Styles de management (avec Tucker Sauer-Pivonka de Crema)

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Ben Aston :

Bienvenue dans le podcast DPM, où nous dépassons la théorie pour donner des conseils concrets afin de mieux piloter vos projets digitaux. Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, fondateur du Digital Project Manager.

En tant que chefs de projet, soyons honnêtes, nous ne sommes pas très doués pour produire quoi que ce soit nous-mêmes. On était peut-être designers, développeurs, ou dans mon cas, livreur de pizza, mais franchement, on n’a pas les compétences pour produire nous-mêmes les livrables, alors on a une équipe et notre équipe a besoin d’être managée. Comment faire cela efficacement ? Comment amener les gens à faire ce dont on a besoin pour livrer le projet ?

Le management, c’est l’un des métiers les plus difficiles au monde, et il y a une raison pour laquelle nous avons tous eu — j’en suis quasi certain — au moins un mauvais manager. Donc continuez à écouter ce podcast pour comprendre les différents styles de management que vous pouvez utiliser en tant que chef de projet, et découvrez quels styles sont probablement les plus adaptés à votre personnalité.

Aujourd’hui, je suis rejoint par Tucker Sauer-Pivonka. Il est directeur de la gestion de produit chez Crema. J’ai bien prononcé pour une fois ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Tu l’as bien dit. C’est exact. Parfait.

Ben Aston :

Tu sais, il m’a fallu deux ans pour m’en souvenir, mais je le dis enfin correctement. Tucker dirige une équipe de chefs de produit chez Crema, en gérant leur croissance, et il est aussi responsable de la recherche et de la mise en œuvre des processus et bonnes pratiques.

Mais Tucker, ravi de te retrouver.

Tucker Sauer-Pivonka :

Merci, Ben. Je suis ravi d’être ici aujourd’hui.

Ben Aston :

Tucker, quoi de neuf chez toi ? C’est l’été. As-tu vécu des aventures récemment ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui. Je reviens justement d’une retraite de méditation. J’ai participé à une retraite ce week-end dernier. C’était parfait pour recharger mes batteries et revenir avec un état d’esprit renouvelé pour travailler cette semaine. C’est la principale nouveauté pour moi récemment, et je pense qu’à l’avenir, je prévois d’en faire quelques-unes par an pour me ressourcer.

Ben Aston :

Tu te sens zen ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je suis très zen.

Ben Aston :

C’était une retraite silencieuse ou tu pouvais parler ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui. Celle-ci autorisait à parler. Il existe aussi des retraites silencieuses, mais celle-là, c’était aussi silencieux qu’on le souhaitait. Vraiment, les seuls moments où j’ai parlé, c’était aux repas, car on les prenait tous ensemble à table. Je ne voulais pas être impoli en ignorant tout le monde. Donc j’ai participé aux conversations à ces moments-là, mais en dehors, j’étais plutôt seul et silencieux à ce moment-là. C’était agréable.

Ben Aston :

Waouh. Combien de jours cela a-t-il duré ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je suis parti le vendredi et revenu le dimanche, donc juste quelques jours. Rien de trop intense. Mais c’était une bonne coupure, c’est à moins d’une heure de la ville et en pleine nature, alors tu as vraiment l’impression d’être loin de tout, même si ça ne dure que quelques jours. On profite des bénéfices d’un long séjour sans les inconvénients du voyage.

Ben Aston :

Alors, en revenant de ta retraite, as-tu eu des épiphanies du genre : « Bon, je vais changer radicalement ou devenir quelqu’un d’autre ? »

Tucker Sauer-Pivonka :

Non, je ne vais pas devenir quelqu’un d’autre ; je reste moi-même, mais j’ai tout de même eu quelques prises de conscience, pas vraiment des épiphanies, mais des réflexions pendant la retraite. Beaucoup étaient liées au fait d’être emporté par ses pensées, de tourner en boucle, comme beaucoup de chefs de projets digitaux ou de gestionnaires produits : on rumine souvent sur les choses.

J’ai compris que j’avais délaissé certains gestes de bien-être que je faisais auparavant, donc je travaille à les réintégrer dans ma vie pour ne pas trop stresser.

Ben Aston :

Bonne idée. En parlant de bons conseils et de choses qu’on se dit à soi-même, en ce premier jour en gestion de projet, quels conseils donnerais-tu à quelqu’un ou à ton « moi » plus jeune ? L’auto-bienveillance, d’accord, mais quoi d’autre ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, l’auto-soin est crucial, et pas seulement pour ce métier, mais pour tous, n’est-ce pas ?

Ben Aston :

Oui.

