L’économie des projets (avec Antonio Nieto-Rodriguez de GSK)

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Ben Aston :

Le changement ne viendra pas si nous attendons une autre personne ou si nous attendons un autre moment. Nous sommes ceux que nous attendions, nous sommes le changement que nous recherchons.

Voici les mots de Barack Obama qui a construit sa campagne électorale sur la promesse du changement. Le changement est puissant. Le changement est difficile. Le changement nécessite des projets, et donc le changement nécessite une gestion. Ainsi, la gestion de projet est à l'ordre du jour, mais quels sont les outils, compétences et meilleures pratiques que nous devons maîtriser pour mettre en œuvre la projetification de la société ?

Continuez d'écouter le podcast d'aujourd'hui pour comprendre comment vous préparer à l'économie fondée sur les projets, comment cela impactera votre façon de travailler et les compétences dont vous avez besoin pour réussir.

Merci de nous écouter. Je suis Ben Aston, fondateur de The Digital Project Manager. Bienvenue dans le podcast DPM. Notre mission est d'aider les chefs de projet à réussir, d'aider les personnes qui gèrent des projets à mieux livrer. Nous sommes là pour vous aider à passer au niveau supérieur dans le management de vos projets.

Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com pour en savoir plus sur nos formations et les ressources proposées via l'adhésion. Ce podcast est sponsorisé par Clarizen, le leader des logiciels de gestion de projet et de portefeuille d'entreprise. Visitez clarizen.com pour en savoir plus.

Aujourd'hui, je suis accompagné d'Antonio Nieto Rodriguez, qui possède le CV le plus long que j'ai jamais vu. Alors que je parcourais son profil LinkedIn, il est responsable du PMO chez GSK, également directeur là-bas, et il écrit certains des meilleurs livres de gestion de projet actuellement. Il a siégé ou présidé le conseil d'administration du PMI, contribue à la Harvard Business Review et diverses autres publications. Je suis donc ravi de t’avoir parmi nous aujourd’hui, bienvenue Antonio.

Antonio R :

Merci Ben, c'est un plaisir d'être ici sur votre podcast. Je sais que vous avez beaucoup d’auditeurs. J’apprécie ce que vous faites pour promouvoir le projet et la gestion de projet, et les chefs de projet digitaux, donc c’est vraiment un honneur d’être ici avec vous. J’attends notre discussion avec impatience.

Ben Aston :

Merci à toi d’être là. Permets-moi de commencer en m’intéressant à ton parcours. Évidemment, tu as occupé des postes très élevés, de grandes responsabilités en gestion de projet. Peux-tu me dire comment tu es tombé dans la gestion de projet et comment ta carrière a évolué au fil des décennies ?

Antonio R :

Oui, bien sûr Ben. Mon premier projet, c'était quand j'ai commencé à travailler pour Price Waterhouse Coopers, à l'époque c'était PW, Price Waterhouse, et ils m'ont envoyé, en tant que junior, sur une très grande implémentation SAP chez ExxonMobil. On m’a dit : « Tu vas être assistant PMO ». Je ne savais pas ce que ça voulait dire, et le choc fut que la première chose que m’a demandée le directeur du projet a été : « Va nous chercher du café. » J’ai donc fait ça, puis j’ai couru après les gens pour leurs feuilles de temps, c’était une expérience terrible. Je me disais : « Qu’est-ce que je fais ici, je suis plus secrétaire de consultant qu’autre chose », donc, vraiment, j’ai commencé tout en bas chez PWC sur de gros déploiements SAP. Ce n’était donc pas le début le plus glamour, on va dire.

Ben Aston :

Mais ça ne t’a pas découragé ? On dirait que tu n’as pas apprécié, alors pourquoi as-tu persévéré ?

