Hvorfor nysgjerrighet betyr noe – og hvordan du kan dyrke den (med dr. Diane Hamilton fra Tonerra)

Les transkripsjonen:

Vi prøver ut transkribering av podkastene våre ved hjelp av et program. Tilgi eventuelle skrivefeil, siden roboten ikke er korrekt hele tiden.

Ben Aston

Har du noen gang tenkt: «Det må finnes en bedre måte å gjøre dette på? Hvorfor må dette prosjektet, arbeidet med dette teamet og disse interessentene være så smertefullt?» Den gode nyheten er at det sannsynligvis finnes en bedre måte. Og nysgjerrigheten din kan være akkurat den katalysatoren som trengs for å få til endring. Samuel Johnson skrev: «Nysgjerrighet er, i generøse sinn, den første lidenskapen og den siste.» Og det er absolutt lidenskapen til dagens gjest. Fortsett derfor å lytte til dagens podkast hvis du vil vite hvorfor nysgjerrighet betyr noe, og hvordan du kan utvikle og dyrke den slik at du blir en bedre leder for mennesker og prosjekter.

Takk for at du lytter. Jeg heter Ben Aston og er grunnlegger av The Digital Project Manager. Velkommen til DPM-podkasten. Vi har som mål å hjelpe prosjektledere med å lykkes og hjelpe mennesker som leder prosjekter, med å levere bedre. Vi er her for å hjelpe deg med å ta prosjektarbeidet ditt til neste nivå. Besøk thedigitalprojectmanager.com for å lære mer om opplæringen og ressursene vi tilbyr gjennom medlemskapet. Denne podkasten presenteres av Clarizen, den ledende programvaren for virksomhetsomfattende prosjekt- og porteføljestyring. Besøk Clarizen.com for å lære mer.

I dag har jeg med meg dr. Diane Hamilton. Hun er grunnlegger og administrerende direktør i Tonerra og Dima Innovations, som er konsulent- og mediebaserte virksomheter. Hun er syndikert radioprogramleder, hovedtaler og tidligere MBA-leder ved Forbes School of Business. Hun har skrevet flere bøker, blant annet Cracking the Curiosity Code, og arbeidet hennes med nysgjerrighet hjelper organisasjoner med å forbedre innovasjon, engasjement og produktivitet. Hei, Diane. Tusen takk for at du blir med oss i dag.

Dr. Diane Hamilton

Det er så hyggelig at du inviterte meg. Jeg gleder meg veldig til å snakke om nysgjerrighet. Takk.

Ben Aston

Diane har skrevet et flott innlegg om hvordan man utvikler nysgjerrighet i organisasjonen, med mange eksempler på hvordan det kan forvandle bedriftskulturen fullstendig. Jeg skal ikke avsløre historien som deles i innlegget, men du kan lese den på thedigitalprojectmanager.com. Og som Sammy Johnson sier, er du tydeligvis lidenskapelig opptatt av nysgjerrighet. Jeg er nysgjerrig på hvorfor dette først fanget interessen din da du begynte å utforske temaet.

Dr. Diane Hamilton

Folk spør meg ofte hvordan jeg begynte med dette. Jeg har alltid vært svært nysgjerrig, men tenkte egentlig ikke så mye over det før jeg fikk mitt eget radioprogram og begynte å intervjue så mange interessante mennesker – milliardærer, suksessfulle administrerende direktører og så videre. Du trenger bare å nevne alle som har vært med i programmet mitt, og samtlige er svært nysgjerrige. Derfor begynte jeg å se på hvordan dette skilte seg fra studentene jeg hadde i kursene jeg underviste i. Noen ganger hadde jeg svært nysgjerrige studenter, mens andre var mer middelmådige. De ville gjerne at jeg skulle fortelle dem hvordan ting skulle gjøres, i stedet for å oppdage det selv. Det førte til interessen min for hva som gjør noen nysgjerrige, og hva som kanskje bremser nysgjerrigheten. Da jeg begynte å skrive en bok om nysgjerrighet, innså jeg at det ikke fantes noen måte å virkelig måle eller fastslå hva som hindrer oss i å være nysgjerrige. Det fantes ikke ett verktøy som gjorde dette. Derfor utviklet jeg Curiosity Code Index, fordi jeg ville finne ut hva som stopper oss fra å være nysgjerrige. Hvis du kan finne ut hva som stopper deg, kan du forbedre deg.

