kunnskap om grunnleggende ferdigheter i personalledelse.

Ikke alle er så heldige at de får kurs gjennom arbeidsgiveren sin. Det finnes mye på nettet, men det blir dyrt når man ser på alle de ulike ledelsesdisiplinene. Det finnes også mye på YouTube, men alt er svært usammenhengende.

Den nye YouTube-kanalen min, Management Courses, skal derfor tilby strukturert lederopplæring for alle, men den vil være spesielt egnet for unge fagpersoner, som nye prosjektledere uten ledererfaring. Det blir altså et travelt år.

Ben Aston:

Det høres ut som et fint år, men også som om du får hendene fulle. Jeg vil gå tilbake til dette. Du er trener nå, men du bestemte deg ikke bare for å bli trener. Først brukte du tid på å arbeide ute i felten. Kan du fortelle meg om din første dag som prosjektleder, hvordan du kom inn i det, og hvordan det var?

Mike:

Jeg er nok ikke alene om dette. Det er svært vanskelig å peke på hva som var min første dag som prosjektleder. Den første dagen i karrieren som førte meg til prosjektledelse, ville sjefen min ha sagt: «Mike driver ikke med prosjektledelse.» Jeg trappet gradvis opp det jeg gjorde, og på et tidspunkt ville alle ha sagt at det var prosjektledelse.

Jeg tror den første dagen som prosjektleder var da jeg arbeidet med et prosjekt som prosjektmedlem. Vi gjennomførte et svært spesialisert prosjekt, og prosjektlederen var ikke utdannet prosjektleder.

Han var en teknisk spesialist på området vi forsøkte å hjelpe kunden med å håndtere, men han lyttet tydeligvis ikke til kunden. Kunden ble svært frustrert. Da vi kom tilbake til kontoret, ønsket han å fortsette som før, og jeg måtte snakke med en av de eldre kollegene jeg stolte på og si: «Jeg tror vi er i ferd med å ødelegge dette.»

Etter en samtale med kunden kom det frem at kunden forsto at det bare var én person fra vår side av bordet som faktisk forsto det han sa: «Jeg trenger noen som kan hjelpe meg med å lede prosjektet. Jeg trenger ikke tekniske eksperter. Jeg har mange av dem i min egen organisasjon, takk skal du ha.» Han sa helt spesifikt: «Jeg vil at Mike skal lede dette prosjektet. Han er den eneste som forstår hva vi egentlig trenger.»

Neste dag gikk jeg inn, ignorerte det mest senior medlemmet av teamet sett fra organisasjonshierarkiet, og selv om jeg på det tidspunktet var konsulent i Deloitte, var jeg nå formelt prosjektleder. Alt ansvaret ble plutselig lagt på mine skuldre, sammen med et team der noen mente at de som eldre personer i organisasjonen ikke burde arbeide for meg eller ta imot instrukser fra meg. Men kunden var tydelig, og i profesjonelle tjenester får kunden det kunden ønsker.

Ben Aston:

Ja, absolutt. Hva ville du sagt til ditt yngre jeg nå, når du ser tilbake på den dagen da du gikk inn og ble mer enn bare et teammedlem – du ble en som ledet prosjektet? Hvilke råd ville du gitt deg selv til en som nettopp har begynt, plutselig har blitt prosjektleder og kanskje ikke engang har fått tittelen ennå?

Mike:

For meg var det viktigste å lære at når du først tar på deg rollen som prosjektleder, må du legge bort ønsket om å gjemme deg i de tekniske detaljene du er god på. Uansett om du har bakgrunn fra programvareutvikling, arkitektur, produktvedlikehold, byggteknikk eller noe annet, blir det tekniske underordnet ansvaret ditt for prosjektet når du tar over ledelsen.

Du kan ikke gjøre det jeg gjorde en periode: Ansatte kommer og stiller spørsmål, noen ganger kommer kunder og stiller spørsmål, og du biter tennene sammen og ønsker å gå tilbake til det du holdt på med. Det er ikke lenger jobben din.