Tucker Sauer-Pivonka :

Pour la gestion produit, un point sur lequel je travaille encore aujourd’hui — je me suis amélioré avec le temps —, c’est de ne pas prendre les échecs personnellement ou d’éviter de s’impliquer émotionnellement dans les situations difficiles, surtout quand on dirige des équipes. Nous en reparlerons, mais on a tendance à se sentir responsable de toute erreur, même s’il y a aussi du positif, il ne faut pas trop le prendre pour soi et il est très important d’apprendre à se détacher de ces situations. J’aurais aimé comprendre cela bien plus tôt dans ma carrière.

Ben Aston :

Comment fais-tu ? Comment ne pas porter ce fardeau ? Comment séparer ton identité du projet ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui. Quelque chose que je dois me rappeler, c’est que ce n’est pas contre moi ; ça se produit, et j’en suis témoin. Ce n’est pas à cause de moi, c’est juste quelque chose que j’observe, et maintenant je dois faire ce qui est en mon pouvoir pour y remédier. Enlever le « moi » de l’équation permet vraiment de changer sa façon de voir la situation.

Ben Aston :

Oui, c’est utile. On peut facilement se perdre dans le stress, les personnes, les personnalités… mais prendre du recul et se demander « Qu’aurait fait le meilleur chef que j’ai eu ? », c’est parfois une bonne méthode pour s’orienter soi-même.

Mais nous faisons tous des erreurs. Est-ce que tu peux nous raconter une grosse faute de parcours de ta carrière et ce que tu en as retenu ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, bien sûr. Il y avait plusieurs parties impliquées dans l’une de mes plus grosses erreurs, même si j’en portais ma part. Dans une entreprise précédente, nous avions répondu à un appel d’offres — enfin, pas moi directement, mais des cadres supérieurs. Ils n’ont pas apprécié le montant estimé, alors ils ont proposé un prix largement inférieur pour décrocher le projet, en coupant énormément le budget. Le système de cette entreprise était basé sur le nombre d’heures, donc, évidemment, après quelques mois, nous étions déjà au-dessus du budget et le projet commençait à déraper. Nous avions lancé des alertes au début, mais une fois le contrat signé, nous avons poursuivi.

Avec le recul, j’aurais dû insister davantage et avoir des discussions franches avec la direction sur les risques, car j’avais eu le pressentiment que ça tournerait mal. Au final, on a beaucoup perdu d’argent, même si le livrable final était bon et que la relation client a tenu, mais cela a créé beaucoup de stress inutile pour l’équipe et les clients. J’ai beaucoup appris, mais j’aurais dû me faire entendre plus tôt.

Ben Aston :

Oui, c’est très courant pour nous, chefs de projet, surtout quand on reprend un projet qu’on n’a pas chiffré soi-même, et que tout à coup, on nous dit : « Tu es responsable maintenant ». On hérite d’un budget de 100 000 $ pour un projet qui en vaudrait 500 000 $, et on se fait parfois forcer la main… On doit faire de notre mieux avec ce qu’on a. Et personne ne réalise vraiment l’écart réel entre le budget et l’investissement nécessaire.

Il faut parfois savoir dire stop et poser les vraies questions sur la faisabilité, même si on se sent coincé. Cela peut éviter bien des pertes…

Hormis les budgets insuffisants, quels défis rencontres-tu en ce moment dans ton poste ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui. J’ai des défis quotidiens, évidemment, mais l’un d’eux actuellement, c’est comment, à l’échelle de Crema — qui est une agence de développement de produits —, avoir une vision de la santé de l’ensemble des projets alors que les indicateurs diffèrent selon les équipes et leurs objectifs.

En tant que directeur, je cherche à mieux maîtriser tout ça, avoir une vue d’ensemble, plutôt que de me baser uniquement sur du ressenti. Je peux examiner les performances des sprints, etc., mais cela manque parfois de contexte. Je cherche donc un moyen plus efficace d’avoir ces infos sans m’impliquer personnellement dans chaque projet de l’agence.

C’est un point que j’explore et sur lequel je progresse. Avant, en tant que chef de produit, ce n’était pas nécessaire, mais maintenant, j’ai ce besoin accru de visibilité transversale sur nos projets.

Ben Aston :

Oui, dans le monde de la gestion de projet, on parle souvent de gestion de portefeuille de projets, c’est une chose similaire : avoir une vue globale sur tous les projets, leur état (rouge/orange/vert), leurs budgets, échéances…

Mais la difficulté, c’est comment remonter les rapports d’étapes des équipes vers une vision portefeuille. J’ai souvent fini par utiliser des tableurs, même s’il existe des outils de gestion de portefeuille plutôt efficaces… Mais bien sûr, il faut que tous les projets y soient saisis. Cela donne alors une bonne vue d’ensemble sur les équipes.

