Vous pourriez mal comprendre les jalons (avec John Carter de TCGen)

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l'aide d'un programme logiciel. Veuillez excuser les éventuelles fautes de frappe : le bot n'a pas toujours 100% raison.

Galen Low

Vous voilà encore en train de regarder votre plan de projet, redoutant les jalons mêmes que vous avez contribué à créer. Ils semblent se rapprocher chaque fois que vous les regardez, comme des Space Invaders en forme de diamant. Au début, ils paraissaient si inoffensifs : ce n'étaient que des lignes tracées pour vous aider à planifier de façon plus large. Maintenant, ce sont des poids autour de votre cou : des échéances lourdes, immuables, avec lesquelles il est impossible de négocier. Ce sont les murmures du doute menaçant de vous entraîner dans la tanière des dragons lorsqu'arrive le moment fatidique face aux parties prenantes mécontentes. Si cela vous semble familier, j'ai le regret de vous annoncer que vous êtes l'un de ces chefs de projet qui utilise les jalons de projet de façon totalement erronée. Ne vous inquiétez pas, la plupart d'entre nous sont dans le même cas. Mais si vous voulez transformer vos jalons de projet, pour en faire non plus un fardeau terrifiant mais une étoile polaire pour la collaboration de l'équipe et des parties prenantes, alors continuez à écouter.

Merci de nous écouter. Je m'appelle Galen Low, de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du numérique, en mission pour s'entraider à acquérir des compétences, gagner en confiance et créer des liens afin de livrer de meilleurs projets. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com.

Bien, salut tout le monde, merci d'être avec nous dans le podcast DPM. Mon invité aujourd'hui est un expert largement reconnu en développement produit et aussi familier avec la gestion de projet. Il a été l'un des cerveaux à l’origine des casques à réduction de bruit de Bose, ainsi que du processus d’Apple pour le développement de nouveaux produits. Aujourd'hui, son entreprise, TCGen, conseille des marques de poids lourd comme Amazon, Apple, Cisco, Hewlett-Packard, IBM, Mozilla, Roche et 3M. Et il vient aussi d’engager un professeur particulier pour lui apprendre la théorie musicale et il compose maintenant de la musique. Accueillons donc M. John Carter. Bonjour John.

John Carter

Bonjour Galen. Ravi d'être ici.

Galen Low

Ravi de vous avoir sur ce podcast. Merci beaucoup. John, votre CV... En le regardant, je me dis que tout le monde doit l'envier. On parle d'innovation produit pour Bose, de collaboration avec Apple, vous dirigez maintenant votre propre entreprise, vous écrivez des livres. Je me suis dit que j'allais commencer par vous demander : que vouliez-vous faire quand vous étiez enfant ?

John Carter

C'est une question amusante. Et en fait, je le fais toujours pendant mon temps libre : j'ai toujours voulu être ingénieur. J'ai toujours voulu concevoir des choses, faire des calculs, prédire les performances. Et c'est ce qui m’anime encore aujourd'hui.

Galen Low

J'adore ! Est-ce que ça vous a inspiré à vous tourner davantage vers l'innovation ? J’imagine que l’esprit ingénieur pousse à créer de nouvelles choses qui soient viables, réalisables, et que les gens vont vraiment utiliser.

John Carter

Je ne suis pas sûr que c'était aussi réfléchi quand j'ai commencé, mais j’étais le garçon scientifique typique : j'avais une boîte de chimie, un microscope, un télescope. J'ai obtenu une licence de radioamateur. Je faisais toutes ces choses de geek. J’adorais ce que je faisais, vraiment. Je crois que cela s’apparente à ce que j’aime faire maintenant : l’électronique, le fait que vous ne puissiez pas voir l’électricité mais que vous pouvez la mesurer et agir dessus... Aujourd’hui, on peut faire pareil avec le son, qui – bien qu’invisible – a un énorme impact sur nos émotions et notre façon de penser. J’ai toujours aimé explorer des phénomènes invisibles.

Galen Low

Avez-vous eu un déclic pour mettre de côté la technique pure et vous tourner davantage vers la technologie ou les produits numériques ?

John Carter

En quelque sorte, ça a émergé naturellement suite à mon travail avec le Dr Bose, chez Bose Corporation où j'ai débuté. Il était exceptionnel, à la fois sur le marketing et l’ingénierie — une combinaison très rare. Il posait toujours des questions fondamentales sur ce qui est important pour les gens, sur leurs souhaits. C’est via sa vision de la vie que j’ai compris combien il est essentiel de réellement cerner les besoins des clients et de toujours livrer ce qui compte pour eux. On l’a appris de mille façons : même en tant qu’inventeurs, tant qu’on ne met pas le produit dans les mains du client, on ignore sa vraie valeur. Mon basculement de l’ingénierie vers l’innovation vient donc, je pense, des leçons de marché du Dr Bose.