Jobben din er ikke lenger å utføre oppgaver selv. Ja, det finnes oppgaver som må gjøres, men jobben din er å lede prosjektet og menneskene i prosjektet. Alt annet kommer i andre rekke. Suksessen din avhenger av hvor godt du leder andre mennesker. Hvis du ikke har tid til å gjøre dine egne oppgaver, må du finne løsninger som ikke innebærer at du gjør dem selv, men at du delegerer dem og leder dem som prosjektleder, i stedet for å være spesialisten. Det er nok komfortsonen for mange av oss når vi først går over til prosjektledelse.

Ben Aston:

Ja, absolutt. Det er lett å falle tilbake på de harde ferdighetene som førte oss inn i bransjen eller rollen. Jeg lurer på hva du selv bruker i verktøykassen din i dag. Du leder deg selv, har et konsulentselskap for opplæring, og har nå to nye YouTube-kanaler. Hvordan håndterer du alt sammen?

Mike:

Jeg liker virkelig at du bruker ordet «verktøykasse». Når jeg snakker om prosjektledelse som trener, tenker jeg på å gi folk en verktøykasse. Uansett hva du gjør i livet, kan ingen lære deg nøyaktig hva du kommer til å trenge, fordi hver situasjon er forskjellig og hver persons tilnærming vil være forskjellig.

Som trener kan du derfor bare gi folk så mange verktøy som mulig, slik at de får størst mulig fleksibilitet. Spørsmålet er kanskje ikke hva som finnes i verktøykassen min, for jeg håper den er enorm. Spørsmålet er heller hva jeg bruker mest. Jeg mener fortsatt at det verktøyet en ung prosjektleder trenger mest, men som han eller hun kanskje nøler mest med å bruke i starten av karrieren, er verktøyene for å involvere interessenter.

Finn virkelig ut hva kundene og brukerne dine ønsker, hold kontakten med dem og hold dem informert. Vi kommer til å snakke om tillit i prosjektledelse, og dette er også en nøkkeldel av det.

Det andre du spurte om, er hvordan jeg holder kontroll på kaoset. Jeg er ganske nøye med personlig tidsstyring. Tilnærmingen min bygger på grunnleggende, tradisjonell prosjektledelse, og jeg bruker det jeg kaller OAT-prosessen for å styre tiden min. Jeg tenker på hvilke resultater jeg må skape den neste dagen eller uken.

Hvilke aktiviteter må jeg gjennomføre for å nå disse resultatene? Hvor lang tid vil de ta? Deretter planlegger jeg dem inn i kalenderen. Jeg kaller dette OAT-prosessen. Den fungerer svært godt når jeg planlegger. Nå planlegger jeg vanligvis én uke om gangen, og starter mandag morgen med å vite nøyaktig hva jeg må oppnå innen slutten av uken for å komme dit jeg vil, samt omtrent hva jeg skal gjøre hver dag i bolker på en halv dag.

Ben Aston:

Greit.

Mike:

Da vet jeg hvilke prioriteringer som må gjennomføres for å få det gjort.

Ben Aston:

Det er interessant. Dette er noe prosjektledere stadig strever med. Vi har resultatene våre og vet hvilke aktiviteter vi må gjennomføre, men det er vanskelig å anslå hvor lang tid ting tar. Hva gjør du når ting tar lengre tid enn forventet? Du lager en fin plan for uken i bolker på en halv dag, men tirsdag morgen tar oppgaven som skulle ta en halv dag, hele dagen og er fortsatt ikke ferdig. Hva er prosessen din for å prioritere på nytt?

Mike:

Når jeg planlegger uken min, bruker jeg den samme prosessen som jeg brukte i kundeprosjekter. Jeg har alltid vært stolt av at jeg aldri har levert et kundeprosjekt for sent, selv om jeg har hatt noen ganske krevende og omfattende prosjekter. Det skyldes nok at spesialfeltet mitt som prosjektleder alltid har vært tidskritiske prosjekter med faste frister.

Jeg bygget karrieren min på å levere år 2000-prosjektet. For alle som er gamle nok til å huske år 2000, ville ti minutters forsinkelse ha vært katastrofalt for kunden. Metoden min bygger i hovedsak på prinsippet om en kritisk kjede: Du lager en serie oppgaver som må gjennomføres. I planleggingen av en uke tenker jeg gjennom alt jeg må få gjort.