C’est délicat, car parfois on a l’impression qu’une équipe avance bien, mais en creusant dans les chiffres, on réalise qu’en réalité, ça coince. La surveillance des indicateurs reste essentielle.

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, surtout quand chaque équipe a ses propres critères de performance selon les produits sur lesquels elle travaille. Cela complique le choix des outils, car il devient difficile de tout centraliser. Mais je progresse, et honnêtement, ça va sûrement encore finir dans un bon vieux tableur, parce que, qui n’aime pas un bon tableur ?

Ben Aston :

Justement, côté tableurs et outils, y a-t-il des logiciels ou outils que tu as testés et trouvés utiles dans ton quotidien ?

Tucker Sauer-Pivonka :

J’explore toujours de nouveaux outils, mais ce qui m’a vraiment aidé récemment, c’est le passage à la suite Atlassian dans l’entreprise il n’y a pas si longtemps. J’utilisais déjà leurs solutions il y a des années, mais elles se sont vraiment améliorées, notamment l’intégration entre JIRA et Confluence. Je peux créer des tableaux de bord et faire remonter les infos de JIRA à Confluence, ce qui me donne une vision globale dont j’ai besoin, personnalisable d’un projet à l’autre.

C’est mon principal outil d’expérimentation du moment. Nous utilisons beaucoup d’outils différents selon les besoins, mais j’essaie d’abord d’exploiter au maximum l’existant avant d’aller chercher de nouveaux outils afin de limiter la dispersion dans l’organisation.

Ben Aston :

Oui, j’ai fait ça aussi pour la gestion de portefeuille, car tu peux : faire mettre à jour les rapports de statut par chaque chef de projet dans Confluence, et avoir une vue d’ensemble qui regroupe automatiquement les données venant des autres pages. Cela fonctionne assez bien.

Mais revenons à ton article et à notre discussion initiale. C’est avant tout une question de styles de management pour les équipes. On sait tous que les compétences de leadership s’acquièrent par la pratique et l’implication, mais il existe mille façons d’être un bon manager. On utilise tous plusieurs styles selon les moments. Tucker a même écrit un excellent article qui propose un panorama des principaux styles de management possibles : orienté résultat, démocratique, transformationnel, leadership de service, management transactionnel…

Mais Tucker, commençons par la base : pourquoi devrions-nous nous soucier des styles de management ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Parce que c’est essentiel, surtout pour un chef de projet, de comprendre en quoi notre management impacte l’équipe et sa capacité à atteindre les objectifs. Si tu ignores comment tu fonctionnes, tu ignores aussi tes angles morts. On en reparlera, mais il n’existe pas de style parfait universel, mais il faut à minima en être conscient pour adapter sa communication afin de compenser les éventuels points faibles.

C’est pourquoi il est important de s’intéresser aux styles de management quand on gère des projets, même sans subordination directe RH : la relation managériale existe de façon informelle, et il nous incombe aussi d’aider l’équipe à grandir. Si on freine cette croissance par notre mode de management, on impacte leurs carrières. Il existe plein de styles de management, pas seulement ceux que nous allons citer aujourd’hui qui sont les plus courants que j’ai rencontrés.

Ben Aston :

Oui, c’est essentiel d’identifier ses faiblesses et celles de son style, de pouvoir les compenser. J’aime ce que tu dis sur l’importance d’impliquer l’équipe. Notre rôle de chef de projet/produit est de permettre à l’équipe de donner le meilleur. Connaître ses styles, et lequel fonctionne selon l’équipe, ça permet de s’adapter sans complexe ou syndrome de l’imposteur. Cela donne confiance pour guider efficacement.

Mais est-ce toujours du « one-size-fits-all » ? Tu cites différents styles dans ton article. Les équipes, projets, situations doivent-ils tous être gérés autrement, ou utilises-tu plutôt le même style ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je pense qu’il faut voir cela de façon globale. Chaque équipe a sa composition, donc cela doit orienter ton management. Le secteur, la taille de l’équipe, la quantité de travail, tout cela influence aussi le style à adopter. Et puis dans chaque équipe, chacun a sa personnalité, sa culture d’entreprise, ou en freelance selon le client, ça change aussi.

