I 5 Principali Problemi Affrontati dai Responsabili del Portafoglio Progetti nel 2026

Come decidi quale progetto è più importante e quali risorse dovrebbe richiedere? La valutazione è una questione complicata, influenzata da stakeholder e clienti, e presenta molte variabili da tenere in considerazione. 

“La valutazione è cruciale non solo per la trasparenza nelle decisioni e il supporto della dirigenza,” afferma Doron Eliezer, Regional Director of Customer Success certificato PMP presso monday.com, “ma anche per collegare gli sforzi operativi agli obiettivi più ampi dell'azienda. Se eseguita correttamente, rappresenta un ottimo modo per chiarire il motivo delle nostre azioni.”

Esistono numerosi metodi di valutazione utilizzati dai portfolio manager, ma la maggior parte di loro ritiene che quelli adottati non rispondano davvero alle loro esigenze. Alcuni portfolio manager creano matrici e calcoli specifici e personali; altri si concentrano su tempistiche, budget e scadenze. 

Ma la cosa più importante da comprendere qui è quanto sia fondamentale un metodo di valutazione adeguato. Non lo ripeteremo mai abbastanza: è la base del portfolio management, e se viene gestito con superficialità, l'efficienza può risentirne pesantemente. Un metodo di valutazione preciso e ben ponderato aiuterà a dare priorità ai progetti e a stabilire su cosa concentrarsi quando le condizioni cambiano, come spesso accade.

Se un portfolio manager è in grado di creare un sistema di valutazione chiaro e trasparente comprensibile a tutti, le sue decisioni vengono accettate più facilmente e rapidamente, e potrà ottenere ampio consenso e collaborazione sia dalla dirigenza che dagli stakeholder e dai dipendenti.

Durante la “fase continua” di un progetto, le priorità cambiano continuamente e i portfolio manager devono costantemente gestire questa situazione. Quando inizia un nuovo progetto o un cliente richiede una modifica, è necessario rivalutare l’intero scenario e capire cosa può essere de-prioritizzato o spostato. I portfolio e i program manager devono determinare rapidamente in che modo ogni cambiamento influisce su tempistiche e budget. 

Attualmente, si tratta di un compito gravoso per la maggior parte dei portfolio manager. E ricordate che non basta capirlo da soli: parte della sfida della prioritizzazione consiste nel comunicare questi cambiamenti e le loro possibili conseguenze agli stakeholder e ai clienti. Ogni decisione ha un prezzo, e bisogna renderlo chiaro a tutti. 

Tom Evansen, Program Manager presso Vaco, è d’accordo: “Il nostro problema principale è la prioritizzazione. Non poter inserire il proprio limite finanziario, quello delle risorse, e magari anche un limite di benefici. Ho bisogno di qualcosa che mi dica, ok, hai dato priorità a queste tre cose, ora ti resta questa cifra. Quando affronti l’intero processo di prioritizzazione, è valido mettere in ordine da uno a dieci, ad esempio. Ma può succedere che tu possa fare … 1, 2, 3, e poi ti resta denaro solo per il 7. Quindi ha senso scendere e includere il sette anche se significa che quattro, cinque e sei non verranno realizzati…” 

Sarah M. Hoban, Senior Director presso Program Management Office di Aura, afferma che parte di questa difficoltà deve essere affrontata a livello organizzativo. “Molte organizzazioni dicono di voler migliorare nella prioritizzazione, ma in pratica non lo vedo spesso,” afferma, “c’è questa paura di prendere la decisione sbagliata, e quindi a volte ciò porta a non prendere alcuna decisione.”

Per ridurre la pressione legata alla prioritizzazione, “i program manager devono porre quelle domande difficili per stimolare un ambiente o una cultura orientata alle decisioni, come cosa vogliamo fare qui? Quali sono i nostri prossimi passi? Qual è la nostra direzione futura? Come si inserisce tutto questo nella strategia più ampia?” dice Hoban. 

“L’altro aspetto è lavorare insieme alla leadership dell’organizzazione per creare una cultura in cui sia accettabile commettere errori e fissare obiettivi ambiziosi,” continua, “siamo in un contesto lavorativo in cui le priorità possono cambiare spesso e va bene così, ma è la leadership che deve trasmettere questo concetto… e poi bisogna anche togliere qualcosa dal tavolo, invece di continuare solo ad aggiungere e mantenere attività sullo sfondo. È proprio questo che uccide la produttività, quel cambio di contesto continuo che avviene in background.”

