Intelligenza Emotiva nel Project Management: Cosa Significa nell’Era dell’IA
Intelligenza Emotiva: L’EQ è una competenza fondamentale che aumenta l’efficacia della leadership in un ambiente di lavoro guidato dall’IA.
Influenza Sotto Pressione: L’intelligenza emotiva si concentra sul controllo di sé e sull’influenzare gli esiti in situazioni ad alta tensione.
Leadership Trasformazionale: La leadership moderna nei progetti si basa sulla promozione del lavoro di squadra e dei comportamenti, piuttosto che su approcci tradizionali basati sulla transazione.
Gestione delle Cattive Notizie: I leader efficaci favoriscono una comunicazione aperta sui problemi, promuovendo la sicurezza psicologica e un flusso tempestivo di informazioni.
Sviluppo delle Competenze: Investire in competenze trasversali come la risoluzione dei conflitti è essenziale mentre l’IA si occupa dei compiti tecnici.
Quando ho parlato con i leader delle competenze più critiche nell'era dell'IA, "intelligenza emotiva" o QE è emersa ripetutamente. Come molte conversazioni che ruotano attorno all'IA, la QE ha iniziato a sembrare un cliché, emergendo in ogni keynote di conferenza, tavola rotonda e post su LinkedIn che vedevo. E da qualche parte lungo la strada, ha smesso di significare qualcosa di specifico.
Così, ho voluto andare a fondo della questione. Cos'è l'intelligenza emotiva nell'era dell'IA?
I professionisti con cui ho parlato la definiscono tutti in modo molto diverso. Per loro, l'intelligenza emotiva è una disciplina: autodominio sotto pressione, influenza senza autorità, e la capacità che diventa sempre più preziosa, non meno, man mano che l'IA si occupa degli aspetti meccanici del lavoro. Ecco come si traduce realmente nella pratica.
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La QE non è cordialità — è influenza sotto pressione
Il malinteso più diffuso sull'intelligenza emotiva è che riguardi l'essere gentili o accomodanti. Jeremiah Hammon, formatore in Leadership e Project Management presso Project Revolution, va dritto al punto: "L'intelligenza emotiva è influenza sotto pressione." Per Hammon, la vera prova della QE non è quanto tu sia piacevole in una riunione di stato avanzamento — è ciò che accade quando la situazione si surriscalda. "Non si raggiunge mai il proprio potenziale quando ci si trova in situazioni difficili, in realtà si raggiunge il massimo livello di autocontrollo", dice. "È l'arte di comprendere se stessi per poter comprendere gli altri a un livello più profondo. Così puoi costruire relazioni a un livello ancora più profondo."
È l’arte di comprendere se stessi per poter comprendere gli altri a un livello più profondo. Così puoi costruire relazioni a un livello ancora più profondo
Quell'autocontrollo conta soprattutto negli ambienti in cui i project manager detengono il minor potere formale — che coincide con la maggior parte di essi. I PM che negoziano per risorse condivise tra i responsabili funzionali non possono semplicemente imporre gli esiti. "Per ottenere ciò di cui abbiamo bisogno, dobbiamo essere capaci di influenzare", spiega Hammon. "Non controlliamo nulla. Dobbiamo essere in grado di influenzare." E l'influenza, secondo il suo modello, ha un prerequisito: "La cosa più importante dell'intelligenza emotiva è che se non la possiedi, non puoi trasmetterla. Quindi se non possiedo fiducia, non posso dare fiducia agli altri. Se non possiedo certezza, non posso dare certezza agli altri." La compostezza del project manager non è un lusso — è la materia prima dalla quale attingono tutti gli stakeholder.
Dalla transazione alla trasformazione: la QE come modello di leadership
Se la QE parte dall'autocontrollo, si espande in un modo fondamentalmente diverso di guidare i team, secondo Susanne Madsen, Direttrice e co-fondatrice di The Project Leadership Institute.