Deretter setter jeg av en tidsblokk på slutten som jeg kaller «stabilitetsøyer», der ingenting kritisk er planlagt. Det er mye som kan gjøres, men ingenting er satt opp. Hvis noe tar lengre tid enn planlagt, får det ingen videre konsekvenser – det fungerer litt som en branngate. Ingenting sprer seg til neste sekvens. Derfor planlegger jeg vanligvis ikke annet enn administrasjon fredag ettermiddag.

Ben Aston:

Greit.

Mike:

Hvis alt går bra, kan jeg avslutte fredagen med et svært ryddig skrivebord, all administrasjon unnagjort og en god følelse. Hvis jeg føler meg spesielt flink, men litt utslitt, kan jeg ta fri fredag ettermiddag. Hvis noe går galt, kan jeg gjøre ferdig tirsdagsoppgavene fredag ettermiddag eller flytte rundt på alt annet slik at jeg bruker fredagen.

Det handler om å ha en slik branngate, slik at jeg kommer til slutten av uken og – med mindre noe virkelig katastrofalt skjer – ikke oppdager at jeg ikke har gjort det jeg skulle. Jeg gir meg selv en stor tidsreserve. Og du har selvfølgelig rett i at estimering er vanskelig. Den vanskeligste disiplinen innen teknisk prosjektledelse er estimering, og jeg tror den blir undervist for lite.

Jeg er bekymret for at prosjektledere hører uttrykket «ingen estimater» og tenker at dette ikke er en ferdighet de trenger, fordi vi ikke trenger å gjøre det. Det er tull. Vi må estimere. Det handler om hvilken grad av presisjon som passer situasjonen, og hva som faktisk må estimeres.

Et tips jeg alltid gir, er at alle tror de er bedre, mer effektive og mer produktive enn kollegene sine. Hvis du er så heldig å arbeide med kolleger, bør du i stedet for å spørre deg selv hvor lang tid det vil ta deg å skrive prosjektrapporten, se på en kollega som gjør omtrent samme jobb og spørre: «Hvor lang tid vil det ta ham eller henne å skrive denne rapporten?» Vi har en tendens til å lage et langt mer realistisk estimat av hva kollegene våre klarer enn av hva vi selv klarer.

Vi tror vi er overmenneskelige og sier: «Det får jeg gjort på to timer.» Hvis noen spør, sier du kanskje at kollegaen din ville brukt tre eller fire timer, men at du er annerledes og kan klare det på to eller tre. Estimer i stedet hvor lang tid kollegaene dine ville brukt på oppgaven.

Du kan føle deg fornøyd hvis du blir ferdig tidlig. Men realistisk sett er det ganske usannsynlig at en tilfeldig person som lytter til denne podkasten, er betydelig raskere enn dyktige kolleger. Det er mitt beste tips om estimering.

Ben Aston:

Det er et godt poeng. Jeg liker forslaget om å legge inn denne branngaten eller bufferen på slutten av uken. Ved å øremerke den til administrasjon påvirker den ikke så mye annet. Når vi prosjektledere blir overveldet, er det ofte styringen og kontrollen av prosjektet som forsvinner først.

Nå skal vi snakke om tillit. Når ting begynner å bli dårlig styrt eller kommer ut av kontroll, vet vi kanskje ikke at prosjektet er i en vanskelig situasjon. Vi mangler situasjonsforståelsen vi burde ha, og sier ting til kunden som «Ja, det går bra», fordi vi ikke har oversikt over hva som faktisk skjer.

Det er viktig å styre tiden effektivt slik at vi får tid til å lede og kontrollere prosjektene våre. Da kan vi bygge tillit og sørge for at det vi sier, har integritet. La oss gå tilbake til innlegget ditt om å håndtere tillit. Du har presentert en ligning: Tillit er lik summen av troverdighet, pålitelighet og fortrolighet med den andre personen, alt delt på selvorientering. Kan du gi oss en oversikt over ligningen og forklare hvorfor du mener at den fungerer?

Mike:

Først må jeg si at jeg kanskje har presentert den for leserne dine, men jeg fant den ikke opp. Æren går først og fremst til David Maister og medforfatterne Charles Green og Robert Galford, som skrev den fantastiske boken «The Trusted Advisor». Maister skriver særlig bøker for mennesker som arbeider med profesjonelle tjenester.

