Ce qu’il faut vraiment pour bâtir l’IA au service du gouvernement

Galen Low : Si votre entreprise cherche à décrocher des projets auprès d'agences gouvernementales en pensant que les équipes du gouvernement sont de simples fonctionnaires facilement dupés et prêts à se faire dérober leurs budgets, inutile d'essayer. Au sein des gouvernements modernes, un nouveau paradigme s'est installé, où certains des innovateurs les plus talentueux et avisés ont quitté le secteur privé pour mener des initiatives visionnaires axées sur la mission, qui améliorent la vie de leurs concitoyens.

Dans ce nouveau paradigme, l’obligation de rendre des comptes et la transparence sont essentielles, l’auditabilité et la traçabilité sont obligatoires, et la tolérance envers le copinage est nulle. Pour explorer comment réussir en tant que collaborateur du gouvernement à l’ère de l’IA, j'ai invité un spécialiste de la livraison agile, qui a commencé dans le secteur public, est passé au grand conseil, puis est revenu au gouvernement pour mettre en œuvre des chaînes d’approvisionnement intelligentes qui sauvent des vies.

Ensemble, nous allons démystifier les idées reçues sur les équipes gouvernementales et les consultants, discuter de l’impact de l’IA et des services professionnels alimentés par l’IA sur les processus d’acquisition du gouvernement, et détailler les comportements et mentalités que les équipes projet doivent adopter pour être de bons collaborateurs du secteur public. J'espère que cet épisode vous plaira.

Bienvenue sur le balado du Digital Project Manager — l’émission qui aide les leaders de la livraison à travailler plus intelligemment, à livrer plus sereinement et à diriger leurs équipes avec confiance à l’ère de l’IA. Je suis Galen, et chaque semaine nous plongeons dans des stratégies concrètes, des tendances émergentes, des cadres éprouvés et parfois quelques histoires de tranchées du pilotage de projet.

Que vous meniez un vaste programme de transformation, que vous jongliez avec des flux de travail propulsés par l’IA ou que vous essayiez de maîtriser le chaos, vous êtes au bon endroit. Et si vous aimez ce que vous entendez récemment, pensez à nous suivre et à laisser un avis. Allez, c’est parti !

Je reçois aujourd'hui William Moroz, leader de la livraison numérique avec plus de vingt-cinq ans d'expérience dans la gestion d’initiatives technologiques complexes et vitales dans le gouvernement, les télécommunications et les services financiers. Les auditeurs fidèles se souviendront peut-être de William pour notre échange au sujet de la chaîne d’approvisionnement intelligente que son équipe a contribué à bâtir pour soutenir la distribution des vaccins contre la COVID-19 au Canada.

Cette initiative a rassemblé des équipes gouvernementales, des partenaires technologiques, des logisticiens et des acteurs de la santé publique pour transporter du matériel vital à travers le pays, avec plus de visibilité, d’intégrité et de contrôle. Aujourd’hui, William aide à appliquer ce modèle de livraison alimenté par l’IA à d’autres secteurs du gouvernement fédéral canadien, en collaboration avec d'autres gouvernements étrangers ainsi qu’avec l’appui de cabinets de conseil de classe mondiale.

William, ravi de vous retrouver parmi nous sur le balado.

William Moroz : Ravi d’être là, Galen.

Galen Low : Je suis vraiment heureux de votre retour, parce que j’aime toujours vous recevoir dans l’émission, surtout parce qu’on peut explorer une foule de sujets. On peut entrer dans la technologie, dans les affaires, dans le leadership de projets. Nous avons tous deux une expérience en conseil, et la porte est toujours ouverte pour parler de l’acquisition et de la vente.

Je pense qu’on peut avoir une conversation vraiment multifacette dans un échange percutant. Mais j’ai aussi prévu une feuille de route à laquelle s’en tenir... ou pas, selon où la discussion nous mène. D’abord, je voudrais décortiquer le processus qui permet à un gros projet gouvernemental de passer de l’idée à la priorité, surtout maintenant que l’IA intervient de plus en plus dans les solutions proposées.

Ensuite, nous discuterons de comment les organisations du secteur privé peuvent devenir des partenaires stratégiques de confiance auprès des clients du secteur public, quels comportements et idées reçues elles doivent abandonner, et quelles considérations éthiques et de gouvernance renforcer. Enfin, j’aimerais parler de ce que pourrait être l'avenir de la collaboration public-privé, et si un jour nous parviendrons à trouver l’équilibre entre la vitesse et la prudence nécessaire.

