Pourquoi le suivi du temps est pénible (et comment le rendre moins pénible)

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Kelsey Alpaio : Bienvenue à nouveau dans notre série d'événements communautaires. Nous organisons ce type de sessions chaque mois pour nos membres, afin qu'ils puissent échanger avec des experts qui contribuent à The Digital Project Manager. Aujourd'hui, nous avons élargi cette invitation à nos abonnés à la newsletter et à un public plus large. Donc, bienvenue à toutes et à tous !

Je m'appelle Kelsey Alpaio. Je suis la rédactrice en chef de The Digital Project Manager. Comme je l'ai mentionné, il ne s'agit que d'une des sessions mensuelles que nous organisons pour nos membres, qui bénéficient aussi de nombreux autres avantages, dont l'accès à l’intégralité de notre catalogue d’anciennes sessions, à notre bibliothèque de modèles, ressources et mini-cours, ainsi qu'à une réduction pour notre formation phare de certification « maîtriser la gestion de projet digital ». Vous pouvez nous rejoindre sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Entrons dans le vif du sujet. Aujourd'hui, nous nous concentrons sur pourquoi le suivi du temps est pénible et comment le rendre moins pénible, et nous avons un groupe d'intervenants vraiment passionnants et chanceux de les avoir avec nous.

Tout d'abord, Marcel Petitpas. Marcel est le PDG et cofondateur de Parakeeto, une entreprise spécialisée dans les outils et logiciels de rentabilité pour agences. Il a aidé des centaines d'agences à mesurer les bons indicateurs et à améliorer à la fois leur efficacité et leur rentabilité. Il est également auteur à succès, passionné d'haltérophilie et de biohacking, et apiculteur à temps partiel.

Marcel, bienvenue !

Marcel Petitpas : Bonjour. Merci de m'accueillir. Pendant que je bois ma boisson bleu fluo, rien de plus naturel.

Kelsey Alpaio : Ooh !

Marcel Petitpas : Boissons fluorescentes.

Kelsey Alpaio : J'adore une boisson au goût bleu.

Marcel Petitpas : Oui, saveur bleue. Exactement. Merci de m'accueillir. Je suis ravi d'être ici.

Kelsey Alpaio : Nous avons également Kelly Vega. Kelly est une cheffe de projet expérimentée et leader de programmes, avec une décennie d'expérience dans la réalisation d'initiatives digitales complexes. Reconnue pour son usage stratégique du suivi du temps et de la planification des ressources, elle construit des équipes performantes et des processus qui instaurent la clarté, la responsabilité et des résultats dans des environnements technologiques dynamiques.

Kelly, bienvenue !

Kelly Vega : Merci beaucoup. Je suis très heureuse d'être là.

Kelsey Alpaio : Et nous avons Matthew Fox. Matthew est consultant en gestion de projets et opérations, avec une solide expérience dans l’accompagnement des agences et équipes tech pour optimiser les délais, la communication et la gestion des ressources. De la gestion d'outils de suivi du temps au coaching des équipes pour améliorer l'efficacité de la livraison, il apporte une vision réaliste et pragmatique pour suivre ce qui compte vraiment et optimiser chaque heure travaillée.

Matthew, bienvenue !

Matthew Fox : Merci. Je suis vraiment ravi d'être là et aussi curieux d’en savoir plus sur l’haltérophilie de Marcel. Je ne savais pas qu’il partageait cette passion.

Kelsey Alpaio : Ooh. Génial. Entrons dans le vif du sujet. Nous savons tous que le suivi du temps est pénible. Vous ne seriez pas ici dans cette session si vous pensiez que c'était la meilleure chose du monde. Absolument pas. Nous savons aussi que le suivi du temps n’est pas près de disparaître. Pour beaucoup d'entre nous, c'est ainsi que nous facturons nos clients. C'est ainsi que nous justifions notre travail.

C’est aussi ainsi que nous prenons des décisions sur la répartition des ressources et, pour certains, nous devons le faire car on nous le demande. Tant qu'on devra le faire, nous nous devons à nous-mêmes et à nos équipes de le rendre moins douloureux — et peut-être même plus utile. Voilà pourquoi nous sommes ici aujourd’hui. Et je veux commencer par aborder cette question : pourquoi le suivi du temps est-il aussi pénible ?