Hvis du er prosjektleder og ser på rollen din som å levere en tjeneste, også internt i en bransje som ikke regnes som profesjonelle tjenester, vil mye av det han skriver være verdt å lese. «The Trusted Advisor» er den mest kjente boken hans og den som virkelig festet seg hos meg.

Boken handler om at hvis du skal gi råd til noen – og prosjektledere gir råd til kunder, sponsorer, sjefer og virksomhetens styringsorganer – må du ha deres tillit.

Forfatterne undersøkte hvilke komponenter tillit består av. La oss begynne med komponentene, så skal jeg forklare hvorfor jeg mener at ligningen i hovedsak er riktig, selv om jeg ikke tror de ville anbefalt å bruke den bokstavelig som en matematisk ligning.

For det første kan du bare ha tillit hvis du har troverdighet, altså hvis folk faktisk tror at du vet hva du snakker om. For prosjektledere består dette av to deler. Vi må kunne prosjektledelse, og vi må ha ferdigheter og erfaring.

Folk spør meg om det er verdt å ta kvalifikasjoner. Jeg har ingen selv, og en av mine store beklagelser som ung prosjektleder er at Deloitte kunne ha sponset meg gjennom PMP-sertifiseringen da PMBOK fortsatt var en liten bok på 170 sider.

Kvalifikasjoner viser at du har en viss troverdighet. Men du må også ha troverdighet når det gjelder å forstå prosjektet du leverer. Som profesjonell prosjektleder i Deloitte har jeg aldri levert et prosjekt der jeg selv var den tekniske eksperten.

En del av dette handler derfor om hvordan du bygger kunnskap og relasjoner med teamet, slik at du kan trekke på deres kompetanse. Troverdighet er avgjørende.

For det andre har vi pålitelighet. Mange prosjektledere vil si: «Det er jo det vi er gode på. Vi gjør det vi sier vi skal gjøre, planlegger oppgaver og får dem utført.» Det stemmer. Pålitelighet burde være en enkel sak for prosjektledere.

Problemet er at pålitelighet ikke handler om hvor pålitelig du er, men om hvor pålitelig den andre personen oppfatter deg. Når du arbeider konsentrert med hodet bøyd over datamaskinen og ikke snakker med interessentene dine, tenker de: «Hva er det som skjer?»

Ben Aston:

Greit.

Mike:

Du kan gjøre alt riktig og holde tidsplanen, men hvis interessentene ikke hører fra prosjektlederen, tenker de kanskje at noe er galt. En stor del av pålitelighet handler derfor om å vise at du gjør det du skal.

Kommunikasjon er avgjørende for å vise at du er pålitelig. Når det skjer endringer, blir folk redde. Det verste som kan skje, er at de ikke vet hva som foregår. Da begynner de å sladre, spre rykter og forvente det verste. Pålitelighet handler om å gi folk informasjon av god kvalitet som de kan stole på.

Ben Aston:

En del av påliteligheten er også at selv om vi personlig er pålitelige, avhenger påliteligheten vår av teamet og organisasjonen. Hvis vi er ansiktet utad for en organisasjon eller et byrå, er vår pålitelighet avhengig av teamet og organisasjonen, noe som er vanskelig å kontrollere.

Vi forsøker å sette sammen team med mennesker som kan levere prosjektet, men noen ganger oppstår ressursutfordringer. Et annet prosjekt kan bli viktigere, og plutselig er påliteligheten vår svekket fordi vi lovet å levere, men ikke lenger kan gjøre det.

Mike:

Absolutt. Det er selve kjernen i jobben vår som prosjektledere: å løse slike problemer og ikke si «alt har gått fryktelig galt, og det er ikke min feil». Du er prosjektleder. Det er kanskje ikke din feil, men det er ditt ansvar. Derfor må du finne en løsning.

Kommunikasjonsferdighetene dine gjør det mulig å eskalere et problem og få hjelp fra menneskene du er avhengig av. Det er ikke alltid mulig, men jobben din er også å kommunisere når ting går galt. Hver interessent vurderer påliteligheten din ut fra hvordan du håndterer problemene sammen med dem.

Kan de stole på informasjonen du gir? Tror de på deg? Forstår de situasjonen tydelig? Pålitelighet er avgjørende.