Qu’en pensez-vous ?

William Moroz : Cela me convient tout à fait. C’est exactement ce qui se passe aujourd’hui. C’est un changement de paradigme multidimensionnel. Chaque jour apporte son lot de nouveautés. Alors, quand on parle d’agilité, de pivots, je ne planifie plus aucune réunion à l’avance, car tout peut bouger du jour au lendemain, n’est-ce pas ?

C’est comme ça… Il faut simplement aller là où le vent nous porte.

Galen Low : L’évolution va trop vite pour Outlook.

William Moroz : Bien trop vite ! Je commencerai par dire qu’il y a beaucoup d’hallucinations concernant l’IA. Comment savoir si l’IA nous transmet la bonne information ? Est-ce vérifiable ? Quand je parle d’auditabilité, je veux dire qu’on doit pouvoir prouver comment on arrive là où l’on veut, et qu’il ne s’agit pas juste de se reposer par paresse sur la technologie.

Vous devriez déjà le savoir. Mais il faut aussi ce niveau supplémentaire de confiance, pour être capables de prendre les bonnes décisions, basées sur les données qu’on examine pour avancer. J’insiste là-dessus parce que ce que nous faisons au gouvernement du Canada… J’y suis comme conseiller principal.

On compte de très nombreuses personnes compétentes. Le cliché du fonctionnaire dépassé par les événements est complètement faux. Nous avons des gens brillants, hautement éduqués. Ils sont, comme on dit, sur le terrain et se confrontent à des problèmes très réels, qui exigent de l’attention et qui doivent être pris en charge de la bonne manière.

On réunit alors le monde des affaires et de la technologie, on examine les enjeux, on analyse la valeur ajoutée. Quel est le bénéfice attendu ? Évidemment, il s’agit de servir, de mener la tâche à bien. Il n'est pas question de retour sur investissement en termes monétaires.

J’emploie des notions générales, mais il s’agit d’un retour sur investissement en qualité de service et en service public pour l’ensemble des Canadiens.

Ce qui était autrefois un « faisons un appel d’offres, réunissons des exigences, passons par les achats publics et laissons un fournisseur livrer une solution clé en main », évolue désormais vers une logique où l’on cherche surtout à renforcer nos équipes à court et moyen terme. Nous menons la gestion de projet pour orienter le tout de la bonne manière.

Nous savons ce qu’il faut faire et comment le faire. Encore une fois, il y a beaucoup de gens brillants, beaucoup de passion, mais il nous manque simplement des bras et des jambes. Et il ne s’agit pas d’embaucher des effectifs permanents pour des programmes temporaires ou ponctuels. Une fois le programme lancé, il incombe de plus au service public de s’assurer que chaque dollar dépensé – qui est l’argent des contribuables –, est utilisé à bon escient, pour les bonnes raisons.

C’est ce qui a permis un tel changement de paradigme : tirer parti des compétences déjà présentes pour guider et orienter une entreprise conseil ou un prestataire externe par un processus d’acquisition qui permettra de réaliser la mission selon notre direction, tout en gardant le contrôle sur les calendriers, les priorités, la méthode d’approche, la reconnaissance de la valeur acquise, etc.

Tous les ingrédients sont réunis pour appliquer la démarche agile de développement et de déploiement, ainsi que la communication. Au final, ce qui compte, c’est de faire avancer le projet avec les bonnes personnes et les bons collaborateurs. Je n’emploie pas le mot « partenaire » car le gouvernement du Canada ne s’associe à personne. Nous collaborons avec des fournisseurs sélectionnés dans le cadre d’appels d’offres équitables, pour toutes les bonnes raisons. Ce n’est pas seulement une question de prix, mais de capacité réelle à délivrer, de qualité de l’expertise apportée, pour faire une différence au service de tous les Canadiens.

Galen Low : J’adore cette approche. Je pense que c’est une excellente synthèse. Peut-être pourrions-nous prendre du recul. J’aimerais poser une question un peu piquante, voire controversée. Nous avons parlé de stéréotypes : les gouvernements ont la réputation d’être lents, bureaucratiques, dépassés ou mal informés.