Antonio R :

Eh bien, c’était formateur, je parlais à de nombreuses personnes et, même si je devais les pousser pour les échéances ou les feuilles de temps, ils me respectaient en quelque sorte. J’étais très junior et ils se disaient : « Si ce n’est pas fait, ça va remonter. » J'ai donc compris l'influence que j'avais sur des gens que je ne connaissais même pas. C’était un peu excitant puis j’enchaînais les projets, dans différentes industries, avec plus de responsabilités. Chez PWC, je suis resté 10 ans, pour devenir « Global Lead Practitioner » pour PWC dans le domaine Projet et Changement.

J'ai gravi les échelons, lancé la première enquête mondiale en 2004 sur la maturité PPM avec environ 200 pays. Et tu ne me croiras peut-être pas Ben, mais chez PWC, je voulais devenir associé. J’avais l’expérience, les connaissances, je pensais que toutes les entreprises avaient besoin de gestion de projet, de portefeuille, de PMO. J’ai donc présenté mon projet de développement de services-conseils en management de projet aux partenaires, il y avait 12 personnes dans la salle, j’étais passionné et le lendemain, ils m’ont dit : « Antonio, vous êtes viré. » « Quoi ? » « Oui, tu es viré, on adore ce que tu fais, mais la gestion de projet est trop tactique, ce n’est pas pour nous, c’est du consulting de haut niveau, ça tout le monde sait faire, tu factures cent euros par jour, ça ne nous intéresse pas. » Ce fut un immense échec dans ma carrière et ça m’a fait réfléchir. « Est-ce que je dois continuer ou aller vers le marketing, la stratégie, la finance ? » Mais j’ai décidé de rester fidèle à la gestion de projet. Depuis 15 ans, Ben, j’essaie de convaincre les décideurs de l'importance stratégique du projet, que ce n’est pas juste pour l’IT ou l’ingénierie, mais que tout le monde devrait le connaître, c’est ma quête depuis toutes ces années.

Je n'enseigne pas la gestion de projet aux chefs de projet, il y a beaucoup de gens compétents pour ça, toi aussi d’ailleurs. Moi, je cible à 100% les hauts dirigeants.

Ben Aston :

Oui, et je suis tout à fait d’accord avec ta vision stratégique de la gestion de projet. Quand on pense en termes de valeur ajoutée, comment livrer le plus de valeur le plus rapidement possible, tout en créant un plan pour l’apporter, c’est stratégique.

Malgré son apparente simplicité — faire le café, rassembler des gens, vérifier les feuilles de temps — quand la gestion de projet s’anime, c’est du change management, gestion des risques, apport de valeur : alors cela doit être reconnu à la table des décisionnaires car ça crée de la valeur.

Antonio R :

Absolument, tu l’as parfaitement dit. Ça crée de la valeur. Peut-être qu’on peut reprocher à la gestion de projet sa complexité actuelle. J’ai été très impliqué dans le PMI, j’adore le PMBOK, mais on l’a rendu très complexe. J’ai fait des recherches : la dernière version fait plus de 750 pages, qui va vraiment lire tout cela ?

Ben Aston :

Oui, ceux qui veulent réussir l’exam, non ? C’est mon reproche au PMBOK, c’est un immense guide à apprendre par cœur pour pouvoir répondre « correctement » aux questions, mais qui ne prend pas en considération la nuance de la gestion au quotidien. Tu apprends un livre, tu obtiens un certificat…

Antonio R :

Exactement.

Ben Aston :

…et tout est là-dedans.

Antonio R :

Exactement, je pense qu’il faut changer la façon dont nous percevons la gestion de projet aujourd’hui. Le manifeste agile était une avancée, il ne s’oppose pas aux projets ou au management du changement, au contraire, il ramène le focus sur la valeur comme tu l’as si bien dit. On doit vraiment se focaliser sur la création de valeur, là où beaucoup échouent, et c'est là que le futur se joue.

Ben Aston :

Tout à fait. Quand tu repenses à ta première journée chez Exxon à faire le café, avec tout ce que tu as appris depuis, quel conseil donnerais-tu à ton « toi » de l’époque ?