Det er to komponenter igjen. Den neste er fortrolighet. Ikke misforstå dette: Det handler ikke om å ha et intimt forhold til kundene, sponsorene eller kollegene dine. Det handler om i hvilken grad de føler at de kan dele informasjon med deg.

Først kan de dele virksomhetsinformasjon åpent og ærlig. Deretter kan de begynne å dele profesjonelle ambisjoner og det som virkelig betyr noe for dem i prosjektet. Etter hvert kan de dele mer personlige ting. Jo bedre relasjoner du bygger med teammedlemmer, kolleger, sponsorer, kunder og interessenter, desto mer tillit skaper du.

Den fjerde komponenten er selvorientering. Det handler om i hvilken grad du er motivert av dine egne behov og ønsker. Vi må ikke være naive. Vi går ikke på jobb som prosjektledere fordi vi er fullstendig altruistiske og ikke bryr oss om oss selv. Vi gjør det også fordi det er en givende karriere som gir inntekt til livet vi ønsker å leve.

Men hvis du handler ut fra egoistiske motiver, eller andre oppfatter at du gjør det, og de tror at du kompromitterer integriteten din for din egen skyld, svekkes tilliten. Maister, Green og Galford kunne ha skrevet ligningen som troverdighet pluss pålitelighet pluss fortrolighet minus selvorientering, men de valgte å dele på selvorientering.

Når selvorienteringen øker, synker tilliten svært raskt. Igjen handler dette om oppfatning. Du kan være helt motivert av kundens interesser, men hvis kunden mistenker at du handler ut fra egeninteresse, synker tilliten til deg.

Du må derfor vise at integriteten din er hel. Kommuniser beslutningene og valgene dine, og vis at du er motivert av det som betyr noe for kundene, organisasjonen og interessentene dine – ikke av å velge den enkleste løsningen for deg selv.

Kort sagt handler tillit om hvor mye integritet du har, hvor gode relasjoner du bygger, om du gjør det du sier at du skal gjøre når du sier at du skal gjøre det, og om du vet hva du driver med. Derfor mener jeg at ligningen fungerer. Alle disse tingene er avgjørende for hvordan jeg opparbeider meg andres tillit, og jeg antar at andre opparbeider seg tillit til meg på samme måte.

Ben Aston:

Det er en nyttig måte å tenke på de ulike komponentene som utgjør tillit. Fortrolighet er spesielt interessant. Man kunne til en viss grad også kalle det åpenhet eller gjennomsiktighet: Jeg forstår karrieremålene dine, og jeg forstår hva virksomheten må oppnå for at du skal lykkes.

Dette er nyttige måter å ramme inn og forstå hva som skal til for å bygge tillit. Hvordan kan vi bli mer troverdige og pålitelige? Hvordan kan vi skape åpenhet og fortrolighet med kundene våre? Hvordan kan vi sørge for at vi har kundens beste interesser i tankene og leverer verdi til kunden, teamet, sluttbrukeren og kunden?

Har du noen historier om situasjoner der du har opplevd mindre tillit hos kunder eller interessenter, og hvilken virkning det hadde? Hvorfor mener du at tillit er så viktig?

Mike:

Jeg hadde en situasjon der tilliten ikke fungerte. Jeg begynte i et prosjekt med svært stram tidsplan. Den forrige prosjektlederen hadde tittelen lanseringsdirektør. Vi lanserte en ny nettjeneste.

Jeg ønsket en stor knapp på skrivebordet mitt. Jeg hadde et kontor hos kunden, og på døren sto det «Lanseringsdirektør». Dette var i 2000, før alle hadde kamera i lommen.

Den forrige prosjektlederen ble ikke ansett som vellykket, og jeg ble hentet inn etter å ha levert år 2000-prosjektene med suksess. Kort tid etter at jeg begynte, oppsto det store problemer. Jeg ble kalt inn foran kunden og flere seniorpersoner i firmaet mitt. En av dem ville beskytte sitt tekniske team mot skylden, og i ettertid tror jeg de fortjente kritikken. Jeg ble derfor gjort til syndebukk.

Problemet var ikke at jeg manglet troverdighet eller ikke kunne bygge fortrolighet, men at jeg ikke hadde hatt tid til å bygge dette med kunden eller de eldre kollegene. De visste ikke hvem jeg var. Jeg hadde ikke hatt tid til å bygge troverdighet eller fortrolighet, og derfor kunne de ikke stole på påliteligheten min.