Ben Aston

La oss ta et skritt tilbake. Hva er din forståelse av nysgjerrighet slik du snakker om den? Den er så grunnleggende for utviklingen og forbedringen eller oppbyggingen av en virksomhet. Hvordan definerer eller forklarer du nysgjerrighet?

Dr. Diane Hamilton

Da jeg først begynte å skrive om det, handlet det bare om nysgjerrighet generelt – ønsket om å vite mer om ulike ting. Da jeg begynte å undersøke alle utfordringene organisasjoner har, knyttet jeg alt tilbake til nysgjerrighet: fra emosjonell intelligens og ledelse til innovasjon og engasjement – alle temaene jeg blir leid inn for å snakke om. Jeg syntes dette var fascinerende, fordi nysgjerrighet viste seg å være gnisten bak alt dette. Derfor begynte definisjonen min å endre seg til å handle mer om å komme seg ut av status quo-tenkningen.

Ben Aston

Så det er mer enn bare intellektuell vitebegjærlighet. Det er et ønske om å endre noe.

Dr. Diane Hamilton

I en forretningssammenheng var det egentlig dette jeg undersøkte: Hvorfor følger folk bare de samme gamle mønstrene? Hvorfor ønsker de ikke å utforske? Hvorfor har de jobber de ikke opplever som engasjerende? Når man stiller alle disse spørsmålene, handler det til syvende og sist om at folk aksepterer ting som de er, uten å utforske. Hvis du stiller flere spørsmål og undersøker flere måter å dele kunnskap på, kommer det tilbake til nysgjerrigheten – ønsket om å vite mer, utforske mer og dele mer.

Ben Aston

Er det derfor du ser på nysgjerrighet som så viktig eller grunnleggende for motivasjon, drivkraft, kreativitet, innovasjon og produktivitet? Det handler jo om å endre status quo gjennom nysgjerrighet for å oppnå forbedring.

Dr. Diane Hamilton

Det var veldig interessant å intervjue ledere fra ulike områder – fra Harvard-professorer som Francesca Gino, som skrev om nysgjerrighet i HBR, til alle som arbeidet med problemstillingene du nevnte: innovasjon, engasjement, motivasjon og drivkraft. Hver gang man spurte dem hva som kom først, gikk svaret tilbake til nysgjerrighet. Jeg bruker ofte eksempelet med å bake en kake. Hvis du skal bake en kake, blander du ingredienser som mel, egg og olje, legger blandingen i en form og setter den i ovnen. Resultatet du håper på, er en kake. Men hvis du ikke slår på ovnen, får du egentlig ingenting. I arbeidslivet er ingrediensene alt du nevnte: innovasjon, engasjement, kreativitet og så videre. Bedriftene blander disse ingrediensene, men glemmer å slå på ovnen – og ovnen er nysgjerrighet, gnisten bak alt dette. Sluttproduktet er selvfølgelig produktivitet og suksess, blant annet i form av økonomiske resultater. Det er kaken din. For å få kaken må du slå på ovnen, altså tenne nysgjerrighetens gnist.

Ben Aston

Hvis vi skal tenne nysgjerrighetens gnist, hvordan måler du den? Du snakker om nysgjerrighet som stimulansen som hjelper oss med å endre status quo. Er status quo etter din mening noen gang slik ting bør være? Hvordan måler du denne endringen? Det finnes en endring av status quo, men også en kvalitativ forbedring, som ikke nødvendigvis er det samme som endring.

Dr. Diane Hamilton

Da jeg først begynte å lage vurderingen for å finne ut hva som stoppet oss, måtte jeg undersøke mange ulike områder. Jeg måtte ansette statistikere, gjennomføre undersøkelser i sosiale medier og bruke faktoranalyse og mange andre metoder for å se om spørsmålene faktisk fanget opp det vi forsøkte å måle. Etter tusenvis av undersøkelser og flere års forskning kom det hele ned til fire ting som hemmer nysgjerrighet. Disse fire tingene holder oss fast i status quo. Hvis vi tar tak i dem, kan vi bevege oss fremover.

Ben Aston

Du snakker om disse hindringene for nysgjerrighet som FATE-rammeverket ditt: frykt, antakelser, teknologi og miljø. Kan du forklare hvorfor du kom frem til akkurat disse? Det ser selvfølgelig bra ut, men hvorfor FATE? Når vi snakker om hindringer for status quo eller hindringer for å endre status quo, tenker jeg at det ofte handler om latskap. Hvor passer latskap inn i rammeverket ditt?