Antonio R :

Je crois que l’une de mes faiblesses, au début — comme beaucoup — c’est le manque de confiance, même en travaillant dans une grande boîte. C’est le manque d’expérience qui rend hésitant. Il m’a fallu des années pour gagner en persévérance et en persuasion, pour oser dire les choses… J’aurais aimé avoir eu plus confiance en moi, de croire en mon potentiel, et de m’imposer plus tôt. Cela m’aurait aidé dans ma carrière.

Ben Aston :

Oui, j’aime ton message sur la confiance et la légitimité de la perspective des chefs de projet, même sans bagage technique ou créatif. Notre rôle, c’est de guider de A à B, dans les temps, dans le budget, avec la valeur attendue. Et cette perspective globale, c’est précieux !

Antonio R :

Absolument, Ben, il ne faut pas seulement penser à l’équipe projet, mais aussi aux dirigeants et être capable de dire, par exemple : « Cher sponsor, tu ne fais pas ton travail, et on a besoin de toi pour avancer ». Cette capacité à interpeller les leaders est cruciale : sans eux, on gaspille du temps et de l’argent. Une bonne part de la réussite du projet — 30 ou 40% — leur revient.

Ben Aston :

Exactement. Changement de sujet : comment trouves-tu l’inspiration pour te renouveler, progresser dans ton approche du management de projet ?

Antonio R :

Bonne question, Ben. J’ai une passion naturelle pour la défense des projets, même si je remets en question certains aspects de la profession. Peut-être comme toi ! Je suis passionné, car on a vu la discipline être sous-évaluée. C’est une bonne raison de continuer à apprendre.

Un des axes principaux du livre que j’ai publié l’année dernière, « The Project Revolution », c’est de regarder les grands projets réussis. Pourquoi on en parle si peu ? Ces projets ont transformé des entreprises, des villes, des vies. J’ai remarqué qu’un pays s’anime dès qu’il y a un grand projet. C’est pareil dans une entreprise : un grand défi fédère les gens.

Le pouvoir des projets pour mobiliser, qu’on soit dans une organisation, un pays, c’est incroyable… mais sous-utilisé. C’est ce que j’essaie de promouvoir auprès des dirigeants et politiques. Un exemple : en Europe, la dernière fois que les gens ont cru à l’UE, c’était lors du lancement de l’euro en 2002. Les citoyens étaient positifs, motivés. Pourquoi ne pas lancer un projet d’envergure pour motiver les citoyens ?

C’est ça qui me motive Ben : le pouvoir des projets, l’apprentissage de belles réussites, et le souhait de les diffuser à tous.

Ben Aston :

Oui ! Parlons-en. Selon certains futurologues de la Silicon Valley, les dix prochaines années apporteront plus de changements que les deux derniers siècles et demi. Les projets sont la méthode universelle d’organisation du travail pour réaliser ambitions et rêves.

Le PMI a publié un rapport déclarant que nous vivons dans une économie de projet : une part croissante de notre PIB et de notre temps va à la réalisation de projets.

Le travail basé sur les projets a permis tant d’accomplissements. Tu évoquais l’euro, mais j’aimerais ton avis sur cette révolution des projets. Comment la perçois-tu aujourd’hui, et comment va-t-elle évoluer dans la prochaine décennie ?

Antonio R :

Excellente question, Ben ! Je parle depuis des années de l’économie de projet. Petite anecdote : quand j’ai publié mon premier livre, « The Focus Organization » (2013), je ne voulais pas utiliser le terme « gestion de projet ». À l’époque — face aux dirigeants — dès que je mentionnais ce terme, ils décrochaient. Alors je parlais « d’initiatives stratégiques » et là, j’obtenais de l’écoute. Maintenant, je me sens à l’aise pour parler de projets, pas tant de gestion de projet, mais de changement, de transformation, et là, tout le monde écoute.