Galen Low

Génial. Vous avez accompli beaucoup de choses ; y a-t-il, de nos jours, un domaine sur lequel vous essayez de progresser encore ?

John Carter

Toujours, toujours. Il y en a deux. L’un, c’est l’intersection de l’Agile et de la gestion de projet ; un sujet passionnant. L’autre, ce sont les enjeux du développement produit numérique. Par exemple, travailler sur l’apprentissage automatique par rapport au développement produit classique : comment innover dans un environnement digital et le contexte du travail à distance ? Il se passe des choses fascinantes : j’essaie vraiment de comprendre ce qui fait avancer la vague de l’innovation.

Galen Low

Excellent, j'adore ça.

Autre question : dernièrement, quelque chose vous rend-il la vie formidable ?

John Carter

Oui, je crois que ce qui me redonne confiance en l’humanité, c’est cette capacité à innover en permanence. Face aux défis actuels – télétravail, éducation, développement et distribution de médicaments – des transformations positives résultent de la crise et me rendent optimiste sur notre capacité à innover, quelle que soit la situation. Cela me donne beaucoup d’espoir.

Galen Low

J’aime bien voir la face positive d’une année pas si simple. GÉNIAL. Passons à votre récent article sur thedigitalprojectmanager.com au sujet des jalons de projet. Pour être honnête, il m’a fait penser que je m’y prenais totalement mal. Ensuite, cela m’a amené à réfléchir au lien entre les jalons de projet et le succès ou l’échec d’un produit sur le marché, une approche que je n’avais jamais eue. Mais reprenons depuis le début : pour vous, qu’est-ce qu’un jalon de projet et pourquoi s’y intéresser ?

John Carter

Excellente question, c’est un bon point de départ, car je pense que les croyances des gens sur les jalons sont erronées en gestion de projets numériques. Les jalons ne sont pas faits pour mesurer la progression. Il existe beaucoup d’autres moyens, bien plus efficaces, qui n'épuisent pas l’équipe et ne génèrent pas des tonnes de rapports inutiles et de micro-gestion. Le malentendu habituel est d’utiliser les jalons pour suivre l’avancement. Mais en réalité, ce sont des points d’inflexion, des moments clés dans le projet où l’on va soit investir davantage, prendre plus de risques, s’accorder avec des partenaires, etc. qui exigent de bien faire ses devoirs. Dans ce monde digital interconnecté, il existe de nombreuses dépendances, et les jalons sont excellents pour synchroniser ces points. Deux équipes agiles peuvent avoir besoin du livrable de l’une pour que l’autre avance : le jalon est le point de coordination.

Galen Low

J’adore, et en y réfléchissant, vous avez évoqué des erreurs courantes, comme se concentrer sur le suivi et les rapports. Quel est l’impact sur un projet si on aborde les jalons de cette façon, plutôt que sur la notion de dépendances d’équipe ?

John Carter

Il y en a beaucoup. Premièrement, cela érode la confiance de l’équipe envers la direction. Si le projet est rempli de points de contrôle et de revues, l’équipe regarde sans cesse par-dessus son épaule pour savoir ce que pense la hiérarchie.

C’est une attitude corrosive qui ne renforce pas la confiance en soi de l’équipe ni sa capacité à livrer un projet d’excellence à l’initiative de ses membres, qui savent qu’ils en sont capables.

C’est aussi une perte de temps : produire des rapports qui ne sont jamais lus, des graphiques inutiles, des mises à jour sans intérêt. À quoi ça sert ? Décider ? Communiquer ? Si c’est pour la communication, utilisez des dashboards ou backlogs, ou tout système transparent. Si c’est pour décider, alors il ne faut faire des jalons que pour ce qui dépasse la responsabilité de l’équipe. Ce genre de grosses décisions sont rares. L’idée est donc de diminuer fréquence et nombre de ces revues, tout en assurant leur utilité pour l’équipe.

C’est essentiel pour mettre en œuvre des jalons efficaces.

Galen Low

C’est plus « faire » que « mettre sur pause pour évaluer ».

John Carter

Exactement. Souvent la direction veut « ajouter de la valeur » et finit par surcharger l’équipe de démarches inutiles juste pour montrer qu’elle suit. Cela revient à jeter des obstacles sur la route de l’équipe, alors qu’elle devrait, au contraire, lever les obstacles et laisser faire.