Dr. Diane Hamilton

Noe av latskapen kommer fra apati basert på antakelsen om at noe kommer til å bli kjedelig. Når du sier til deg selv at du har gjort dette før, at læreren fikk det til å høres forferdelig ut, eller du tenker på monologen i hodet ditt – ting du snakker deg selv bort fra å gjøre – kan det gjøre deg lat. Jeg er lat når det gjelder å vaske huset, fordi det bare er … Men hvis du vekker interesse for noe, og jeg fant en million dollar mens jeg vasket huset, ville jeg kanskje ikke vært like lat.

Jeg tror det handler om hvordan du presenterer tingene. Hvilke belønninger og fordeler vi ser ved dem. Hvis vi hele tiden har en stemme i hodet, bruker jeg antakelser som betegnelse på denne stemmen fordi det kan høres bedre ut enn den andre forkortelsen, men det er i praksis det samme. Vi snakker oss selv inn i eller ut av mange ting. Det er der latskapsfaktoren kommer inn. Noen av disse faktorene overlapper også. Du kan anta at noe blir for vanskelig, og derfor frykte å gjøre det. Du kan anta at noen vil gjøre narr av deg, og derfor frykte det og la være å gjøre det. Du kan ha teknologifrykt. Noen av faktorene overlapper, men generelt var dette sterke kategorier da jeg gjennomførte den statistiske analysen. Det var svært spennende, og analysen viste tydelig at disse fire tingene var sterkt forbundet.

Ben Aston

Dette er åpenbart et rammeverk som hjelper oss med å tenke gjennom hindringene. Har du også et rammeverk for å overvinne dem?

Dr. Diane Hamilton

Hvis folk tar Curiosity Code Index, kan de enten gjennomføre den på nettet på curiositycode.com, eller virksomheter kan gi den til alle ansatte. Det kan gjøres i en større gruppe. Uansett kan man gå gjennom opplæringsprogrammet, eller bare tenke gjennom dette uten å ta en vurdering, og gå gjennom hver faktor.

La oss begynne med frykt. Skriv ned ting du er redd for å utforske – frykt for å mislykkes, frykt for å bli flau eller kanskje tap av kontroll. Når du lister opp disse tingene, kan du lage handlingspunkter for hvordan du skal overvinne dem nå som du har identifisert dem. Å erkjenne dem er halve kampen. Mange innser ikke at disse tingene holder dem tilbake. Men når du konkretiserer dem og lager en personlig SWOT-analyse basert på dem, med målbare handlingspunkter, kan du overvinne dem.

Gjør det samme med antakelser. Tenk over hva du mener: Hva forteller du deg selv at du ikke er interessert i? Når blir du apatisk på en måte som fører til latskap? Hva ser du på som unødvendig? Igjen kommer du frem til steg for å overvinne dette. Når det gjelder teknologi, handler det ofte om tanker som «den gjør det for meg», «jeg har ikke fått opplæring» eller «jeg synes det er overveldende». Skriv ned hvordan du forteller deg selv disse tingene. Føler du at du ikke klarer å ta igjen etterslepet? Er du ikke interessert? Da er vi tilbake ved apati og antakelser. Vi må finne trinnvise måter å se om vi under- eller overutnytter teknologi på. Hvis du stoler på at enheten din skal svare på alt, uten å ha et grunnlag, kunne du ha vært verdens mest interessante matematiker hvis noen bare ga deg en kalkulator uten at du forsto den. Det har verdi å forstå grunnlaget bak ting. Noen ganger overutnytter vi teknologien, og da kan vi ha teknologifattige dager og teknologirike dager der vi lærer om ting.

Når det gjelder miljø, bør du virkelig tenke over hvordan utdanningen din, lærerne, familien, vennene, kollegene, jevnaldrende og lederne dine har påvirket deg. Tenk på tidligere og nåværende ledere, alle du har samhandlet med, og også sosiale medier og hvordan de leder deg i retninger du kanskje ikke ville ha utforsket. Du følger kanskje bare strømmen fordi det er det riktige eller populære å gjøre, eller fordi alle andre gjør det. Hvis lærerne dine ikke kunne svare på spørsmålene dine om et fag du syntes var fascinerende, er det kanskje på tide å utforske det. Hvis familien din fortalte deg at du måtte inn i en bestemt bransje, men det ikke er det du vil, er tiden inne for å møte dette og tenke over hva du faktisk kan gjøre.