Deux grandes tendances, issues de mes recherches : Premièrement, à cause de la vitesse de ce changement, et de la compétition, on voit de plus en plus de projets, dans tous les secteurs, publics et privés. Aller dans n’importe quelle entreprise, c’est le mot le plus utilisé : projets. Tout le monde parle de ses projets…

Deuxièmement, la structure du travail elle-même change : elle n’est plus pyramidale, mais de plus en plus basée sur le projet. Pendant 100 ans, la hiérarchie (Taylor, Ford) a prévalu, axée sur l’efficacité, le budget, etc. Mais aujourd’hui, 50 à 60% du travail s’exécute en mode projet. C’est un vrai bouleversement, car ce n’est pas simple de passer d’une organisation rigide à une structure agile, sans hiérarchie. L’économie de projet vient donc par le haut (top-down, via le volume de projets) et par le bas (bottom-up, via la nature même du travail).

Ben Aston :

Et j’aime bien que tu expliques que même si on n’emploie pas toujours le mot « projet », on parle d’initiatives stratégiques, de transformation, de conduite du changement… Les mots importent pour fédérer la motivation !

Mais que veut dire cette économie de projet pour les chefs de projet ? Comment le rôle évolue-t-il selon toi ?

Antonio R :

Bonne question. Est-ce le moment pour les chefs de projet ? Oui, totalement ! Mais pas pour le chef de projet d’hier. Avant, on attendait juste la connaissance du PMBOK, la capacité à élaborer un plan, un contour projet, un Project Charter, etc. Ce n’est plus suffisant aujourd’hui.

On a besoin de plus de responsables de projets/chefs de projet, mais ils doivent évoluer. Je vois le chef de projet actuel comme un entrepreneur, un PDG de son projet : il doit maîtriser la finance, la valeur, être responsable du produit développé et ne pas se limiter à livrer des jalons. Les livrables ne suffisent pas, ce sont les bénéfices qui comptent.

Le chef de projet doit devenir un véritable leader d’affaires : si le projet n’apporte pas de valeur, on arrête ou on modifie. Cette décision ne doit plus être du ressort du comité de pilotage, mais du chef de projet, devenu leader.

Ben Aston :

J’adore cette vision du « chef d’entreprise du projet » : on a un budget, on investit, on attend un ROI… Traditionnellement, les chefs de projet étaient « aveugles » à la finalité, ils créaient un plan puis livraient, point. Mais si on découvre en cours de route que les livrables ne servent plus la valeur attendue, il faut ajuster le cap.

C'est une gestion des risques, du changement, où les soft skills deviennent aussi importants que les compétences techniques.

Antonio R :

Absolument Ben ! Dans un de mes keynotes sur la réinvention de la gestion de projet, j’ai évoqué lors d’un webinaire PMI deux axes à changer : le triple contrainte. C’est bien d’avoir le triptyque qualité/coûts/délais en interne, mais il faudrait deux autres triptyques, centrés sur la création de valeur, les bénéfices, le risque, et surtout l’engagement : obtenir l’adhésion des parties prenantes, la passion pour le projet. Ce sont ces paramètres qui détermineront le succès au-delà des seuls indicateurs classiques.

Donc, la gestion de projet doit évoluer d’une approche interne à une vision externe, en commençant toujours par le « pourquoi » du projet, et non pas juste « on implémente un SIRH », par exemple.

Ben Aston :

Tout à fait ! Ces nouveaux triptyques sont inspirants. Mais concrètement, comment un chef de projet peut-il se préparer à cette nouvelle économie de projet ? Des outils, des méthodes à conseiller ?

Antonio R :

Oui. J’y ai réfléchi et mené des recherches, Ben. Un grand changement déjà visible (par exemple en Asie), concerne le cycle de vie du projet : il est trop étroit en termes de création de valeur. Actuellement, quelqu’un a une idée, on sélectionne en R&D ou innovation, puis il y a un business case, un plan — et enfin la réalisation. Mais le chef de projet ne s’occupe ni de l’amont ni de l’aval.

Selon Gartner, d’ici 2030, 80% des tâches du chef de projet pourraient être automatisées par l’intelligence artificielle, notamment la collecte de rapports. Ce qui reste, c’est la valeur ajoutée humaine, en amont (design thinking, lean startup, sélection de projets, prototypage) et en aval (pilotage post-livraison, accompagnement).