Donc pour moi, pas de formule magique, mais il y a des principes transversaux qui mixés ensemble donnent son propre style. Parmi les styles que nous allons aborder aujourd’hui, ce sont des grandes familles, mais en général je pioche un peu dans chacun pour adapter à mon équipe. Si un style ne couvre pas un besoin, rien n’empêche d’aller chercher dans un autre, même si ce n’est pas mon style naturel.

Voilà pourquoi, selon moi, il faut tout personnaliser selon la culture, l’équipe et la nature du travail à réaliser.

Ben Aston :

Absolument. Selon le contexte, l’environnement, on doit toujours rester flexible.

Par exemple, manager une équipe à distance (surtout si la langue diffère) requiert des styles très différents d’une équipe co-localisée et de même langue. Dans le premier cas, le style transactionnel est parfois optimal : clarté dans la communication et feedback très explicite. En présentiel, les styles collaboratifs (leadership de service, transformationnel, démocratique) sont plus adaptés. C’est vraiment cette flexibilité qui compte.

À quoi ressemble pour toi le « bon » management ? Quels en sont les critères ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Pour moi, c’est un subtil mélange entre le bien-être de l’équipe… Les membres de l’équipe aiment-ils venir au travail ? Sont-ils motivés par le projet ? Il y a des hauts et des bas, il faut être prêt à ça.

L’autre pilier, ce sont les résultats : est-ce que l’on atteint nos objectifs ? Ce sont ces deux éléments que j’équilibre pour juger si tout fonctionne bien.

Quand l’équipe n’est pas heureuse, le management doit s’en soucier, écouter, comprendre la raison de cette insatisfaction, offrir une oreille attentive, ajuster si besoin, être à l’écoute de ce qui les inquiète… Cette capacité d’écoute, c’est aussi un vrai signe de bon management.

Ben Aston :

Peux-tu nous parler, hors chef actuel, du meilleur manager que tu aies eu ? Quel était son style ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Difficile ! Mon boss actuel est vraiment génial.

Ben Aston :

On coche la case : c’est le meilleur, d’accord.

Tucker Sauer-Pivonka :

J’apprends beaucoup de lui pour à mon tour être un bon manager. Un point que j’ai relevé chez lui et d’anciens managers, c’est qu’ils posent des questions plutôt que donner des réponses, aidant chacun à trouver en lui-même ses solutions.

C’est un trait de vrai leader, notamment en gestion de projet où on veut souvent avoir réponse à tout. Mais parfois, même si tu as la solution, il vaut mieux amener l’équipe à réfléchir, pas du tout de façon condescendante, mais pour vérifier l’alignement, et amener chacun à développer sa réflexion.

Une autre manager me donnait ses idées de façon ciblée — jamais de flood permanent de suggestions —, elle distillait au bon moment, ce qui est aussi un signe de leadership : savoir doser son apport.

Ben Aston :

Les meilleurs managers que j’ai connus étaient ceux qui me laissaient de l’autonomie. Quand on est sous un dictateur, style Trump au management, on exécute sans trop comprendre pourquoi ni comment. C’est déstabilisant.

À l’inverse, lorsqu’on reçoit simplement des objectifs dans une démarche démocratique mais guidée, le manager pose les bonnes questions, on se sent empowered, libre de trouver comment s’y prendre, on comprend le pourquoi et le quoi.

Tucker Sauer-Pivonka :

J’ai eu beaucoup de chance, la plupart de mes managers étaient comme ça. Je n’ai connu qu’un seul micro-manager, et c’était terrible, heureusement très court, un simple incident dans ma carrière.

Mais comme tu le dis, avoir cette liberté est précieux. Dans l’article, je rapproche ça du style orienté résultat. J’y combine l’approche démocratique : « Tu es adulte, peu importe comment tu bosses, du moment où c’est fait. Si tu as besoin d’aide, je suis là. Mais tant que les objectifs sont atteints, tu as carte blanche. »

Ben Aston :

C’est donner de l’autonomie — un levier puissant en management. Si on donne le sentiment aux gens qu’ils comptent, que c’est leur projet, ils s’investissent davantage.

Et puis il y a la notion de maîtrise. Il faut laisser la place aux experts, leur faire confiance, même s’ils peuvent se tromper, car l’erreur fait partie du processus.

Tucker Sauer-Pivonka :

Exactement.

Ben Aston :

À l’inverse, parlons de mauvais management. Que faut-il éviter ? Quels styles sont les plus nocifs selon toi ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Comme tu dis, il y a des situations où le management transactionnel trouve sa place, mais c’est rarement efficace sur le long terme. L’étude montre que les récompenses ne motivent que les résultats à court terme, et à long terme ça ne marche plus.

Donc, pour moi, c’est un mauvais style à long terme, même si parfois c’est utile ponctuellement.