Un altro elemento da considerare nella prioritizzazione sono gli obiettivi generali dell’organizzazione. Secondo Hoban, molte organizzazioni “hanno un processo di definizione degli obiettivi, ma è solo una formalità obbligatoria. Fissano obiettivi a inizio trimestre, ma alcuni non li guardano più fino al trimestre successivo.” 

A questo proposito, le organizzazioni potrebbero “avere questo insieme di obiettivi, che però si trasforma in una sorta di lista della spesa di tutto ciò che stanno facendo perché, in realtà, non stanno davvero stabilendo delle priorità,” dice Hoban.

È necessario anche incentivare la collaborazione trasversale. 

“Ogni dipartimento può definire i propri obiettivi e dovrebbe agganciarli agli obiettivi aziendali, e magari lo fa,” dice Hoban, “ma può capitare che due dipartimenti si trovino a dover gestire la stessa parte di un problema. Penso che la definizione degli obiettivi sia un modo per costringerli a lavorare insieme e capire che si tratta di una questione comune, ma ci vuole tempo prima che le persone lo imparino. Quindi fissare gli obiettivi è un modo per stimolare la collaborazione, ma occorrono un paio di trimestri per vedere risultati.”

Il monitoraggio è importante perché i program manager e i portfolio manager sono sempre alla ricerca di un modo semplice per capire il momento giusto in cui intervenire in un progetto. Non possono entrare nei dettagli—quello è il compito del project manager. 

Devono capire dove sono più necessari, ma c'è una costante competizione per attirare l'attenzione del portfolio manager e ogni team insieme a ogni project manager pensa di essere il più importante. 

Alcuni portfolio e program manager ricevono centinaia di notifiche ogni giorno dai loro numerosi progetti, ed è difficile filtrare quelle non urgenti o meno rilevanti. Perdono tempo prezioso in infiniti incontri di coordinamento per cercare di capire cosa sia davvero importante, e si sentono sfiancati dal continuo cambio di contesto tra piattaforme e progetti. 

Usha Bhovan, Managing Test Consultant di IBM, spiega questa difficoltà in riferimento a Microsoft Project (MSP). “Con ... MSP, è davvero efficace nel mostrare l'interconnessione tra ogni attività o elemento d’azione, le eventuali dipendenze, eccetera,” afferma, “ma può diventare un po' un mostro se non si sta attenti. È molto utile perché permette di monitorare le cose. Ma conosco pochissimi program manager che realmente tracciano tutto su MSP, è quasi come se chiedessero ai loro test lead, program lead o project manager di creare dei fogli di calcolo che riassumano le attività da svolgere, quando saranno completate, quando saranno consegnate, di identificare rischi e problemi, eccetera, a quel livello.”

Sarah M. Hoban parla di cosa si possa standardizzare all’interno dell’organizzazione per agevolare questo processo. “Il ruolo che ricopre un portfolio manager è quello di raccogliere tutti i dati rilevanti provenienti dai diversi team. Le persone tendono a operare nel loro piccolo mondo. E molte delle strutture di incentivi in azienda rafforzano inconsapevolmente questo aspetto: che conta solo il proprio rendimento invece che promuovere la collaborazione,” afferma, “il ruolo che può ricoprire un program manager è quello di collegare i punti tra i diversi gruppi, ma anche capire come documentare.” 

Hoban sottolinea anche come stack tecnologici sempre più grandi rappresentino una sfida. “Un'altra sfida è anche la maggiore presenza di tecnologia,” dice, “quindi come affronteresti questa situazione? Avere qualcuno che ricopra questo ruolo è ottimo, e anche avere un sistema software aziendale è utile. Ma la sfida diventa: quale strumento usare per farlo? Perché ognuno ha il proprio strumento o modo preferito di lavorare. Quindi penso che, ancora una volta, sia qui che la program management può intervenire e dire che va bene se tutti utilizzano strumenti diversi, ma ecco come dovreste usarli, ecco come dovreste usare ciascuno e cosa fa ognuno di essi.”

Scopri di più su come la gestione dei programmi si differenzia dalla gestione dei progetti qui.

Identificare i rischi richiede chiarezza e precisione, poiché ha un impatto profondo sulle azioni e sugli esiti futuri. Il problema è che ci sono così tanti dati per ogni progetto che i portfolio manager ne sono sommersi e mancano degli strumenti per ingrandire una parte specifica di un progetto che li aiutino a mitigare i rischi. 