Je pense que c'est agaçant pour tout le monde, à des degrés divers, que l’on soit propriétaire d’agence, chef de projet ou contributeur individuel. Donc je veux parcourir l’état d’esprit de chacun à ce sujet. Marcel, pourquoi ne pas commencer ? Qu’est-ce qui ennuie le plus selon toi les propriétaires d’agence et dirigeants concernant le suivi du temps ?

Marcel Petitpas : Beaucoup des échanges autour du suivi du temps se concentrent sur les problèmes tactiques, mais je constate que les vrais problèmes — et c’est valable à tous les niveaux dont on parle — sont culturels et stratégiques. Ainsi, au niveau direction, la première chose que l'on aborde, c'est souvent :

Nous n’avons même pas d’alignement sur les indicateurs que nous essayons de mesurer, comment nous les définissons, quelles décisions nous prenons à partir de ces indicateurs. Quel est, au fond, l’objectif de l’utilisation de ces données de suivi du temps ? Ce manque d’alignement entraîne d’autres symptômes, comme le désalignement des incitations dans l’organisation.

L'équipe ressent alors qu’il y a des incitations négatives entourant ces données, du mépris pour l’équipe dirigeante, un sentiment d’être sans cesse relancé pour donner ces données… Des problèmes de qualité ou d’intégrité de la donnée, qui, du coup, n’atteint même pas les objectifs fixés.

Bref, ces problématiques organisationnelles et culturelles sont vraiment à la racine de la plupart des autres sujets débattus autour du suivi du temps.

Kelsey Alpaio : Et côté chef de projet, Kelly, c’est toi qui fais généralement appliquer ce processus. Qu’est-ce qui agace le plus les chefs de projet selon toi ?

Kelly Vega : J'ai l'impression qu'il y a une résistance liée au manque de transparence. Souvent, lorsque j'arrive dans une équipe, le suivi du temps est déjà en place, mais soit rien n’en est vraiment fait, soit ce qui en est fait n’est pas communiqué à l’équipe PM. Et je pense que pour bien évaluer, il faut poser les bases : quelle est notre définition de l’utilisé, du facturable, du non facturable...

Comment on le suit, poser toutes les fondations, et ensuite au bout d’un à trois mois on a assez de données pour regarder en arrière et commencer à dire : par exemple, en moyenne, voici combien de temps non facturable tu passes en tant que PM. Parlons des chefs de projet, car c’est là que ça peut devenir ambigu.

On peut alors dégager des tendances, donner des repères : typiquement tu consacres tant de temps à du non facturable, maintenant parlons de ton temps facturable, comment ta charge était-elle prévue, etc. Tu peux tout décomposer et dire : voici à quoi ta semaine devrait ressembler selon ta charge de travail.

On leur donne des orientations en sachant que ce ne sera pas figé, ça va fluctuer. Mais oui, je pense que la plus grande difficulté, c'est : pourquoi je fais ça ? Qu'est-ce que vous faites de ces données ? Ça donne l’impression d’être surveillé, plus que d’aider à la facturation.

Or ce n’est pas vrai, il faut expliquer et construire cette histoire, montrer régulièrement ces points de données, les évaluer avec responsabilité et travail d’équipe, pas seulement « quel est le problème ici ? ». Il faut que ce soit perçu non comme un échec, mais comme un processus humain, quoi qu'il arrive.

Kelsey Alpaio : Absolument. Et pour les contributeurs individuels, ceux qui font effectivement le suivi de leur temps ? Quelle est la réaction la plus fréquente chez eux ? Matthew, tu veux en parler ?

Matthew Fox : Je pense qu’il y a plusieurs aspects. On rentre dans le débat généraliste vs spécialiste que j’ai évoqué au début, où les chefs de projet sont attaqués sur la façon dont ils passent leur temps, où ils l’investissent.

J’ai vu beaucoup de discussions en communauté sur le fait que cela brouille la limite avec les opérations. Et quand on est simplement là pour faire le job, on peut se sentir fliqué, et il peut y avoir beaucoup de questions qui émergent sans fondement.