À l’inverse, les grands cabinets de conseil passent pour onéreux, pour chercher à verrouiller leurs clients, et seraient meilleurs en présentation PowerPoint qu’en réalisation effective. Or vous, vous avez travaillé dans les deux mondes, et vous les avez aussi vus collaborer.

Alors, ma question est la suivante : les collaborations entre gouvernements et grands cabinets de conseil ne sont-elles qu’un affrontement stérile de cultures visant à gaspiller l’argent public ? Ou sont-ce juste des clichés qui occultent les succès de telles collaborations ?

William Moroz : Je vais prendre une grande inspiration, Galen…

Tout à l’heure, je parlais de changement de paradigme. Aujourd’hui, les anciennes pratiques d’autrefois, du « copinage », ont été dénoncées et ne sont plus tolérées. Je ne citerai personne, mais c’est connu publiquement que des centaines de millions de dollars ont été attribués à des firmes, suscitant des questions sur la valeur véritable de ces relations.

Tout cela ayant été mis en lumière dans l’espace public, les décisions sont désormais prises de façon plus intelligente, avec plus d’innovation dans la façon de structurer les relations contractuelles, notamment avec les sociétés de conseil, où il s’agit de services professionnels.

Je fais la distinction entre l’acquisition de produits tangibles et intangibles : pour un bien physique précis, il s’agit de spécifier, d’acheter, d’évaluer la livraison (par exemple, un sous-marin ou des avions de chasse).

Galen Low : Très parlant.

William Moroz : Mais quand il s’agit de services professionnels, c’est de la propriété intellectuelle, de la créativité, au sens large. Ma créativité peut signifier autre chose pour quelqu’un d’autre. Il est donc essentiel de valider l’idée, de la soutenir avec les ressources nécessaires pour la rendre accessible à tous, au bénéfice de tous, dans la bonne direction.

Ainsi, au lieu de lancer un appel d’offres et de confier un mandat clé en main, le paradigme évolue vers plus de contrôle, de maintenabilité, et de gestion des risques, pour garantir que la solution livrée réponde vraiment au défi posé.

Tout est question de responsabilité, de volonté de faire une différence. Mais la responsabilité n’incombe pas uniquement à la société ayant obtenu le contrat. Elle revient surtout à l’individu ayant permis cette attribution, donc au service public, moi y compris.

Galen Low : J’aime ce terme de changement de paradigme. J’aime aussi la notion de propriété intellectuelle en amont… Vous soulevez un point crucial: il y a beaucoup d’immatériel, surtout avec les projets IA, où l’on achète savoir-faire, innovation, expertise. Parfois cela donne un livrable tangible, parfois non. Mais le vrai changement, c’est de rendre la valeur traçable et imputable des collaborations publiques-privées, pour pouvoir relier chaque dollar investi à la valeur pensée, pas seulement à des heures facturées ou à des PowerPoints livrés.

Ce n’est pas aussi simple que de se demander « avons-nous reçu les sous-marins ou non ? » mais il existe bel et bien des mécanismes de contrôle internes pour assurer la bonne utilisation des fonds et lutter contre tout népotisme potentiel dans l’écosystème de fournisseurs.

Beaucoup seront rassurés d’entendre cela, surtout dans un contexte où on doit parfois acheter des solutions IA sans savoir d’avance précisément de quoi on aura besoin. Il y a donc beaucoup de confiance et d’immatériel en jeu.

Et je partage votre avis : nous sommes vraiment à un tournant dans la façon dont ces collaborations sont conçues. Les budgets ne sont plus une boîte noire dont on attend un quelconque résultat final invisible.

William Moroz : Encore une fois, on rejoint la fonction publique par vocation : pour faire une différence, en servant tous les Canadiens autant que possible, bien sûr. Les apparences, de l’extérieur, laissent toujours place aux critiques et à tous les agendas possibles, mais en interne il y a de nombreux contrepoids, et ce n’est pas de la bureaucratie ! C’est l’assurance que les bonnes décisions seront prises pour les bonnes raisons, dans l’intérêt général, et que tout finit au-dessus de tout reproche.

Un appel d’offres attribué l’est pour les bonnes raisons, après examen, sans favoritisme. Les anciennes méthodes, les passe-droits liés à l’amitié ou au réseau, sont désormais très encadrées contractuellement et les exceptions sont passées au crible. Et chaque situation douteuse rejaillit publiquement, forçant à s’expliquer, ce qui n’est pas du goût de personne. La culture a évolué et n’accepte plus cela.