Récemment, j’ai lu le livre Multipliers dans un club de lecture à Crema. On y parle des « diminishers », managers qui brident les autres : suppression d’idées, micro-gestion… Pour moi, c’est l’exemple parfait de mauvais management — quand on agit pour soi et non pour l’équipe. Ça peut donner des résultats, mais sans l’adhésion de l’équipe, ta carrière en pâtira à terme.

Ben Aston :

C’est facile d’être un mauvais manager. On a sûrement tous, par moments, eu une mauvaise posture. Parfois, le management transactionnel est utile avec les équipes distantes, ou en fin de projet pour accélérer la livraison.

Mais un mauvais management peut aussi être trop prudent, jamais de nouvelles idées, jamais de remise en question. À l’inverse, trop de démocratie peut tuer la productivité : vouloir plaire à tout prix mène à la médiocrité et à la compromission. Vouloir être aimé est souvent inefficace.

Je suis curieux : quels styles t’ont paru inefficaces et pourquoi ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Des choses qui n’ont pas marché concernent surtout, dans les grandes agences, le management top-down, autocratique ; pas de remise en question, jamais de débat. J’aime pointer un nouveau venu et lui demander son avis en réunion stratégique… alors que, dans un management vertical, cela n’arriverait jamais.

Ça ne marche pas, car l’équipe n’adhère pas, elle exécute à moitié, à contre-cœur, et donc la productivité s’effondre.

Un autre cas, c’est le leadership de service — style très positif — mais qui peut devenir problématique si vous avez dans l’équipe des personnes qui en abusent. Mettre le bien-être du groupe avant tout, c’est bien, mais il peut y avoir des dérives si on n’est pas vigilant. Il faut donc avoir la bonne équipe.

Voilà pourquoi il faut surveiller, ce n’est pas intrinsèquement un mauvais style, mais il peut tourner au problème dans certains cas.

Ben Aston :

Exact, faciliter à tout prix peut parfois nuire aux performances. Laisser trop d’autonomie, être trop hands-off, peut faire perdre du cap au projet.

Donc, attention à l’autocratie, au sur-investissement people, à l’approche trop laxiste. Le meilleur style de management n’est ni figé, ni unique : il est nuancé, adapté à la situation, à l’équipe et à la mission.

Tucker Sauer-Pivonka :

Absolument.

Ben Aston :

Pour ceux qui écoutent d’une oreille dans la voiture, quel conseil simple retiendrais-tu sur les styles de management ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je vais tricher, j’en donne deux !

Premièrement, si vous ignorez où vous vous situez en termes de styles de management, faites des tests de personnalité ou sur les styles de management, type Ennéagramme. Cela ne remplace pas l’expérience, mais donne des pistes sur ce que les autres peuvent percevoir de vous.

Deuxièmement, plus simplement et peut-être trop simple, faites tout pour que votre équipe soit heureuse. Si vous avez les bonnes personnes, motivées, faites tout pour qu’elles soient épanouies dans leur travail. En général, les résultats suivent. Surveillez quand même, car une équipe peut parfois comporter quelques éléments problématiques, et il faut savoir s’ajuster. Mais faites confiance, laissez-les produire et assurez-vous de leur épanouissement.

C’est mon meilleur conseil pour celles et ceux qui nous écoutent aujourd’hui : rendez votre équipe heureuse.

Ben Aston :

Oui, la personnalité, c’est important. Il faut être authentique, comprendre sa tendance naturelle. As-tu déjà fait l’Ennéagramme ? Tu y faisais référence…

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui.

Ben Aston :

Quel chiffre es-tu ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Je suis 1.

Ben Aston :

Un ?

Tucker Sauer-Pivonka :

Oui, 1 avec une aile 2, mais c’est le 1 qui domine.

Ben Aston :

Je suis 7, et c’est fascinant : ces tests, notamment l’Ennéagramme, montrent comment on agit au mieux de sa forme, et aussi ce qu’on donne de pire sous pression… Me concernant, je peux devenir hermétique aux autres et foncer tête baissée. Le fait d’en avoir conscience est super précieux pour mieux manager lors de situations stressantes, et aider l’équipe à s’épanouir.

Tucker Sauer-Pivonka :

Exactement.

Ben Aston :

Et vous, qu’en pensez-vous ? Quel style ou combinaison de styles de management est le mieux adapté à un chef de projet digital ? Est-ce mieux de délivrer le résultat à tout prix, ou de privilégier l’épanouissement de chacun ? Dites-le-nous en commentaire.

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À bientôt et merci de votre écoute.