Ce qu’il faut vraiment pour construire l’IA au service du gouvernement

Galen Low : Si votre entreprise espère décrocher des projets avec des agences gouvernementales en pensant que les équipes publiques sont des bureaucrates inoffensifs à rouler facilement, n’y pensez même pas. Aujourd’hui, les gouvernements modernes inaugurent un nouveau paradigme où certains des innovateurs les plus talentueux et avisés quittent le secteur privé pour piloter des initiatives visionnaires au service de leurs concitoyens.

Dans ce paradigme, responsabilité et transparence sont essentielles, auditabilité et traçabilité sont obligatoires, et la tolérance pour le copinage est nulle. Pour décortiquer ce qu’implique une collaboration gouvernementale réussie à l’ère de l’IA, j’ai invité un spécialiste de la livraison agile, qui a débuté dans le public, s’est orienté vers le grand conseil puis a retrouvé le gouvernement pour mettre en place des chaînes d’approvisionnement intelligentes qui sauvent des vies.

Ensemble, nous allons démystifier les idées reçues sur les équipes publiques et les consultants, parler de l’impact de l’IA et des services professionnels dopés à l’IA sur les processus d’achats publics, et décrypter les comportements et mentalités à adopter pour former une solide équipe de collaboration gouvernementale. Bonne écoute de cet épisode.

Bienvenue sur le podcast Digital Project Manager—l’émission qui aide les leaders de projet à travailler plus intelligemment, à livrer plus sereinement et à conduire leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine nous plongeons dans des stratégies concrètes, les tendances émergentes, des cadres éprouvés et, parfois, quelques anecdotes du terrain.

Que vous pilotiez d’énormes projets de transformation, que vous jongliez avec les flux de travail IA ou que vous essayiez simplement de garder la maîtrise du chaos, vous êtes au bon endroit. Et si ce que nous faisons vous plaît, pensez à vous abonner là où vous nous écoutez ou regardez, et même à nous laisser un avis. Allez, c’est parti !

Avec moi aujourd’hui : William Moroz, expert de la livraison numérique avec plus de vingt-cinq ans d’expérience à la tête d’initiatives technologiques complexes et critiques au gouvernement, dans les télécommunications et les services financiers. Nos auditeurs réguliers se souviendront peut-être de William lorsque nous avions parlé de la chaîne d’approvisionnement intelligente qui a permis de soutenir la distribution des vaccins COVID-19 au Canada.

Cette initiative avait rassemblé les équipes publiques, partenaires technologiques, logisticiens et acteurs de la santé publique pour déplacer les fournitures vitales à travers le pays, avec davantage de visibilité, d’intégrité et de contrôle. Aujourd’hui, William contribue à appliquer ce modèle de livraison axé sur la mission et propulsé par l’IA à d’autres services fédéraux canadiens, en collaborant avec d’autres gouvernements internationaux et en s’appuyant sur certains des meilleurs cabinets de conseil mondiaux.

William, heureux de te retrouver dans l’émission.

William Moroz : Ravi d’être ici, Galen.

Galen Low : Je suis très content que tu sois de retour, car c’est toujours un plaisir de t’avoir dans l’émission, surtout parce qu’on aborde tout un tas de sujets différents. On peut parler tech, business, gestion de projet. On vient tous les deux du conseil, et on peut toujours plonger dans la vente ou les achats.

Je pense vraiment qu’on peut avoir une conversation multifacette, tout ça en un échange percutant, et je pense qu’on peut aller là où le vent nous porte. Mais j’ai quand même prévu une petite feuille de route sur laquelle essayer de rester, ou alors de l’oublier, en fonction de nos envies. D’abord, je voulais explorer le processus par lequel un projet gouvernemental de grande ampleur passe d’une idée à une priorité, surtout maintenant que l’IA entre en jeu dans les solutions proposées.

J’aimerais ensuite parler de la manière dont les organisations du privé peuvent devenir des partenaires stratégiques de confiance pour leurs clients publics, les comportements et idées reçues à laisser de côté, et les questions d’éthique et de gouvernance à renforcer. Et pour finir, j’aimerais qu’on parle d’avenir de la collaboration public-privé, et de la question de l’équilibre entre rapidité et prudence.