Galen Low : Oui, la tolérance est bien plus faible désormais…

Je veux aborder la question des achats publics, mais avant cela, retourner la perspective. J’ai moi-même soulevé le cliché du fonctionnaire « poussiéreux », j’ai moi-même émis que parfois il est difficile de savoir ce qu’on cherche à acheter. Mais vous le rappeliez : ceux qui intègrent la fonction publique sont loin de ce cliché : ils sont brillants, passionnés, innovants, moteurs du progrès, que ce soit en matière d’examen éthique des appels d’offres ou d’innovation technologique.

Dès le début, vous évoquiez la vision gouvernementale : cette vision ne manque pas, ce qui manque ce n’est pas le cap, mais parfois la capacité d’exécution — c’est là que l’apport externe est mobilisé, avec le rôle du gouvernement en gestion de projet pour superviser le bon déroulement.

William Moroz : Nous portons la vision, et nous innovons pour garantir sa réalisation dans l'intérêt du Canada. Nous en sommes garants et responsables. C’est, selon mon expérience, la vraie révolution culturelle : la tolérance est désormais bien moindre pour garantir des choix d’experts, selon des processus qui favorisent le succès des projets.

Galen Low : Peut-on plonger dans ce processus ? D’abord l’aspect achats publics, puis ce qui fait un bon partenaire du gouvernement, car je pense que vous avez raison : les organisations qui collaborent en gardant en tête certains stéréotypes risquent l’échec. Mais sur le plan achat public : lors de votre dernier passage, vous veniez de clore un programme ayant permis de construire une chaîne d’approvisionnement intelligente déployée en quelques mois, sauvant des vies lors de la campagne vaccinale COVID-19.

Aujourd’hui, vous lancez de nouveaux projets informatiques aussi transformateurs, mais dans un contexte très différent de celui de la Loi sur les mesures d’urgence. À quoi ressemble le processus de nos jours pour faire passer une belle idée à la liste des priorités fédérales, puis à la mettre en appel d’offres auprès de sous-traitants privés ? Le processus a-t-il changé depuis l’entrée de l’IA ?

William Moroz : Je ne fais pas partie de Services publics et Approvisionnement Canada. Je ne suis pas acheteur public et je suis mal placé pour détailler les rouages de l’achat public. Mais le point essentiel, c’est la collaboration : nous impliquons systématiquement l’industrie, via des consultations et des demandes d’information (RFI), pour valider si notre vision correspond bien à la réalité du marché. Cela permet dès le début d’intégrer la perspective externe, et d’ajuster la direction si besoin.

Tout le monde a son opinion, c’est naturel — chacun souhaite réussir dans son domaine —, mais cette collaboration en amont sert à valider la trajectoire, à ajuster, voire à pivoter si cela s'avère totalement hors-cadre.

Galen Low : Ce mot « collaboration » est important, et c’est un malentendu fréquent. Moi-même, ayant travaillé en vente auprès du secteur public, au début l’appel à informations nous semblait mystérieux : pourquoi investir du temps alors qu’aucune offre ne sera acceptée ? Mais l’intérêt, comme vous le dites, c’est la collaboration en amont, la co-construction de la solution, la possibilité de façonner, d’amender, avant même l’appel d’offres.

Ainsi, contrairement à l’image voulant qu’un appel d’offres soit bricolé à la hâte, avec une liste de rêve et un budget minuscule, en fait, bien plus de travail et d’échanges en interne et avec l’industrie sont réalisés en amont avant que cette demande n’arrive à maturité.

Si vous arrivez sur l’appel d’offres et que vous le jugez bidon, c’est probablement que beaucoup de travail et d’échanges ont déjà eu lieu, à la fois côté gouvernement et côté industrie, pour donner de la consistance à l’appel d’offre. Est-ce que, en tant que manager de programme plutôt qu’acheteur, vous constatez une différence avec l’arrivée de l’IA, par exemple sur l’analyse de la crédibilité des offres, ou la façon dont les prestataires sont évalués ?

William Moroz : L’IA peut effectivement générer une réponse à un appel d’offres. Mais, encore une fois, attention à l’hallucination de l’IA : comment savoir si la réponse est correcte ? Il existe une IA autonome, mais il faut qu’elle reste supervisée humainement, validée avec divers outils.