Trop de jalons, c’est la porte ouverte à la microgestion ; juste ce qu’il faut, c’est l’aide à la prise de décision.

Galen Low

À un moment, avez-vous réalisé que vous abordiez mal les jalons ? Que c’était davantage une question d’équipe que de rapports ?

John Carter

Oui, peu après ma promotion au poste de chef ingénieur chez Bose. J’avais tendance à faire plus de revues, plus de jalons, et je me suis soudain rendu compte que j’étais dépassé — je ne pouvais pas tout gérer, ni toutes ces revues minutieuses. Les équipes aussi y perdaient. J’étouffais et eux aussi. Puis j’ai réalisé, grâce à certains leaders techniques qui en savaient bien plus que moi, que je devais me retirer. L’un d'eux m’a dit un jour que j’ajoutais seulement de la distorsion, du retard et du bruit. C’est là que j’ai réduit drastiquement le nombre de revues de jalons.

Galen Low

En arrêtant, avez-vous constaté une différence immédiate ?

John Carter

Pas vraiment, mais la productivité a augmenté progressivement, et j’étais beaucoup plus heureux. L’équipe a aussi très bien exécuté, voire mieux, sans mon ingérence. Au final, lever ce voile a rendu l’équipe plus productive, heureuse, et elle livrait de meilleurs produits.

Galen Low

Oui, c’est le poids du manque de confiance... Quand la défiance empoisonne l’équipe, ça pèse, alors que la confiance déverrouille la collaboration.

John Carter

Oui, c’est une sorte d’atmosphère caustique permanente.

Galen Low

Voyons comment faire pour bien utiliser les jalons, et à quoi ils ressemblent lorsqu’ils sont bien réalisés. Vous disiez que les jalons sont davantage pour l’équipe que pour le chef de projet ou la hiérarchie. Comment amener une équipe à voir les choses ainsi ?

John Carter

Justement, cela rejoint la question de la confiance dont on parlait. Il est crucial d’avoir un product owner compétent, un scrum master compétent et un chef technique compétent. Si vous avez ces trois personnes, la direction devrait vous faire confiance. L’équipe doit comprendre l’intérêt des jalons. Un autre point : les jalons ne devraient jamais être à intervalle fixe.

Évitez les réunions hebdomadaires ou mensuelles systématiques. Les jalons doivent être déclenchés par les événements du projet, selon la vitesse, la maturité, le risque de l’équipe. Si vos jalons ont une fréquence calendaire régulière, il y a un problème.

Galen Low

Cela traduit le manque de confiance — « je viens voir toutes les deux semaines ».

John Carter

Exactement.

Galen Low

Alors qu’on devrait dire : « À ce moment-là, il faut vérifier où on en est car d’autres attendent de nous ». On planifie la suite.

John Carter

Exactement. Ou bien on va signer un chèque à sept chiffres, alors il faut être sûr. Absolument.

Galen Low

Quand on le dit comme ça, c’est évident.

John Carter

Ce sont parfois de gros montants en jeu.

Galen Low

Et quels sont les comportements attendus d’une équipe vraiment prête à maîtriser ses jalons ?

John Carter

Excellente question, Galen, et la réponse est simple : l’historique. L’équipe a-t-elle déjà été prévisible ? Ses succès passés sont-ils positifs ? La confiance se construit dans la durée. Le chef produit doit comprendre le pourquoi/le quoi. L’équipe doit croire en lui. Au niveau technique, idem, et côté gestion de projet, la transparence est cruciale. S’il y a un souci, il faut l’annoncer rapidement. Ce sont ce type de comportements qui prouvent la maturité, en plus de l’historique.

Galen Low

J’adore cette idée de cycles d’apprentissage pour acquérir de l’expérience, pas une question d’âge mais de vécu projet.

John Carter

Absolument.

Galen Low

Et du côté de la hiérarchie qui veut absolument contrôler chaque mois ou multiplier les jalons, que leur répondre pour changer leur approche ?

John Carter

Très bonne question, Galen, et la réponse dépend du contexte. Si l’organisation dispose d’un moyen objectif de mesurer la progression – backlog, story points, livrables, etc. – alors cela peut suffire comme indicateur de progrès. Le défi, c’est de distinguer la transparence du suivi et la prise de décision. Le suivi peut se faire par des dashboards ou des indicateurs objectifs, voire en réunion, mais sur la base du besoin. Ce dont la gestion a besoin, c’est d’être rassurée : elle voit la progression, et on l’alerte si ça dérape. Cette confiance, combinée à l’historique, permet de limiter le besoin de jalons.