Comme Marcel le disait, de nombreux aspects culturels sont liés à tout ça, notamment du point de vue des freelances. On n'est pas vraiment investi dans la culture d’une organisation, on vient pour faire un job, et si on perçoit des problèmes culturels ou qu’on tombe sur des éléments hors de notre contrôle, on se retrouve dans la situation délicate d’identifier ce qui ne va pas sans avoir la responsabilité, la redevabilité ou le contact direct avec la direction comme le ferait un salarié.

Frustration générale également : très souvent, en tant que chefs de projet, on est la première ligne quand quelque chose part en vrille ou se détériore, mais on n’a pas toujours tous les outils ni le soutien pour résoudre le problème.

On voit le problème, puis on est blâmé pour les retards ou les blocages de l’équipe. Le suivi du temps devient vite le bouc émissaire — c’est une situation assez particulière.

Kelly Vega : C’est utilisé comme une arme.

Matthew Fox : Exactement, très vite.

Kelly Vega : Et tu as aussi la pression des clients autour de la facturation, s’il y en a, la pression de la rentabilité, la pression sur l’utilisation des ressources, tout ça retombe souvent sur les chefs de projet : « alors, c’est quoi le problème ? »

Et là, soit on patauge avec un tas de données et on tombe dans la paralysie de l’analyse, soit c’est organisé et suivi, et tu es capable d’en raconter ce qu’il faut.

Kelsey Alpaio : Parfaitement. Avant de continuer à dénigrer le suivi du temps, il faut aussi en dire un mot positif, car si tout le monde le haïssait et que c’était vraiment inutile, on arrêterait de le faire, non ?

Du coup, pourquoi vaut-il la peine qu’on s’y intéresse ? Pourquoi continuer à vouloir l’améliorer ? Marcel, à toi.

Marcel Petitpas : J’aborde la question principalement du point de vue du management. La réponse courte : on ne peut pas comprendre la rentabilité de quoi que ce soit, au-delà de l'agence entière, sans un modèle de répartition du temps.

Et je suis sûr qu’on abordera comment définir le suivi du temps. Pour moi, il s’agit d’avoir une vue de où le temps est investi dans l’agence. Cela ne veut pas forcément dire des feuilles de temps, mais sans ça — parce qu’on est dans un business de services et que la majeure partie des coûts nécessaires à générer des revenus, c’est du temps.

Du temps qu’on achète à notre équipe en gros et qu’idéalement on revend au client avec une marge. Si tout le monde y gagne. Le salarié a un emploi, le client reçoit une valeur, l’entreprise génère un profit. Mais sans visibilité sur la répartition des temps, on ne peut pas savoir ce que coûte la réalisation des choses.

Donc on ne peut pas mesurer la rentabilité par client, par projet, par ligne de service, et ça limite notre capacité à bien gérer pour tous les parties prenantes de l’entreprise, y compris nos équipes. Voilà, pour moi, la raison principale, surtout à un niveau de direction.

Je suis sûr que nos autres intervenants ajouteront pourquoi cela profite aussi à tout le monde.

Kelsey Alpaio : Oui. Kelly, tu veux enchaîner ?

Kelly Vega : Absolument, j’adhère à tout ce que Marcel a dit. Aussi, pour la planification de capacité. On ne fait pas du suivi du temps que pour éteindre les incendies, mais aussi pour anticiper.

Quand on peut observer des tendances sur des livrables, des disciplines ou des phases, on peut les analyser avec les délais et le temps enregistré, ce qui aide à voir les tendances sur la répartition des ressources, les besoins de recrutement, l’état de charge, la comparaison de niveaux junior/mid/senior sur la productivité.

C’est valable pour des grandes équipes, mais dès qu’on commence à avoir plus de données, ça aide vraiment à structurer l’équipe, embaucher au bon moment…

Kelsey Alpaio : Oui. J’adore tout ça. Matthew, tu veux compléter ?

Matthew Fox : Les points soulevés sont excellents. Ce qui est aussi intéressant, c’est que parfois, les chefs de projet arrivent tard sur la question du périmètre ou sont confrontés au fameux « scope creep ».