Quando devono filtrare il rumore e avere una nuova prospettiva, la maggior parte di loro passa semplicemente a strumenti diversi, più semplici, o addirittura ad approcci manuali per concentrarsi solo su ciò che è rilevante per il rischio in questione. Queste azioni richiedono molto tempo ed energia e possono anche essere limitanti.  

I registri dei rischi sono un esempio di strumento manuale. 

“Usare un registro dei rischi è una buona pratica per pianificare e pensare in anticipo, ma è limitante per un paio di motivi,” dice Hoban, “uno è che ti concentri solo sui rischi conosciuti… ci sarà sempre qualcosa che non hai considerato che può andare storto. L'altra cosa che vedo succedere è che lo si crea all'inizio di un progetto e poi in qualche modo non lo si consulta più. È necessario ... revisionare quel documento regolarmente ... In questo senso, promuove la responsabilità.”

Hoban continua: “L'altra cosa collegata ai rischi che penso le organizzazioni siano universalmente pessime a fare è tenere traccia delle lezioni apprese e capire come utilizzare queste informazioni nella pianificazione dei rischi per i progetti futuri. A volte possono emergere problemi a livello di sistema che sono collegati ai modi di lavorare interni o anche con quel cliente… Ma non esiste un modello standard. Esiste un modello che puoi compilare fino a un certo punto, ma ci sarà sempre qualcosa che ne resta fuori.” 

Come dice Eliezer, “... la necessità di condividere e apprendere dalle esperienze altrui è vitale. I program manager possono migliorare il proprio apprendimento e adottare strategie efficaci di mitigazione dei rischi da un progetto all'altro, garantendo un maggior successo. Non è necessario attendere una grande sessione di lezione apprese alla fine del progetto. Al giorno d'oggi, ogni riunione di sincronizzazione di progetto serve come piattaforma per scambiare esperienze e discutere le sfide.”

È sorprendente rendersi conto di quanto sia complicata e macchinosa la reportistica per la maggior parte dei portfolio e program manager—quelli con cui abbiamo parlato hanno affermato che per loro il reporting richiede molto lavoro manuale—usano schermate da diversi strumenti che poi inseriscono nelle proprie presentazioni. 

Se ciò non fosse abbastanza frustrante, devono presentare sia alla dirigenza sia ai clienti, ognuno dei quali vuole vedere una parte diversa della situazione, il che significa il doppio del lavoro. Una portfolio manager ha raccontato ai nostri ricercatori che aggiorna manualmente i dati su un determinato strumento solo per la remota possibilità che la dirigenza voglia dare un'occhiata (cosa che, tra l'altro, non avviene mai). 

Un'altra difficoltà è che la maggior parte delle piattaforme è sovraccarica di dati a livello visivo e, se non si conoscono i dettagli, è quasi impossibile capire qualcosa semplicemente guardando i progetti. Questo comporta che i portfolio manager debbano spendere tempo a "tradurre" i dati per la dirigenza. 

Aggregare i dati è anche difficile. Non esiste una reale standardizzazione e i report vengono prodotti in formati differenti, il che obbliga i portfolio manager a spendere molto tempo ad aggregare i dati anziché analizzarli. Questo lascia anche spazio a possibili errori umani. 

Evansen descrive una situazione in cui si è imbattuto in questa difficoltà.

“Uno dei portafogli che gestivo presso la compagnia energetica locale era un portfolio aziendale, quindi dovevo avere una visione di ogni progetto e programma che si stava svolgendo in azienda,” dice, “e a un certo punto ce n'erano 62. Quindi hai bisogno di uno strumento che possa generare report su tutto questo e… darmi alcuni grafici e dashboard che potessi utilizzare, non solo per me, ma anche per la C-suite a cui riportavo… [per] portarlo ad un livello sufficientemente alto... in modo che ricevano informazioni utili ma non, sai, una marea di grafici con 90 punti dati di cui non capiscono il significato.”

Hoban è d'accordo: “La reportistica per i dirigenti è sempre molto difficile. Le organizzazioni spesso non la fanno o le persone non vogliono necessariamente che i dirigenti conoscano così tanti dettagli ed è veramente difficile fornire una panoramica ad alto livello. Capire come strutturare il tech stack può davvero aiutare in questo senso e il tracciamento dovrebbe essere realizzato in modo che sia riportabile per tutti.”