Galen Low

J’aime cette distinction entre reporting/suivi et prise de décision : le jalon est un moment-clé pour décider, et non juste pour mesurer l’avancement.

John Carter

Exactement. C’est le vrai contrôle, valeur ajoutée.

Galen Low

En planifiant les jalons, ce point de vue change-t-il la façon de construire le plan projet ?

John Carter

Oui, bien sûr. Les rapports de statut et comités de pilotage sont réduits ou supprimés. Il s’agit d’un cadre de travail léger pour le développement de produit digital, avec un nombre limité de points d’inflexion adaptés à votre activité. Chaque secteur a ses contraintes. L’idée : autant de process que nécessaire, pas plus. Il faut standardiser et minimiser le nombre de jalons, avec trois à cinq suffisant largement.

Galen Low

J’aime l’exemple des widgets. Il faut avoir validé les dépendances avant d’aller plus loin.

John Carter

Exactement. En développement digital, il y a souvent plusieurs systèmes à intégrer. Chaque business est différent.

Galen Low

Un point passionnant dans votre article : vous proposez trois jalons/points d’inflexion majeurs, alignés sur les objectifs business. Quelles sont-ils et pourquoi sont-ils importants ?

John Carter

Le premier est crucial, surtout pour l’innovation. Au tout début, il faut vérifier si le concept est aligné avec la stratégie, la marque : est-ce pertinent ? Va-t-il apporter réellement un gain en chiffre d'affaires ou marge ? S’engager sur un projet implique de mobiliser des ressources pour plusieurs mois. Le second point : l’adéquation produit-marché. Le consommateur va-t-il vraiment choisir notre solution ? A-t-on des propositions de valeur uniques et valides ? Quel est le coût d’acquisition ? Aujourd’hui tout est mesurable. Cette phase est vitale avant de scaler l’équipe. Enfin vient le développement/lancement, avec la question : sommes-nous prêts à investir lourdement ? Comment allons-nous mobiliser partenaires et ressources ? Ces trois points sont fondamentaux, mais chaque entreprise peut ajouter/réadapter selon ses besoins. L’idée est d’avoir un cadre de référence commun, comme chez Apple où on a conçu leur processus de lancement produit. Ça facilite le pilotage du portefeuille projets.

Galen Low

J’aime beaucoup cette notion de benchmark transversal, surtout pour une entreprise qui gère plusieurs projets simultanément : cela structure la vision.

John Carter

Exact. D’ailleurs, ces trois jalons ne sont pas liés à une date.

Galen Low

Mmhmm.

John Carter

C'est plus : est-ce que c'est aligné avec la stratégie ? Y a-t-il adéquation marché ? Sommes-nous prêts à investir ? Ce sont trois points clés et, bien gérés, cela ne saurait peser sur aucune organisation.

Galen Low

Si vous posez ces trois jalons dans le plan projet, sont-ils immuables ? Beaucoup les voient comme les points inamovibles. Votre sentiment ?

John Carter

La différence entre l’espoir et la réalité ! En développement agile pur, on ne rate jamais un jalon théoriquement. Mais en pratique, même en agile, il y a des notions comme « feature complete », des points de contrôle essentiels. Ces jalons sont universels et accélèrent l’innovation.

Galen Low

Pourriez-vous partager un exemple réel de « jalon de concept », puis d’adéquation marché ?

John Carter

Bien sûr. J’ai récemment mis en place ce système dans un grand groupe technologique, appelé « Venture Board ». On a utilisé ce cadre, avec de vraies leçons concrètes. Pour le « concept fit », on utilisait par exemple une carte stratégique des idées projet, avec deux axes : alignement stratégique (« nord vrai » de la boîte) et impact financier. Il faut positionner son idée parmi d'autres propositions, évaluer si elle incarne la marque et aura un vrai impact. Il y a des checklists pour cela. Pour le « product-market fit », c’est différent : ce sont des paramètres externes, le principal étant souvent le coût d’acquisition. Il y a aussi la compréhension de la proposition de valeur pour le consommateur. Exemple : lors de la conception du casque Bose, l’objectif d’origine était la qualité sonore, et non la réduction de bruit. Mais les utilisateurs n'appréciaient que la réduction de bruit ! On a pivoté vers cela — donc, même pour les inventeurs, il faut vérifier l’adéquation marché avant d’aller au bout. Cette étape est primordiale. Enfin, troisième jalon : le business case. Les marges couvrent-elles le coût d’acquisition ? À quel moment faut-il investir fort, lancer le produit, etc. Si le calcul est solide, on fonce. Ce sont trois points d’inflexion clairs, qui fonctionnent vraiment et ajoutent de la valeur, car ils permettent d’ajuster le tir avant trop d’investissements.