Ben Aston

Jeg er nysgjerrig på hvordan du ser dette fungere innenfor debatten om struktur og handlingsrom. Hvor mye handlingsrom har et individ egentlig, og i hvilken grad begrenses vi av strukturen vi opererer innenfor? Når vi tenker på å utfordre status quo som enkeltpersoner, særlig som prosjektledere, arbeider vi innenfor strukturer der vi kanskje kan være så innovative vi ønsker. Vi kan forsøke å utfordre status quo, men ofte finnes det personer på toppen som faktisk kan frigjøre endring. Hvordan tenker du om struktur, handlingsrom og individets rolle i å legge til rette for endring i organisasjoner der prosessene allerede er fastsatt, eller der vi ikke er gitt myndighet til å gjøre endringer?

Dr. Diane Hamilton

Du tar opp noen interessante temaer. Jeg har snakket på den internasjonale dagen for prosjektledelse og på mange ulike arrangementer om prosjektledelse, der vi snakker om å få ting gjort i tide og om at man noen ganger ønsker å bremse ting. Hvis man ikke har beredskapsplaner, får man likevel andre problemer å håndtere. Enten det gjelder prosjektledelse eller en annen type jobb, vil det være vanskelig å få endring til å spre seg nedover hvis lederne øverst ikke støtter behovet for nysgjerrighet eller kulturendring. Kulturen kommer ovenfra. Derfor arbeider vi med mange administrerende direktører for å hjelpe dem med å se verdien. Jeg arbeider med Verizon og Novartis, og helt fra toppen sier de: «Vi ønsker en kultur preget av nysgjerrighet.» Mange ledere trenger kanskje data. De vil se at andre gjør det. Når andre organisasjoner oppnår gode resultater, får lederne bevis. Novartis har for eksempel fått gode resultater med de 100 timene i året de belønner for utdanning og forskning. For Verizon har vi laget mange videoer for medarbeiderne. Dette gir oss mye verdifull data som kan deles med ledere. Hvis du arbeider i en virksomhet som verdsetter status quo og ikke ser verdien av dette, kan dere ende opp som Blockbuster, Kodak og andre selskaper som går konkurs. Bedrifter som ser verdien av å gå videre til neste nivå, som Ben & Jerry’s, har til og med kirkegårder på nettsidene sine for smaker de ikke lenger har, men som en gang var gode. De sier: «Dette var bra fra dette året til dette året, men nå går vi videre til det neste.» Det er den typen rammeverk jeg tror blir viktig. Dessverre er vi i en vanskelig situasjon på grunn av covid-19-krisen, fordi vi ikke har vært proaktive nok og stilt spørsmål om hvordan vi kunne være kriseklare. Jeg tror vi vil se større fokus på betydningen av å stille spørsmål, fordi status quo har ført til at vi ikke var godt nok forberedt.

Ben Aston

Jeg tror det finnes to nivåer når vi snakker om nysgjerrighet og å utfordre status quo. Det ene kan være på makronivå, på organisasjonsnivå, der vi tenker på prosess og levering og ulike måter å levere prosjekter på. Det kan være vanskelig å endre hvis vi arbeider i en organisasjon som ikke verdsetter det. Men det finnes også et mer mikronivå der vi kan være nysgjerrige innenfor våre egne prosjekter. Vi kan stille spørsmål ved tilnærmingen vi bruker, undersøke estimeringsprosessen, utfordre tidsplanen, granske omfanget og være nysgjerrige på risikostyring. Vi kan stille mange spørsmål for å forstå prosjektet bedre og bruke nysgjerrighet som en linse for å se utfordringer fra en annen vinkel. Som prosjektledere kan vi bli selvtilfredse og tenke at dette er slik vi alltid har gjort det. Men hvis vi tilfører prosjektene våre denne «ovnen» av nysgjerrighet og bruker den som katalysator for å tenke nytt, kan vi kanskje innovere selv om vi ikke kan endre så mye organisatorisk. Som prosjektleder er jeg leder for dette prosjektet, og jeg har handlingsrom til å innovere innenfor prosjektet. Det er absolutt noe vi bør utfordre oss selv på.