Nous avons accès à des IA très puissantes — je ne peux pas les nommer publiquement — et elles sont là en renfort de notre recherche et intelligence, ce n’est plus simplement du ChatGPT. Toutes nos démarches restent validées et vérifiables, et la collaboration est là, pour garantir les bonnes décisions dans l’intérêt de tous les Canadiens.

Galen Low : Cet angle est pertinent, c’est une bonne transition vers la collaboration. Certes, on a orienté ça sur l’IA, mais beaucoup de votre travail a été de l’innovation technologique pour le bien commun, pour améliorer la qualité de vie.

William Moroz : Qualité de vie, automatisation, équilibre travail-vie, gestion des flux…

Galen Low : Sauver des vies, carrément. C’est le fil conducteur : faire le bien, s’assurer que la collaboration fasse une différence dont chacun puisse être fier. Vous, après avoir travaillé des deux côtés, avez sûrement un bon point de vue sur ce qu’est un bon collaborateur public, dans les volets acquisition et livraison, y compris en contexte IA. À quoi ressemble une collaboration saine et efficace, surtout dans cette nouvelle ère IA, où les outils, plateformes et agents sont omniprésents ? Les sociétés privées veulent aller vite, innover, bousculer les choses, et la fonction publique doit tempérer cette fougue. Quelles qualités un bon collaborateur public doit-il avoir ?

William Moroz : L’ouverture, l’honnêteté, la transparence. Ce sont certes des notions générales, mais on part d’une problématique claire et on attend une solution, dans la transparence, pour obtenir une collaboration qui aboutisse à une solution durable fondée sur la valeur ajoutée.

Un concept est de plus en plus répandu : le « AI slop » (la soupe de données IA). Jadis, on appelait ça le « data slop » ; aujourd’hui, c’est la soupe de données IA. Peu importe le nom, des données de mauvaise qualité donneront des résultats erronés. Tout dépend de la littératie en données, du niveau de compréhension, de la capacité à filtrer, à comprendre ce que l’on manipule, d’où l’importance de bien paramétrer son algorithme pour garantir l’exactitude. L’exactitude qui oriente les décisions.

Je vais me risquer à dire qu’environ 20 % des requêtes générées par l’IA sont probablement fausses. Imaginez un lac de données mondial, et 20 % des résultats générés sont erronés. On ne sait même pas à quel niveau de la donnée se situe cette erreur de 20 %. Si quelqu’un à la réponse dans la communauté, je suis preneur !

Galen Low : C’est intéressant, car l’IA apprend justement à partir du « data slop »…

William Moroz : On ne sait pas. Est-ce 20 % ou plus ? La marge d’erreur « tolérée » en industrie est usuellement de 3 %. Je peux vivre avec 3 %, mais pas avec 20 % — surtout si l’on ne sait même pas où ils se situent dans la chaîne de traitement AI !

Galen Low : La tolérance vis-à-vis de la marge d’erreur.

William Moroz : Surtout si on ne sait pas à quel niveau de la chaîne se trouve l’erreur…

Galen Low : Pour revenir à la collaboration, si je saisis bien, la transparence est primordiale : le gouvernement sera transparent avec les fournisseurs, et attend la même chose en retour. Avec l’IA et ses marges d’erreur possibles, l’explicabilité, la traçabilité, l’auditabilité deviennent incontournables. La littératie ne concerne pas seulement la compréhension technique, mais aussi la capacité à expliquer, à justifier, à tracer le processus. D’où l’importance d’une vraie collaboration, et comprendre pourquoi le service public pose tant de questions. Il en va de l’obligation de rendre des comptes — personne ne veut finir à la une des journaux ! —, donc rigueur et transparence maximale… Et si l’on veut travailler pour le gouvernement, il faut l’accepter, voire l’apprécier !

William Moroz : Il y a beaucoup de leçons tirées de l’histoire passée, et elles forgent l’approche actuelle et ma façon de gérer mes équipes pour livrer nos programmes aujourd’hui. Autre point : l’IA autonome — c’est-à-dire la gouvernance de l’IA pour que l’humain reste dans la boucle et que le tout soit vérifiable. Pour moi, la réponse c’est qu’avec le temps, le savoir-faire humain progressera, on saura quoi suivre, quels chemins éviter, quels modèles reproduire, pour ne pas perdre de temps sur des voies sans issue. Je déteste faire du travail inutile ou non valorisant ! Avec l’IA, on apprend à chaque étape, en constituant des « best practices », et on doit réinvestir ce savoir à chaque cycle.