Galen Low

Ce que j’aime, c’est que le jalon devient un vrai point de décision, et non un échec ou une sanction : vous avez pivoté vers la réduction de bruit et utilisé le reste du parcours pour créer quelque chose d’adapté.

John Carter

Oui, et on l’a fait tôt. C’est clé.

Galen Low

Une question, car on parle de plus en plus d’Agile : pourquoi a-t-on encore besoin de jalons ? Un chef de projet en mode Agile doit-il se soucier des jalons, et à quoi ressemblent-ils dans ce contexte ?

John Carter

C'est un malentendu courant, et problématique, de croire que l’Agile et les jalons seraient incompatibles. Dans la réalité, quasiment toutes les entreprises « Agile » utilisent des jalons, pas une, une douzaine ! C’est un mythe propagé par des « fanatiques religieux », à prendre avec humour… J’ai même une fois évoqué le mot « waterfall » devant un groupe de Scrum masters, un inédit en cinq ans ! Mais le fait est que les jalons sont essentiels pour gérer les dépendances, même (et surtout) en Agile. En Sprint zéro, on fait un plan de version et on positionne les dépendances : ce sont des jalons. On peut changer le mot, mais cela reste un jalon. Dès qu’une organisation va investir beaucoup, elle aura besoin de jalons pour décider, même en Agile. Il n’y a donc pas de conflit entre Agile et jalons, les deux coexistent tout à fait.

Galen Low

Absolument.

John Carter

Je crois aussi en l’Agile avec un petit « a » : il faut retenir les pratiques qui font avancer le business, pas suivre la méthode à la lettre. La planification de Sprint, les démos, les retours clients, tout ce qui aide vraiment, c’est bien.

Galen Low

J’apprécie beaucoup ce point de vue. John, vos conseils sur les jalons produit sont extrêmement précieux, notamment sur la notion de jalons standardisés qui permettent aussi de comparer les projets et de clarifier les attentes avec les parties prenantes s’agissant des prises de décision, surtout lors de gros investissements.

C’est la grande leçon que j’en tire.

John Carter

C’est là-dessus que tout repose.

Galen Low

Pour ceux qui veulent changer leur utilisation des jalons, quel serait le premier pas à faire ?

John Carter

Il faut d’abord identifier les décisions clés à prendre dans votre entreprise : quels sont ces nœuds critiques par lesquels tout projet doit passer ? Puis, se mettre d’accord sur leur définition et leur nom, et les utiliser partout. C’est ainsi que nous avons scalé le processus d’Apple pour les nouveaux produits : trois ou quatre jalons bien définis, nommés de façon uniforme, et une adoption globale. C’est simple à dire, mais c’est la première étape essentielle.

Galen Low

Cela fait sens. Et ensuite, pendant le projet, que faut-il garder en tête ?

John Carter

Ce dont nous avons parlé en début d’entretien, Galen : la boucle confiance, décision, suivi. En instaurant la confiance – grâce à des membres compétents –, et en distinguant jalons décisionnels et suivi bas-friction, on donne à la direction les infos nécessaires tout en ménageant l’équipe.

Galen Low

J’adore.

John, merci beaucoup pour votre venue aujourd’hui. Vos idées sont précieuses et, pour ma part, cela va me transformer. J’espère aussi que ce sera le cas pour beaucoup d’auditeurs.

John Carter

Merci de m’offrir l’opportunité d’échanger sur ce sujet. Vous maîtrisez vraiment le sujet et vous avez synthétisé les points clés. Merci encore Galen.

Galen Low

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quels sont vos conseils, astuces pour les jalons de projet ? Qu’est-ce qui fonctionne, ou pas ? Racontez-nous vos échecs et réussites dans les commentaires. Si vous voulez aller plus loin et progresser, rejoignez notre communauté via l’adhésion DPM : thedigitalprojectmanager.com/membership pour l’accès au forum expert, aux groupes de mentorat, ateliers, sessions de mentorat en direct, AMA, ebooks, templates et plus. Si l’épisode vous a plu, inscrivez-vous et restez informé(e) via thedigitalprojectmanager.com. Merci de votre écoute, à bientôt.