Le suivi de temps permet de révéler si quelque chose était en fait plus complexe que prévu ou, au contraire, plus simple, et aussi de lutter contre la « surqualité » (gold plating). Les développeurs veulent parfois faire plus, proposer de belles solutions, mais aujourd'hui, ce n'est pas toujours nécessaire. Le suivi du temps nous permet d’ouvrir la discussion, d’avoir des repères pour recadrer ou expliquer au client, ou à l’équipe, ce qui s’est vraiment passé.

Le suivi du temps n’est qu’un indicateur, mais il permet de lancer le dialogue.

Kelsey Alpaio : Effectivement. Il y a sans doute beaucoup d’avantages à un bon suivi du temps, mais aussi énormément de façons de le mal faire.

J’aimerais qu’on aborde quelques « histoires d’horreur » de configurations de suivi du temps : quelles sont les pires mises en place que vous avez vues ou vécues, et qu’avez-vous fait pour résoudre le problème — ou que referiez-vous différemment avec le recul ?

Kelly, je crois que tu as de bonnes anecdotes à ce sujet. Tu veux commencer ?

Kelly Vega : J’en ai beaucoup, aussi bien dans le cas où le suivi du temps est trop détaillé (par tranche de 5 minutes, catégories par projet puis par livrable, etc.), que dans le cas contraire où c’est trop générique et devient un fourre-tout. Il faut alors se demander combien d’admin prend chaque mode : moins d’admin pour du général, plus d’admin pour du spécifique …

Selon les cas, les clients peuvent vouloir plus ou moins de détails pour leur facturation, ce qui retombe sur le chef de projet (« on veut savoir combien de temps sur telle tâche », etc.).

Donc, côté gestion de données internes, il faut définir ce qui marche pour son entreprise, son équipe, trouver la bonne granularité, le bon équilibre. Et ne pas hésiter à réajuster en fonction de l’évolution de la structure.

Kelsey Alpaio : Oui, c’est très intéressant. Marcel, et toi ? Quels sont les pires dispositifs que tu as vus, et comment les avez-vous corrigés ?

Marcel Petitpas : Au niveau purement tactique, le problème le plus fréquent rencontré, c’est exactement ce que Kelly décrit : un décalage gigantesque entre le niveau de détail requis pour remplir les objectifs de l’organisation et celui poursuivi dans l’outil de gestion ou de suivi du temps.

Exemple classique : on veut connaître la rentabilité par client — mais on essaye de collecter 19 points de données à chaque entrée de temps : la sous-tâche, la tâche, le livrable, l’étape, le client, la phase… et on s’étonne du taux de conformité à 25 % ! C’est que l’équipe doit prendre 17 décisions pour enregistrer chaque entrée, c’est trop frustrant.

Il y a donc une corrélation directe entre le niveau de friction, la complexité, et le taux de conformité. La simplification radicale est la clé la plus courante. Un autre point plus subtil pour les PMs : le suivi du temps dans l’outil de gestion de projet n’est pas toujours la meilleure solution. Parfois, les attentes de la direction en matière de structuration des données ne correspondent pas à celles du suivi en projet, et il peut être préférable de séparer les deux pour que chaque partie ait la liberté nécessaire.

Mais les problèmes majeurs restent culturels — l’organisation a par exemple une obsession sur l’utilisation, ou sur le respect des budgets, et cela génère des comportements d’arrangement avec la réalité (les gens remplissent ce qu’on veut voir, etc.). C’est plus difficile à résoudre que les aspects de paramétrage technique.

Kelly Vega : Oui, le suivi du temps devient pertinent le jour où il est rationnel. Il faut l’expliquer, raconter l’histoire. J’adore ça.

Kelsey Alpaio : Matthew, tu as parlé dans le chat des outils PM qui ne gèrent pas bien le suivi du temps. Tu peux développer ou donner des exemples de systèmes qui ne font pas bien le travail ?

Matthew Fox : J’ai une relation d’amour-haine avec des outils comme Clickup. Il essaie de tout faire, mais finalement il fait beaucoup de choses moyennement, et certaines très mal.