Il vecchio modello — che la Madsen definisce leadership transazionale — tratta le relazioni nel team come un distributore automatico. "La leadership non è più una transazione. Io ti do dei soldi e tu fai un'attività per me. È trasformazionale", dice. "Quindi siamo qui insieme in questa esperienza come team. Come posso chiederti conto? Come ci aiutiamo a motivarci a vicenda? Come diamo potere a tutti?" Il motivo per cui questo cambiamento è imprescindibile riguarda la natura stessa del lavoro di progetto moderno.
Siamo qui insieme in questa esperienza come team. Come posso chiederti conto? Come ci aiutiamo a motivarci a vicenda? Come diamo potere a tutti?
"Non sono solo io come project manager a dover avere tutte le risposte", dice Madsen, "perché questo non funziona quando abbiamo a che fare con la complessità." Quando nessuna persona può avere la visione completa, il compito del leader diventa creare le condizioni affinché il team possa risolvere i problemi insieme — e questa è l'intelligenza emotiva in azione.
La QE trasforma le cattive notizie in notizie tempestive
Uno dei vantaggi più pratici dell’intelligenza emotiva è il suo impatto sul flusso d’informazioni e sulla sicurezza psicologica. Nella maggior parte dei progetti in difficoltà, i veri problemi restano nascosti perché le persone temono la reazione che potrebbero ricevere se li portassero alla luce.
Johanna Rothman, proprietaria della Rothman Consulting Group, Inc., gestisce questa paura con una disciplina intenzionale. "Se ricevi brutte notizie, assicurati di non aggrottare la fronte, mettere la testa tra le mani o cose simili", dice. "E quando dici: ‘Non sono arrabbiata con te che porti queste brutte notizie, sono contenta che me le hai dette’, sono invece dispiaciuta per la cattiva notizia." Separare il messaggio dal messaggero ripaga direttamente: "In questo modo le persone sono molto più disposte a portarmi cattive notizie."
Se ricevi brutte notizie, assicurati di non aggrottare la fronte, mettere la testa tra le mani o cose simili. E se dici, non sono arrabbiata con te che porti brutte notizie. Sono contenta che me le hai dette.
Questa è autoregolazione al servizio del progetto, perché i problemi non si presentano mai in momenti comodi. "La cosa migliore che puoi fare come project manager o leader di qualunque tipo è essere pronto a ricevere brutte notizie", afferma Rothman. "Perché arriveranno di venerdì pomeriggio, di martedì sera. Arriveranno nel momento peggiore possibile e avranno il peggior impatto possibile. Quindi essere aperti alle brutte notizie significa probabilmente venirne a conoscenza molto, molto prima. E questo renderà possibile a chiunque di riprendersi."
Dove stanno investendo oggi i leader
Se vuoi sapere in cosa consiste realmente l’intelligenza emotiva, guarda le competenze che i leader stanno sviluppando nei loro team. Pam Butkowski, SVP di Horizontal Digital, esplicita chiaramente le sue priorità per l’anno. "Competenze trasversali. Quest’anno ci concentreremo su alcune cose che, francamente, l’IA non potrà mai fare", afferma.
"Ci concentreremo su tattiche di risoluzione dei conflitti, sulla formazione alla negoziazione, sulla valutazione delle priorità dei progetti non solo dal punto di vista dei dati, ma anche su come posso usare la mia intuizione per capire cosa sta succedendo qui?"
Ora l’intelligenza emotiva è il lavoro
Eliminando il termine di moda emerge un quadro coerente. L’intelligenza emotiva è autocontrollo quando la tensione aumenta. È la capacità d’influenzare in ambienti dove non si ha alcun potere decisionale. È guidare un team attraverso la complessità che nessuno può sbrogliare da solo. E man mano che l’IA assorbe il lavoro di processo che prima riempiva le giornate di un PM, resta sempre di più quel lavoro—il lavoro che è sempre stato il vero obiettivo.
I project manager che prospereranno nei prossimi anni non saranno quelli che considerano l’intelligenza emotiva come un complemento "soft" alle loro vere competenze. Saranno quelli che la trattano come fa Hammon: come una disciplina da coltivare, perché se non la possiedi, non puoi trasmetterla.
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