Bare det å ha lykkes med ett prosjekt er ikke nødvendigvis nok for en annen kunde. Hvorfor skulle evnen min til å levere én type prosjekt bety at jeg kunne levere et helt annet prosjekt? Jeg hadde heller ikke fått tid til å bygge fortrolighet. Jeg hadde bare kjent disse menneskene i noen uker, og vi arbeidet stort sett hver for oss og møttes i møter.

Resultatet var at jeg måtte ta mye av skylden, og det tok lang tid å gjenoppbygge tilliten og få prosjektet tilbake på rett spor. Mot slutten, omtrent en måned før lanseringen, inviterte kundens økonomidirektør meg ut på lunsj. Når kunden inviterer deg på lunsj, er det som regel noe de vil fortelle deg.

Da visste jeg at jeg hadde bygget opp tilliten igjen. Vi snakket om et vanskelig internt problem han opplevde, og vi klarte å arbeide med det sammen. Jeg klarte altså å bygge fortrolighet, men det tok tid.

Ben Aston:

Ja.

Mike:

Det er helt rimelig at det tar tid før folk begynner å stole på deg. Mitt råd til unge prosjektledere er å begynne å arbeide med dette fra dag én. Hvis du ikke har tillit på dag to, betyr ikke det at du er en dårlig prosjektleder eller en person man ikke kan stole på. Det betyr at situasjonen og interessenten kan trenge mer enn én dag – kanskje mer enn én måned.

Å bygge tillit er en oppgave som aldri tar slutt. Du kan alltid forbedre den, og du må hele tiden være oppmerksom på hendelser som kan svekke andres oppfatning av troverdigheten, påliteligheten, fortroligheten eller selvorienteringen din. Da må du ta tak i det raskt.

Ben Aston:

Jeg har opplevd situasjoner der tilliten ikke var til stede i en relasjon. Det er verdt å snakke om hvordan det ser ut når det ikke finnes tillit. Vi arbeidet mye med timebaserte oppdrag der kunden bare betalte for tiden vår. Da må kunden stole på at vi gjør et godt arbeid.

Uten tillit kan kunden få fakturaen ved månedsslutt og si: «Dette virker som mange timer.» Du svarer at det har stått i statusrapportene hver uke, men kunden ber deg forklare alt. Deretter bruker du de neste to ukene på å diskutere om fakturaen er riktig, gå gjennom timene og forklare hva tiden ble brukt på.

Det blir fullstendig bortkastet tid for alle. Du har møter for å analysere timene, og det er frustrerende både for teamet og kunden. Det skjer fordi tilliten grunnleggende sett mangler.

I innlegget ditt snakker du om hvordan vi kan bygge tillit: å involvere kunden, lytte til det kunden sier, vise at du forstår, se for deg hva dere kan oppnå sammen og tegne et lyst bilde av fremtiden, før du forplikter deg til å gjøre din del.

Hvis kunden har hatt en dårlig opplevelse tidligere og føler at han eller hun har betalt for mye, hvordan starter du denne samtalen på dag én?

Mike:

Det første er å erkjenne at forholdet kan bli stadig dårligere hvis du ikke håndterer det riktig. Jeg begynner med å erkjenne at tilliten har fått en knekk. Jeg sier: «Det høres ut som om du ikke stoler helt på disse tallene. Det forstår jeg, og jeg erkjenner at vi må gjenoppbygge tilliten.»

Ben Aston:

Greit.

Mike:

Sett ord på problemet. Det som kan skje, er at de svarer: «Nei, vi stoler på deg, men jeg har noen på ryggen.» Da får du en alliert i stedet for en fiende.

Erkjenn tillitsbruddet. Deretter sier jeg hva det ideelle resultatet mitt er: «Det virker som om du ikke stoler på oss. Det jeg ønsker å oppnå nå, er å gjøre alt jeg kan for å vise at vi fortjener tilliten din. Hvis oppfatningen din ikke stemmer, skal jeg vise det. Hvis vi har gjort feil, skal jeg innrømme dem, og vi skal finne en løsning sammen.»