Ça te va ?

William Moroz : Ça me va très bien. Tu sais, c’est exactement ce qui se passe : un paradigme en pleine transformation, chaque jour amène son lot de surprises. On doit s’adapter, faire preuve d’agilité. Je ne bloque même plus de réunions dans mon agenda…

Faut s’adapter à ce qui vient.

Galen Low : Les choses changent trop vite pour Outlook.

William Moroz : Beaucoup trop vite. Je vais commencer par dire qu’il y a beaucoup d’hallucinations autour de l’IA. Comment savoir que l’IA nous donne la bonne information ? Est-ce vraiment auditable ? Par auditabilité, je veux dire qu’on peut vraiment vérifier ce qui nous amène ce qu’on veut, pas juste être fainéants…

On devrait déjà savoir, mais tout ça apporte une couche supplémentaire de confiance pour prendre les bonnes décisions, basées sur les données à disposition. Au gouvernement du Canada, en tant que conseiller principal, je côtoie des gens très, très compétents. Le stéréotype du fonctionnaire d’État est totalement dépassé. Nos équipes sont talentueuses, bien formées. On est sur le terrain, avec de vrais défis à relever, à régler comme il faut.

On réunit métier et technique, on identifie les problèmes, on regarde la valeur de la solution à proposer. Bien sûr, c’est une question de service public. Ici, on ne parle pas de ROI en dollars, mais en niveau de service et d’engagement envers tous les Canadiens.

Avant, c’était : lançons un appel d’offres, montons le cahier des charges, bossons avec nos collègues des achats, trouvons un prestataire pour livrer une solution clé en main. Aujourd’hui, c’est davantage : il nous faut plus de bras et de pieds sur le terrain, et nous serons l’élément de gestion projet, pour guider la démarche.

Nous savons ce qu’il faut faire, comment le faire. Encore une fois, beaucoup d’intelligence, de passion, mais juste besoin de plus de ressources. Mais impossible d’embaucher plein de CDI pour des programmes court ou moyen terme. Une fois le programme lancé, la fonction publique doit s’assurer que chaque dollar dépensé, qui vient des contribuables, est utilisé à bon escient.

Tout cela participe au changement de paradigme : tirer parti de l’intelligence en interne pour ensuite orienter — à travers un processus d’achat — un cabinet de consulting ou un prestataire pour nous appuyer dans notre démarche, sous notre conduite, avec contrôle sur les délais, les priorités, la méthode, la reconnaissance de la valeur...

Avec tous les bons éléments pour progresser, et bien sûr, de l’agilité dans le développement, la livraison, et la communication. Au final, il s’agit de mobiliser les bonnes personnes, les bons collaborateurs. Je ne peux pas dire partenaires, puisque…

Le gouvernement du Canada ne s’associe avec personne. Nous avons des collaborateurs sélectionnés via un processus d’appel d’offres équitable, pour les bonnes raisons. Et ce n’est pas seulement le prix qui compte : il faut savoir qui peut vraiment délivrer, quelle est la qualité de l’expertise qui va faire la différence, pour les Canadiens.

Galen Low : J’adore ce résumé. Est-ce qu’on peut prendre un peu de recul ? Je vais te poser une question un peu piquante, peut-être controversée. Tu sais, on parlait de stéréotypes : les gouvernements sont réputés pour être lents, bureaucratiques, dépassés, mal informés.

En face, les grands cabinets de conseil sont vus comme coûteux, enfermant leurs clients et meilleurs en PowerPoint qu’en impact réel. Toi qui as travaillé des deux côtés et vu ces collaborations…

Ma question : Est-ce que ces collaborations entre gouvernement et grands cabinets sont juste un choc de culture destiné à gaspiller l’argent public ? Ou n’est-ce qu’un cliché qui masque les vrais succès de cette collaboration ?

William Moroz : Je respire un grand coup, Galen…

Oui, comme je le disais, il y a un changement de paradigme. L’ancien temps des arrangements douteux, il y a eu beaucoup d’exemples médiatisés qui ne sont plus acceptables. Pas la peine de donner de noms, c’est public. Des centaines de millions attribués à certains, et on s’interroge : pourquoi ? Où est la vraie valeur ?