Dr. Diane Hamilton

Du tar opp viktige poenger. Hvis du modellerer nysgjerrighet og viser at ingen spørsmål er dumme, kan du si: «Dette er noe jeg vanligvis ikke ville spurt om, fordi jeg ikke vet svaret og ønsker å fremstå som om jeg har alle svarene.» Når du viser denne sårbarheten, vil andre lettere følge etter. På mikronivå har du kontroll over å skape en atmosfære der alle føler seg trygge på at du tar imot spørsmål og innspill. Det handler om hva ledere modellerer. Hvis alle er enige i et møte, er det ikke nødvendigvis bra. Du vil ha en debatt.

Ben Aston

Nettopp.

Dr. Diane Hamilton

Noen ønsker ikke for mye debatt, men det må være noe. Folk må føle seg trygge. Hver gang jeg har hatt et møte og tenkt at alle mener dette er en fantastisk idé, har jeg måttet spørre meg om de kanskje bare ikke tør å spørre. Det er ting man virkelig må være oppmerksom på.

Ben Aston

Hvordan oppmuntrer du folk til å bli mer nysgjerrige hvis de har identifisert at de har hindringer for nysgjerrighet – frykt, antakelser, teknologiske utfordringer og et krevende miljø? Hvordan hjelper du dem med å bevege seg forbi disse hindringene og bygge opp nysgjerrigheten igjen?

Dr. Diane Hamilton

Det finnes mange ting de kan gjøre. Som nevnt kan de skrive ned disse tingene og lage handlingsplaner med konkrete mål for å overvinne dem. De kan lese om temaer de syntes var interessante da de var unge, men som miljøet gradvis fikk dem til å gi opp. De kan bli oppmerksomme på stemmen i hodet og bestemme seg for hva de skal gjøre neste gang de forteller seg selv dette. Bare det å bli svært bevisst på disse tingene kan hjelpe deg med å lage handlingsplaner. Jeg lærer opp virksomheter og lager personlige handlingsplaner. Alle beholder sine personlige opplysninger for seg selv, men vet hva de ønsker å overvinne. Vi kan ha gode diskusjoner og skrive opp på tavlen hva som fungerer for oss. Folk får mange gode ideer i en gruppe, men dette må være et trygt miljø der du kan beholde resultatene dine for deg selv. Opplæringen gir også en overordnet handlingsplan til lederne, basert på innspillene fra deltakerne. Vi spør: Hvordan kan lederne hjelpe dere med å utvikle nysgjerrighet og forbedre kritisk tenkning, ledelse eller andre områder organisasjonen ønsker å forbedre? Vi idemyldrer og lager en plan som gis til lederne: Dette er hvordan vi ønsker å bygge nysgjerrighet, og dette kan dere gjøre for å hjelpe oss.

Det ligner litt på da Disney hadde problemer med gjennomtrekk i vaskeriavdelingen. De tenkte at det var en dårlig jobb, og at ingen ønsket å gjøre den. Så spurte de: «Hva kan vi gjøre for å gjøre jobben bedre?» De forventet vanskelige ting de ikke kunne løse, men fikk i stedet gode ideer: Kanskje dere kan installere en ventil over pulten min, så det ikke blir så varmt. Eller kanskje bordene kan heves og senkes, slik at ryggen min ikke gjør vondt. De fikk praktiske løsninger på virkelige problemer, og gjennomtrekken sank dramatisk. Det er i praksis det vi gjør i den andre delen av opplæringen: Vi henter svarene direkte fra medarbeiderne og gir dem til lederne. Dette er det som skal til for at alle skal bli mer nysgjerrige, og dette kan dere gjøre for å hjelpe dem.

Ben Aston

Det var gode råd. Jeg er nysgjerrig på hvordan du selv utvikler nysgjerrigheten din. Hvor henter du inspirasjon? Hva leser du, eller hva investerer du i for å inspirere deg selv kontinuerlig?

Dr. Diane Hamilton

Jeg liker å gjøre ting jeg tror jeg ikke kommer til å like, bare for å forsikre meg om at jeg faktisk ikke liker dem. Hvis jeg ikke tror jeg er interessert i et bestemt tema, leser jeg kanskje litt mer om det. Jeg liker også utfordrende mål. Jeg snakker gjerne på konferanser som er krevende, eller leser deler av artikler jeg vanligvis ikke ville lest. Mange av oss leser alltid det samme, kjører alltid samme vei og gjør alltid de samme tingene. Når du oppdager dette, kan du ta små steg ut av sporet: Les en annen del av avisen, kjør en annen vei til butikken og se på andre ting. Få deg selv ut av det samme sporet der du alltid gjør nøyaktig det samme. Det hjelper å se på hva andre gjør. For meg hjelper podkasten min meg med å utforske ting jeg ikke vet så mye om. Jeg kan intervjue den fremste eksperten på bitcoin eller hva det måtte være. Noen ganger kan du lære fantastiske ting bare ved å gå til folk og spørre hva de vet om noe.