Fortell hva du ønsker å oppnå, og spør også hva de ønsker. Det kan være et konkret resultat, som dokumentasjon som gjør at kunden kan kontrollere fakturaen. Det kan også være at de ønsker å kunne stole på deg igjen. Hvis målene overlapper, har dere allerede begynt å bygge bro over tillitsgapet.

Deretter må du få frem fakta og dele dem. Sørg først for at du forstår hvilke fakta de bygger på. Hvis det finnes feil, kan du korrigere dem. Sammenlign faktaene deres og kom frem til et dokumentert faktagrunnlag dere begge kan være enige om.

Det er selvfølgelig ikke slutten, fordi tillit handler om oppfatning, ikke bare fakta. Men det er grunnlaget. Hvis det viser seg at du for eksempel har fakturert én ansatt for mye i én uke, må du forplikte deg til å rette det opp. Dere kan skrive av beløpet og kanskje skrive av litt ekstra som goodwill.

Da gir du en forpliktelse og inviterer dem til å forplikte seg også. Hvis det ikke er nok, spør hva som mangler og hva dere må gjøre for å tilfredsstille dem. Finn alternativer, vurder dem sammen og bli enige om et alternativ og en plan.

Det siste steget er å gjenta forpliktelsen din til planen og gjennomføre den. Nå har du en plan som gjør det mulig å vise pålitelighet.

Jeg sier alltid at en organisasjon ikke måles på om den gjør feil eller ikke, men på hvordan den reagerer på feilene. Vi har alle opplevd organisasjoner som gjør en feil og deretter gjør situasjonen mye verre ved ikke å ta ansvar. De graver seg ned i et PR-mareritt.

På den andre siden har vi kanskje kontaktet en organisasjon som har gjort noe galt, og fått svaret: «Å, virkelig?» De rettet opp feilen og gjorde mer enn det. Da får du et godt forhold til organisasjonen. Som prosjektleder må du være denne organisasjonen.

Du må erkjenne feilene som er gjort. Kanskje det ikke var en faktisk feil, men en oppfattet feil. Likevel må du rette den opp på en god måte, fordi det ikke er viktigst å ha rett – det viktigste er å rette opp situasjonen. Omdømmet ditt handler ikke om alltid å ha rett, men om hvordan folk oppfatter deg.

Hvis du får meg til å føle meg dårlig fordi du beviser at du har rett, kommer jeg ikke til å stole på deg. Hvis du derimot innrømmer feil, aksepterer at jeg er misfornøyd og får meg til å føle meg hørt, begynner jeg å stole på deg igjen.

Ben Aston:

Det er gode råd. Noen ganger havner vi i et kortsiktig spill der vi bare prøver å vinne den raske diskusjonen. Samtidig bryter vi ned tilliten. Det du snakker om, er å ha et helhetlig perspektiv på relasjonen til kunden eller interessentene. Hvis vi ønsker å fortsette å arbeide med kunden og la relasjonen vare lenger enn det umiddelbare oppdraget, er det verdt å bygge tillit.

Mike:

Ja.

Ben Aston:

Særlig innen digitalt arbeid har vi mange engangsoppdrag. Da kan vi skyte oss selv i foten ved ikke å bygge tillit eller verdsette den høyt nok. Det du har snakket om, er svært nyttig: Hvordan bygger vi troverdighet, pålitelighet og fortrolighet med den andre personen? Hvordan sørger vi for at vi innretter oss og byrået vårt slik at oppfatningen er at vi er pålitelige og til å stole på?

Dette har vært svært nyttige råd. Tusen takk for at du ble med oss i dag, Mike.

Mike:

Det har vært en glede.

Ben Aston:

Hva tenker du? Hvilke tips og triks har du for å bygge tillit? Hvis du har historier om tillitsbygging som har gått bra, eller tillit som har blitt svekket og alt har falt sammen, må du gjerne fortelle oss om det i kommentarfeltet. Legg også gjerne igjen en omtale av oss på Apple Podcasts.

Vi vil gjerne vite hva du synes om programmet. Hvis du vil lære mer og få et forsprang i arbeidet ditt, kan du bli med i fellesskapet vårt gjennom DPM-medlemskap. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for å få tilgang til Slack-teamet vårt, maler, verksteder, kontortid, e-bøker og mer. Frem til neste gang: Takk for at du lyttet.