Avec cette exposition publique, on se penche de plus en plus pour analyser la plus-value réelle de ces relations. Cela mène à des décisions plus intelligentes, des programmes plus innovants, de nouvelles formes de relations fournisseurs, surtout avec les consultants, dans le cadre de prestations intellectuelles.

Je distingue le tangible de l’intangible. Acheter un bien concret, c’est simple. Submarins ou avions de chasse : on définit dix exigences, le produit y répond.

L’intangible, acheter une prestation professionnelle, c’est acheter… de la PI en développement, de la créativité… Cette créativité est subjective : elle signifie une chose pour moi, autre chose pour un autre. D’où l’importance d’amener l’innovation et de valider la solution choisie, puis d’avoir les bras nécessaires pour la généraliser.

C’est ce changement de paradigme. On ne dit plus seulement : « Donnez-moi la solution clé en main », mais on reprend le contrôle pour assurer la réussite, maîtriser les risques et la qualité.

La responsabilité est primordiale. Elle incombe d’abord à la personne qui autorise ces marchés, soit à la fonction publique, dont je fais partie au gouvernement du Canada.

Galen Low : Ce terme est clé : changement de paradigme, et aussi la notion de PI en développement. Tu soulèves un point important : l’intangible, surtout avec les projets IA, c’est la créativité, l’innovation, la compétence… dont le résultat n’est pas toujours tangible. Mais le changement, c’est d’être capable de tracer la valeur entre l’investissement public et le bénéfice réel, au-delà des heures passées ou des slides PowerPoint.

Ce n’est pas juste : « Avons-nous eu les sous-marins ? » Mais bien un audit interne pour s’assurer que chaque dollar est réellement valorisé et éviter le copinage ou le favoritisme. Beaucoup seront rassurés, surtout avec l’IA qui pose de nouvelles questions sur l’achat de prestations. Cette transparence et cette traçabilité deviennent fondamentales.

William Moroz : Oui, travailler dans la fonction publique, c’est faire la différence et servir tous les Canadiens, en veillant à ce que les décisions et priorités soient prises pour les bonnes raisons.

De l’extérieur, il y a toujours des opinions ou critiques, mais, en interne, de très nombreux contrôles existent. Ce n’est pas de la lourdeur, c’est la garantie d’agir dans l’intérêt général.

Les marchés attribués à certains cabinets doivent reposer sur des causes justifiables et irréprochables. Toute situation contraire, même avec des marchés de gré à gré (appelés « contrats à source unique »), doit être documentée et justifiée après examens de multiples fournisseurs potentiels. Quand ces histoires deviennent publiques, elles sont sources d’embarras et de besoin de justifications. Ce n’est plus toléré culturellement.

Galen Low : Une tolérance bien plus basse aujourd’hui !

Je veux parler achats, mais j’aimerais aussi inverser la perspective. On insiste parfois sur le prétendu manque d’innovation des agents publics, alors que dans les faits, le gouvernement du Canada compte une réelle richesse en talents, innovation, mobilité… L’aide nécessaire, ce n’est pas pour créer la vision, mais pour l’exécuter ! Les équipes publiques sont souvent cheffes de projet, et la capacité supplémentaire est externalisée.

William Moroz : Exactement, on impulse la vision, puis on cherche les meilleures façons d’en garantir l’exécution, au bénéfice du Canada. On est responsables de la réussite et de la livraison, et c’est cette responsabilisation, ce changement de paradigme, qui renforce le contrôle pour sélectionner les bons cabinets via des processus qui maximisent les chances de succès.

Galen Low : Plongeons justement dans ce processus. Pourrais-tu décrire l’évolution des achats publics aujourd’hui ? Tu as connu la gestion d’une chaîne d’approvisionnement intelligente durant la pandémie, aujourd’hui tu lances de nouveaux projets très impactants mais dans un autre cadre. Quel est aujourd’hui le chemin qui permet à une idée d’atteindre la liste des priorités du gouvernement fédéral, puis d’être mise en appel d’offres auprès de prestataires privés ? Est-ce différent avec l’IA ?