Ainsi, je conseille aux auditeurs de s’intéresser à l’avant-projet : capitaliser sur l’expérience des projets terminés pour choisir les bons. Par ailleurs, il faut dépasser l’approche en silo des PMO, et oser passer du projet à la gestion régulière (« business as usual ») du produit ou de la solution créée, voire en prendre la direction après la fin du projet. Cela implique d’adopter une vision « CEO » : pourquoi toujours passer à un nouveau projet alors que personne ne connaît mieux le nouveau business que celui qui l’a monté ?

Ben Aston :

J’aime cette idée d’une vision holistique, intégrant la gestion du changement mais aussi sa pérennisation, avec un vrai glissement vers la gestion de produit.

Antonio R :

Exactement.

Ben Aston :

On fait advenir le changement, puis on le pérennise, ce qui fait que le chef de projet évolue naturellement vers un poste de chef de produit, capitalisant ainsi sur tout le travail de planification et d’itérations déjà accompli.

Pour revenir à la question initiale sur l’évolution des outils et workflows émergents, tout ce qui concerne le design de service, le design thinking, le prototypage, le concept de MVP, l’itération, permet de moins cloisonner projet et produit, et c’est très riche.

Antonio R :

Oui, c'est d’ailleurs un sujet que j’explore actuellement. À l’avenir, on n’aura plus deux rôles « chef de projet » et « chef de produit » mais un seul, pourvu que le chef de projet développe ses compétences business. Il y a convergence entre les deux.

Ben Aston :

En effet. Sur les compétences essentielles à développer pour réussir dans cette nouvelle économie de la projetification, à la croisée des rôles, lesquelles vois-tu comme prioritaires dans la décennie à venir ?

Antonio R :

Très bonne question, Ben. PMI propose un cadre simple : le triangle des talents. Il y a la dimension technique (planification, scheduling, etc.) — pour cela, je recommande la formation « Master en gestion digitale de projets » par exemple, ou la certification PMP.

La seconde dimension, c’est le business : comprendre le fonctionnement de l’entreprise, la stratégie, la finance, le marketing, la vente. C’est capital car il faut connecter le projet à la vision globale et dialoguer avec les dirigeants. L’idéal, pour moi, a été un MBA : on découvre de nouveaux concepts à relier à la gestion de projet. Mais il existe d’autres moyens de s’auto-former sans MBA ; c’est essentiel d’investir sur cette question.

La troisième dimension, c’est le leadership : les soft skills, d’autant plus nécessaires que les projets sont transversaux ou porteurs de transformations. Personne ne naît leader, il faut se former, s’auto-évaluer pour cerner ses axes de progression. J’étais timide, peu persuasif. Il m’a fallu des années de pratique pour progresser, c’est un marathon ! Par exemple, j'avais peur de parler en public ; il m'a fallu des années, mais maintenant je peux animer devant 5 000 personnes sans problème.

Ces compétences de leadership, ce sont les soft skills dont tu parlais, Ben. Il faut ajouter à cela la maîtrise du design thinking, de l’approche lean startup, etc. qui ne sont pas encore intégrées au triangle, mais sont pourtant essentielles.

Ben Aston :

Merci Antonio d’avoir été avec nous. Tout ce qu’on s’est dit est précieux pour la décennie à venir. Ce qui m’a marqué, c’est vraiment cette idée du « CEO de projet » et la vision globale, axée sur la création de valeur et la conduite du changement, pas juste la livraison.

Antonio R :

Je te remercie Ben, j’ai beaucoup apprécié notre échange. On aurait pu parler des heures !

Ben Aston :

C’est vrai. Merci encore, Antonio. Et pour vous qui nous écoutez, j’aimerais savoir ce que vous pensez : comment voyez-vous l’évolution du travail en projet, des méthodologies, des compétences à développer dans la prochaine décennie ?

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