Ben Aston

Jeg synes det var gode råd. Jeg så faktisk en mesterklasse i går, og det er en flott kilde til tilfeldig inspirasjon hvis du ønsker å øke nysgjerrigheten. MasterClass er bra fordi det presenterer mange ulike ting – ballett, matlaging og meksikansk matlaging.

Dr. Diane Hamilton

Steve Martin.

Ben Aston

Ja, historiefortelling. Hvis du vil utvide interessene dine, er det et flott sted å begynne. De snakket om tekstforfatting og om hvordan folk ofte tenker: «Dette er stemmen min, og dette er måten jeg skriver på.» De utfordret denne antakelsen om at vi alltid må skrive eller ha den samme typen ensidige interesser. Det du sa om å variere interessene våre og prøve forskjellige ting, er svært nyttig for å øke eksponeringen vår. Hvis vi fortsetter å konsumere de samme ingrediensene, kommer vi til å fortsette å tenke på samme måte. MasterClass er nyttig. Jeg bruker også Blinkist, en app som gir sammendrag av ulike bøker og kan vekke interesse for andre områder.

Dr. Diane Hamilton

Det finnes mange gode nettsteder, som Udemy. Du kan lære deg så mye på nettet. Jeg har selv tatt MasterClass-kurs, og synes det er fantastisk. Denne uken tok jeg et Udemy-kurs om manuskriving for film – ganske uvanlige ting. Kanskje du kan trekke et tilfeldig tema hver uke og se hva som finnes. Mye er gratis, og hvis du ikke liker det etter en time eller to, kan du gå videre til noe annet. Men gi det en ordentlig sjanse.

Ben Aston

Kommer filmen The Curiosity Code snart?

Dr. Diane Hamilton

Noen ba meg lage en video om dette. Jeg vet ikke om det ville egne seg som film, men man vet aldri.

Ben Aston

Man vet aldri. Jeg vil avslutte med å spørre hva det første steget bør være for en som tenker: «Dette er flott, men hva gjør jeg først? Jeg vet at jeg må bli mer nysgjerrig. Hva gjør jeg i dag?»

Dr. Diane Hamilton

Jeg vil foreslå at du skriver ned noen av tingene du tror kan holde deg tilbake fra å være nysgjerrig, og vurderer hvor fornøyd du er med det du gjør i jobben din. Hvordan kan frykt, antakelser, teknologi og miljø påvirke engasjementet ditt? Ville du vært lykkeligere hvis du kunne stille flere spørsmål eller opptre litt annerledes i teamet eller på andre områder? Bare det å stille seg selv noen spørsmål kan være en god start.

Ben Aston

Jeg vil avslutte med et sitat av Albert Einstein: «Det viktige er å aldri slutte å stille spørsmål. Nysgjerrigheten har sin egen grunn til å eksistere.» Det er viktig når vi tenker på hvordan vi bruker dette i prosjekter og i virksomhetene og organisasjonene vi arbeider i. Hvis vi fortsetter å gjøre ting på samme måte, kommer vi aldri til å forbedre verdien vi leverer. Vær derfor nysgjerrig og still mange spørsmål. Da tror jeg vi vil se endring. Diane, tusen takk for at du ble med oss i dag. Det har vært flott å ha deg med.

Dr. Diane Hamilton

Jeg har virkelig satt pris på det. Tusen takk for at du inviterte meg til programmet. Jeg likte samtalen vår.

Ben Aston

Flott. Hvis du vil lære mer og komme videre i arbeidet ditt, kan du bli med i DPM-medlemskapet vårt. Gå til thedigitalprojectmanager.com/membership for tilgang til Slack-teamet vårt, maler, verksteder, AMA-økter, kontortid, e-bøker og mer. Hvis du likte det du hørte i dag, kan du abonnere og holde kontakten på thedigitalprojectmanager.com. Til neste gang: Takk for at du lyttet.