Il y a un fantasme côté direction (« on a acheté l’outil, il doit tout faire »), et côté PM, on doit alors tout calculer en dehors de l’outil pour pouvoir s’en servir vraiment. Idem avec Harvest ou Forecast qui sont bons en suivi du temps, mais très limités sur le reporting : l’interface pose vite problème pour retrouver les infos nécessaires.

Au final, ça crée plus de boulot, de la frustration. Souvent, je ne cherche même pas à tout structurer ni à bien suivre les process dans l’outil, je veux juste que les choses avancent efficacement. Mais les outils ajoutent de la charge, créent des tâches qui avant n’existaient pas. Même un reporting IA, on ne sait pas vraiment ce qu’il fait ni ce qui est réellement automatisé/gagné en efficacité. On est proches de la solution idéale, mais on y est pas encore.

Kelsey Alpaio : Marcel, je vois que tu veux intervenir, vas-y.

Marcel Petitpas : Je vais essayer de ne pas partir en monologue, mais c’est très important ce que dit Matt.

Le piège, c’est de croire que l'endroit où se crée la donnée et celui où on fait le reporting doivent être le même. Si on s’attend à ce qu’un outil fasse gestion du travail ET reporting, c’est l’échec assuré. Parce que cela suppose une donnée propre, et la donnée ne l'est jamais. Les gens font des erreurs, les organisations évoluent, modifient leurs structures, conventions, etc. Il faut assumer qu'on devra toujours faire de l’ETL (extraction, transformation, consolidation) pour nettoyer les données, appliquer des logiques (« si la tâche correspond à un tag design parmi 18 variantes, alors c’est du temps design », etc.) et obtenir enfin le reporting pertinent.

Même avec l’IA, le jugement humain restera nécessaire. C’est juste une réalité structurelle qu’il faut accepter.

Kelly Vega : Je ne peux pas contredire. Du point de vue technique, quand le travail est fait dans JIRA (Atlassian), le suivi du temps doit être fait là où le travail a lieu. Sinon, les PMs peuvent gérer dans leurs outils, mais il faut éviter de saisir le temps à deux endroits. Il faut s’adapter à l’équipe, et si tout se passe dans JIRA, alors c’est là qu’il faut suivre le temps.

Kelsey Alpaio : Oui, tout à fait. Ma prochaine question concerne toujours les outils, et comment ils évoluent sous l’effet de l’IA. Vous avez mentionné ce que l’IA pourrait changer. Allons plus loin : comment l’IA changera concrètement nos pratiques ? Marcel, à toi d’abord.

Marcel Petitpas : Volontiers. Je vais partager ce qu’on observe chez Parakeeto. La première idée, c’est que l’objectif du suivi du temps n’est pas de remplir des feuilles de temps, mais d’obtenir un modèle de la répartition du temps qui soit exact. Précis ne veut pas dire exact, et c’est relatif : si tu as trois heures d’erreur sur un projet de trois heures, c’est grave, sur 3000 heures ça ne compte pas.

Avec l’IA et les nouvelles technologies, on va vers le suivi centralisé ou basé sur les plans de ressources : plutôt que chaque contributeur saisisse son temps, le PM construit le plan pour tout le monde. Si on a un bon bureau de gestion de projet (PMO), cela devient très gérable, et le PM est souvent le seul à aimer le suivi du temps !

C’est ce que font les grands cabinets qui prétendent ne pas « faire de suivi du temps », mais qui se basent sur des plannings pour le faire d’une autre façon. Autre approche : le suivi du temps pré-rempli sur la base du plan, que chacun corrige individuellement en cas d’écart.

Encore mieux avec l’IA : l’assistance intelligente — des agents peuvent observer ce que tu fais (ex. Memtime), de façon privée et non intrusive, puis t’aident à remplir tes feuilles, réduisant la friction. Couplé à la gestion de calendrier, à des chatbots qui posent les questions sur Slack (« combien de temps sur tel projet aujourd’hui ? »), l’automatisation va progresser, et le suivi du temps deviendra plus assisté et moins fastidieux.