William Moroz : Je ne suis pas officier d’achats, mais ce que je peux dire, c’est que c’est un travail de collaboration. Beaucoup d’initiatives font appel au secteur privé dès le début, via des appels à manifestation d’intérêt. Je partage ma vision, je dis : « J’envisage de faire X ou Y », et l’industrie répond pour valider, ajuster, améliorer, ou corriger l’orientation. On recueille ces retours d’expérience dès l’amorce du projet.

Galen Low : J’aime ce terme de collaboration. Beaucoup ne comprennent pas la logique du RFI (Request for Information) : pourquoi y investir son temps alors qu’il n’y aura pas d’attribution directe ? Mais, comme tu l’as dit, c’est l’étape où la vision est partagée, où l’industrie participe, commente, propose ses idées… et cela façonne la définition de l’appel d’offres.

Les appels d’offres publics finaux sont le fruit d’une vraie réflexion en interne et en externe, pas d’un simple copié-collé de dernières minutes. Beaucoup ignorent ce travail en amont. Même sans être acheteur, en tant que responsable de programme, quels nouveaux enjeux observes-tu avec les dossiers IA ?

William Moroz : L’IA peut générer une réponse à un appel d’offres… Mais quid de la qualité ? D’où l’importance de la validation humaine, et de confronter les réponses à d’autres plateformes IA très puissantes. Cela vient renforcer notre intelligence et notre recherche, bien plus qu’un simple ChatGPT. Tout ce que nous faisons est validé sous l’angle de l’auditabilité, de la collaboration, de la prise de décision pour l’intérêt public.

Galen Low : Bon passage vers le sujet de la collaboration de fond. Même si ton travail touche l’IA, tu as surtout œuvré pour la technologie et l’innovation au service du bien commun, pour améliorer la vie des citoyens.

William Moroz : Oui, améliorer la vie, automatiser, améliorer l’équilibre vie-pro/perso, les flux de travail… Sauver des vies, aussi. Voilà le fil rouge : la volonté d’impacter positivement, d’être fier de ces collaborations. Et, ayant travaillé dans les deux mondes, public et conseil, je sais ce que signifie être un bon collaborateur pour les achats et la livraison… particulièrement à l’ère de l’IA où plateformes et agents se multiplient, et où la rapidité n’exclut pas la rigueur.

Galen Low : Quelles sont les qualités d’un bon collaborateur public, aujourd’hui ?

William Moroz : L’ouverture, l’honnêteté, la transparence. On présente le problème et on cherche ensemble une solution durable, en lien direct avec la valeur ajoutée. On parle de plus en plus de « soupe d’IA » (AI slop) : avant, il y avait la « soupe de données » ; aujourd’hui, la mauvaise donnée fait de la mauvaise donnée, et la question de la propreté des données devient cruciale, tout comme la littératie des données.

Maîtriser la donnée, c’est comprendre ce dont on a besoin, ce qu’on a, et savoir appliquer ou filtrer, pour que l’analyse aboutisse à une décision éclairée dont on maîtrise la fiabilité. Disons-le : peut-être 20 % des résultats d’IA sont erronés. Dans un énorme lac de données, c’est énorme ! On ne sait même pas à quel niveau cela se produit.

Galen Low : C’est intéressant d’y repenser : avant la soupe d’IA, il y avait la soupe de données… Et c’est là-dedans que l’IA apprend !

William Moroz : On ne sait pas si c’est 20 %, peut-être plus. Une marge d’erreur de 3 % me semble acceptable. Mais 20 % ? Non. Surtout sans savoir où est l’erreur !

Galen Low : Donc, la tolérance à l’erreur…

William Moroz : …et tout particulièrement si on ne sait même pas où elle se situe dans la chaîne de données ou d’analyse !

Galen Low : Pour revenir à la collaboration, si je comprends bien, tout repose sur la transparence — du côté du gouvernement comme de l’industrie. Avec la complexité ajoutée par l’IA, il faut aussi combiner cette littératie des données avec la capacité d’expliquer, de traçer et d’auditer, surtout quand chaque investissement d’argent public doit être justifié et bénéfique.