Galen Low : En effet…

William Moroz : Plus j’ai de données, plus je peux injecter de points d’information, plus la décision sera éclairée, fiable et pertinente, fondée sur un socle solide.

Galen Low : C’est un excellent point, car nous sommes encore en train d’apprendre à collaborer avec l’IA (générative, agentique, autonome, etc.). Mais le pilier reste le même : la responsabilité partagée, la traçabilité, l’explicabilité, le dialogue constant pour prendre les bonnes décisions. Finalement, c’est là où repose la reddition de comptes.

D’ailleurs, vous êtes pour moi un champion de l’agilité. Vous n’aimez pas les tâches inutiles ou sans valeur, ni les impasses. Nous avons commencé sur l’image d’un gouvernement lent, face à des cabinets de conseil qui veulent aller très vite. Que pensez-vous de l’avenir des collaborations public-privé, notamment avec les cabinets de conseil, pour trouver le bon équilibre entre la rapidité parfois téméraire de l’innovation et la prudence due à la responsabilité envers tous les citoyens ? Peut-on atteindre ce point d’équilibre, et comment y parvenir ?

William Moroz : Encore une excellente question.

Cet équilibre est délicat, il varie selon la nature du problème ou du programme. Impossible de définir une règle universelle. Cela dépend du résultat attendu et de nombreux facteurs fondamentaux : transparence, collaboration, respect, valeur ajoutée, tout cela entre dans la formule qui définira le bon compromis à trouver. Ce n’est pas qu’une affaire de relationnel, mais bien de travailler ensemble à un résultat durable, réutilisable, évolutif à plus grande échelle.

La force, la sécurité, la mutualisation sont essentielles : pas seulement « pour moi » mais pour tous, à l’échelle de l’organisation. La sécurité, la pérennité, le fait de célébrer la réussite. Chaque programme a un début, puis une transition ; les projets se terminent, mais les programmes se transforment, se bonifient.

Galen Low : J’aime cette réponse, car il n'y a pas de recette unique : tout est question de compréhension de la mission, de transparence sur les risques, et d’agilité dans la méthode, afin que la réussite bénéficie à tous. C’est cet esprit collaboratif, cette adaptabilité — parfois il faut aller vite, parfois il faut temporiser, selon la mission —, qui fait toute la valeur du collaborateur public idéal.

William Moroz : Tout à fait. C'est ainsi qu’on réussit et qu’on se pose la question : si c’était à refaire, le referait-on ? La réponse doit toujours être oui !

Galen Low : J’adore cette vision. Et de fil en aiguille, c’est bel et bien une histoire de relation, de faire tourner le programme vers d’autres succès, tout en réinvestissant les acquis de la première initiative, pour tout recommencer.

William Moroz : Tous les éléments fondamentaux décrits précédemment constituent la base de la relation, avec l’objectif de réussir la mission pour le bien commun — et à la hauteur de l’argent public investi.

Galen Low : Et voilà. William, merci infiniment d’avoir pris ce temps avec moi, c’était un réel plaisir. Pour les personnes intéressées, comment peuvent-elles en savoir davantage sur vous ?

William Moroz : Je partagerai mon profil LinkedIn, c’est sans doute le meilleur moyen de me contacter.

Je reste ouvert à la collaboration, aux échanges d’opinions, aux discussions intelligentes, et dans le respect mutuel. Nous sommes des professionnels — gardons-le à l’esprit —, mais je reste très ouvert aux conversations constructives et les attends avec intérêt !

Galen Low : Super. Le lien LinkedIn de William sera dans la description. Merci de respecter cet espace — la courtoisie avant tout. William, c'est un plaisir à chaque fois ! Merci pour votre temps et vos précieuses réflexions.

William Moroz : Merci beaucoup !

Galen Low : Voilà, c’est tout pour aujourd’hui dans le balado du Digital Project Manager. Si cette conversation vous a plu, abonnez-vous sur votre plateforme préférée. Pour plus de ressources, d'études de cas et de guides, créez un compte gratuit sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci d’avoir écouté.