Matthew Fox : L’IA promet d’être très disruptive, mais on est loin d’avoir toutes les réponses. J’ai vu des patrons qui veulent utiliser l’IA pour « espionner » les gens, ce qui accentuerait l’effet Big Brother... Il existe des outils totalement privés du côté salarié, mais la tentation de s’en servir à mauvais escient existe aussi.

Une autre question sera l’automatisation accrue du travail, la crainte que certaines compétences deviennent inutiles ou que le forecasting change radicalement. Mais pour l’instant, cela reste beaucoup de promesses, et on attend le vrai retour. Les agences essaient de s’adapter, mais personne n'a de réponse magique, et même les grandes boîtes qui investissent massivement n’en ont pas le bénéfice promis tout de suite.

Donc mon conseil : si la direction met la pression, il ne faut pas hésiter à questionner leur vision, et en tant que PM, à tester soi-même les outils pour voir ce qu’ils apportent vraiment.

Kelsey Alpaio : Kelly, tu as dit que tu n'étais pas sûre que la « poussière IA » retomberait un jour. Tu veux en dire plus sur ton point de vue ?

Kelly Vega : Je pense que l’IA va continuer à réduire les frictions, mais elle ne saura jamais raconter l’histoire : à quel endroit précis du projet une heure saisie a changé l’issue. L’IA automatisera, mais il y aura toujours besoin d’un humain pour surveiller, vérifier, interpréter, contextualiser les données — raconter ce que réellement cela signifie, ce qu’il s’est passé. Dans un monde où la productivité ne se résume plus à nombre d’heures, la valeur humaine restera centrale.

Kelsey Alpaio : Oui, absolument. Passons à vos questions. La première de Bethan revient à la confiance, surtout à l’heure de l’IA et du suivi automatique. Bethan demande : nous devons facturer nos clients à partir des logs de temps, mais les gens détestent le faire. Cela abîme la culture et ressemble à de la surveillance. Comment concilier facturation précise et respect de la confiance ?

Matthew Fox : J’ai connu ce problème : les clients veulent le détail, donc je prends les données brutes de l’équipe et je les retravaille (pas de bidouille sur les chiffres, mais je regroupe pour donner du sens au client), puis je rassure l’équipe sur l’usage réel — et je défends leur cas auprès de la direction. Il y a une question de confiance, d’éducation de l’équipe sur l’intérêt, et de mise en forme du reporting (ex : Harvest > Excel > traitement pour structurer l’histoire avant transmission au client/exécutif).

Marcel Petitpas : Je rajouterais : si la seule discussion autour du suivi du temps est la facturation, ça pose problème. Il faut aussi des conversations sur la planification, la protection contre la surcharge, l’analyse bienveillante pour l’amélioration continue, jamais punitive. Il faut donner du sens à la démarche, au-delà de la simple facturation — c’est clé pour l’acceptation.

Kelly Vega : Il est crucial de transmettre la logique derrière la rentabilité, que ce soit sur une discipline, un projet ou globalement, en expliquant mois après mois les tendances, les ralentissements, les pics, et en restant ouvert aux feedbacks. Parfois en one-to-one : « tu as l’impression d’être partout et de ne pas remplir tes objectifs ? Dis-le ! » et c’est au chef de projet d’être la voix entre terrain et direction, en expliquant que les chiffres ne suffisent pas et qu’il faut raconter la réalité humaine.

Marcel Petitpas : Oui, il y a souvent 7 définitions différentes du taux d’utilisation dans la même entreprise, sans que personne s’en rende compte.

Kelly Vega : Je confirme.

Kelsey Alpaio : Oui, tout à fait. Prochaine question, en lien avec ce que Marcel disait plus tôt : la donnée n’est jamais propre ni parfaite, mais certains demandent comment la nettoyer. Marcel, des conseils ?

Marcel Petitpas : Je vais le décrire conceptuellement et donner un exemple. Dans toute grande organisation, il existe une équipe data ops qui passe son temps à nettoyer, transformer et préparer les données (ils suivent des méthodes ETL : extraire, transformer, charger) — et c’est là-dessus que les entreprises investissent beaucoup depuis que l’IA accélère la demande d’analyse.