Cette exigence de transparence et de traçabilité fait partie du jeu, et toute entreprise qui veut travailler avec l’État devrait s’y attendre… et l’apprécier en tant que citoyen.

William Moroz : Exactement ! Ce sont les leçons du passé qui nous amènent à renforcer aujourd’hui l’agilité, la gestion des équipes et la réussite des programmes. Un autre enjeu est l’IA autonome : il faudra gouverner et auditer l’IA pour confirmer qu’elle atteint bien l’objectif. Avec le temps, notre expérience va croître, et nous saurons quoi privilégier, quoi éviter — pour limiter les efforts inutiles ou les impasses. Idéalement, il faut créer l’apprentissage sur l’apprentissage.

Galen Low : Tout à fait.

William Moroz : Plus on dispose de données, plus la justesse des analyses et la confiance dans les décisions augmentent. Du temps émergeront plus de bonnes pratiques d’IA… et d’apprentissage partagé.

Galen Low : Très bon point : nous sommes encore en phase d’exploration commune de la meilleure façon de collaborer avec (et grâce à) l’IA, qu’elle soit générative, agentique, ou à terme, autonome. Mais l’essentiel reste : la responsabilité partagée, la traçabilité, l’explicabilité, la nécessité de poser les questions, d’aller au fond des choses… car la redevabilité de chacun est en jeu.

Tu es un champion de l’agilité : tu n’aimes pas le travail inutile ou les impasses. Pourtant, l’image de lenteur colle à l’État, alors que l’industrie privée prône la vitesse. Trouverons-nous un jour l’équilibre entre innovation rapide (parfois quasi téméraire) et la prudence inhérente à la mission publique ? Comment y arriver ?

William Moroz : C’est effectivement un équilibre délicat, propre à chaque situation. Impossible de donner une formule générique… Tout dépend du but recherché. Les valeurs fondamentales de transparence, respect, collaboration et valeur (contribution) entrent en ligne de compte. Ce n’est pas une question de relations, mais d’un travail commun, durable et réplicable à grande échelle — au niveau de l’entreprise, avec sécurité, robustesse, évolutivité… et reconnaissance de la réussite lors de la livraison.

Un programme a un début, puis il évolue vers de nouvelles ambitions. Les projets se terminent, les programmes se transforment !

Galen Low : J’aime cette réponse : pas de formule magique, mais une adaptation en fonction de la mission, de la transparence, du risque, et de la réussite commune, qui doit vraiment profiter à tous. C’est cette flexibilité qui fait un bon collaborateur du public.

William Moroz : Exactement, et c’est ce qui fait le succès. La vraie question, c’est : si c’était à refaire, le referait-on ? J’espère toujours que la réponse soit oui !

Galen Low : C’est une belle vision, et c’est là qu’intervient la dimension relationnelle, pour aller toujours plus loin, toujours mieux… tirer parti de la première réussite pour répéter, réutiliser.

William Moroz : Avec les principes que j’ai évoqués, qui fondent la relation au service de l’intérêt général, pour de meilleurs résultats pour tous les Canadiens, sans oublier la gestion optimale de l’argent public.

Galen Low : Merci beaucoup William. Pour ceux qui souhaitent te contacter, où peut-on en savoir plus sur toi ?

William Moroz : Mon LinkedIn est sans doute le meilleur moyen de me joindre. Je reste ouvert à toute collaboration, avis ou discussion constructive et respectueuse — c’est important pour moi. Je vous encourage à converser intelligemment !

Galen Low : C’est noté, je mettrai le profil LinkedIn de William dans les notes de l’épisode. Merci d’avance de rester respectueux : discussions intelligentes bienvenues ! Toujours un plaisir William, merci de ton partage et de ton temps. C’était passionnant.

William Moroz : Merci beaucoup.

Galen Low : Voilà, c’est tout pour cet épisode du Digital Project Manager Podcast. Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous sur votre plateforme d’écoute ! Et pour encore plus de conseils pratiques, d’études de cas et de guides, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt, et merci pour votre écoute.