Concrètement, pour chacun de nous, ça revient à exporter toutes les données Harvest, Clickup, QuickBooks dans un tableur, puis à écrire des formules/logiques type : - Si le nom du client s’écrit de plusieurs façons, le normaliser sur une seule version. - Si une phase a tel ou tel tag, la regrouper ainsi. - Si le projet a le nom de notre agence, alors ce temps est non facturable (taux de billabilité rarement juste dans l’outil lui-même !).

On applique ces logiques dans Excel, Google Sheets, Airtable ou n’importe quel outil de consolidation. Astuce bonus : demander à Gemini/ChatGPT d’écrire des formules complexes selon un besoin « naturel ». C’est radical.

Kelsey Alpaio : Super. Plusieurs questions autour de la motivation de l’équipe à saisir régulièrement leur temps : « comment encourager la saisie régulière ? », « la moitié de l’équipe ne s’y met pas, comment faire ? » Kelly, ton avis ?

Kelly Vega : J’en ai parlé, mais il faut donner des repères, éviter l’angoisse de la feuille vide en rétro-analysant les vrais temps, en créant des blocs-type de non facturable, d’admin, etc. Selon les outils, on peut pré-remplir, mais attention à l’excès d’automatisation. Enfin, la transparence, l’échange sur le vécu de chacun, la reconnaissance de la douleur, ça aide beaucoup. Demandez-leur ce qui pourrait faciliter les choses (fréquence, outils, routines...).

Kelsey Alpaio : Matthew, tu veux compléter ?

Matthew Fox : Les dirigeants peuvent être tentés de punir plutôt que d’inciter, mais il vaut mieux s’appuyer sur la culture, expliquer le sens, comprendre les blocages (parfois un surbooking, parfois des freins personnels ou organisationnels), et rappeler que ce n’est pas de la surveillance punitive, mais une nécessité pour l’entreprise comme pour eux.

Marcel Petitpas : J’appuie tout ce qui vient d’être dit. Le point le plus important selon moi : boucler la boucle, montrer concrètement comment les données servent à la prise de décision, et raconter l’utilité réelle (meilleure répartition, reconnaissance de la surcharge, etc.). Sinon, la motivation restera faible, quels que soient les aménagements apportés.

Un bon truc : même si on sait que la donnée est mauvaise, ouvrir la discussion comme si elle était exploitable (« tous nos projets sont sous-budget, prenons plus de clients ! », puis l’équipe corrige et argumente…). Boucler sur les décisions que vous prenez selon la donnée, et la situation s’améliorera d’elle-même.

Kelsey Alpaio : Oui. Dernière question : comment surmonter la mentalité du « on a toujours fait comme ça » pour changer les pratiques ?

Matthew Fox : Tout part de la culture. Il y a toute une littérature sur la cartographie culturelle des organisations (Cultural Reset de Gustavo de Chicago, entre autres). Souvent, des boîtes sont fondées par des experts techniques qui ne sont pas désireux — ou pas équipés — pour gérer temps/process/reporting. L’idéal est que le leadership porte le sens et que l’équipe PM relaye, mais il faut aussi des actions plus tactiques : rappels Slack, incentives (« carte cadeau de 50€ à celui qui… »), tests, ajustements.

Il faut être flexible, tester, corriger, et accepter le feedback. Essayez de faire comprendre pourquoi on change, et ajustez en fonction du terrain.

Marcel Petitpas : Je recommande TimeJam (mention dans le chat). Il intègre la conformité au suivi du temps dans Slack, crée des équipes, un challenge, et des récompenses. Cela crée une responsabilisation de groupe, sous forme d’incitation plutôt que de sanction — et c’est très efficace.

Kelsey Alpaio : J’adore ! Malheureusement, nous arrivons à la fin de cette session. Merci à nos intervenants. C’était un plaisir. Excellente journée à toutes et tous !

C’est tout pour ce Retro ! Suivez l’émission pour ne jamais manquer un épisode, et si vous voulez continuer à échanger avec plus de 1000 pros de la gestion de projet, rejoignez-nous sur thedpm.com/membership. Merci d'avoir écouté !