Comment parler avec les équipes de direction de la prise de responsabilité et de l’obligation de rendre des comptes

Lisez la transcription :

Nous testons la transcription de nos podcasts à l’aide d’un logiciel automatisé. Veuillez excuser les éventuelles fautes, le robot n’est pas fiable à 100%.

Galen Low : Bonjour à tous, merci d’être de retour parmi nous. Je m’appelle Galen Low et je fais partie de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital dont la mission est de s’entraider pour acquérir des compétences, gagner en confiance et tisser des liens afin de valoriser la gestion de projet dans le monde numérique. Si vous souhaitez en savoir plus, rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership.

Nous revoilà pour la seconde partie de notre conversation sur la façon dont quelque chose d’aussi simple que la méthode RACI peut débloquer la prise de décision en entreprise. Dans la première partie, nous avons examiné quelques cas concrets d’utilisation de RACI pour résoudre les blocages au niveau Fortune 500, et aujourd’hui nous allons aborder l’aspect opérationnel et apprendre à mener des discussions difficiles autour de RACI.

J’accueille à nouveau Cassie Solomon, experte en transformation numérique et gestion du changement organisationnel, et également autrice de « Leading Successful Change : 8 Keys To Making Change Work », un livre publié par Wharton à deux reprises depuis 2013 et révisé en 2020.

Cassie, merci d’être avec nous pour la deuxième partie.

Cassie Solomon : Merci beaucoup, Galen. C’est un vrai plaisir. Je suis ravie d’être de retour.

Galen Low : J’ai adoré notre conversation précédente parce qu’on est vraiment allé en profondeur. On a parlé du concret, des aspects pratiques, de la façon dont ça fonctionne réellement sur le terrain, au-delà de la théorie. Et cela m’a fait réfléchir à certaines de ces discussions.

Certaines de ces discussions difficiles sont nécessaires. Tu as parlé de négociations et on a abouti à l’idée que, oui, toutes les conversations RACI – celles sur qui est responsable de quoi, qui détient l’autorité – sont, dans une certaine mesure, des négociations. Je me suis donc dit qu’on pourrait s’y plonger.

Mon principal point, c’est que j’imagine à quel point il est difficile de dire à quelqu’un, surtout à quelqu’un qui détient du pouvoir, qu’il n’est pas autorisé à prendre une décision ou qu’il doit seulement être informé. Ce n’est probablement pas facile à annoncer. Pourtant dans ton métier, tu interviens comme externe et tu accompagnes des cadres dirigeants à démêler l’inefficacité en faisant précisément cela.

J’aimerais savoir comment tu prépares une discussion de ce type. Pourrions-nous faire un peu de jeu de rôle ? Disons que je suis un cadre supérieur responsable d’une ligne d’activité entière, P&L inclus, du début à la fin. Mais tu dois me dire que je ne suis pas propriétaire d’une initiative IT qui va impacter ma ligne de métier, car il s’agit d’une initiative à portée plus large.

Comment prépares-tu une conversation de ce genre ?

Cassie Solomon : D’abord, je veux reconnaître ce que tout le monde sait, à savoir qu’il est beaucoup plus facile pour un intervenant externe de dire quelque chose de difficile à un cadre dirigeant que pour un employé interne, car mon contrat est en jeu, alors que ton poste l’est. C’est pour cela qu’on fait appel à des consultants pour ce type d’entretien.

Galen Low : C’est juste.

Cassie Solomon : Donc je reste très humble quant à la pertinence de mes conseils par rapport à ceux des personnes internes, mais j’ai souvent plus d’accès. Cette situation arrive souvent car, notamment, le PMI insiste beaucoup sur le fait qu’il ne doit y avoir qu’un seul « A » – Accountable – par projet.

Dans l’entreprise dont nous parlions, une grande entreprise technologique de Californie, ils voulaient vraiment accélérer la prise de décision, mais par défaut ils attribuaient deux responsables à chaque nouvelle initiative. Ensuite le PDG a dit : « Nous voulons un seul “A” sur tout » et on s’est dit que c’était contradictoire.

Pour ma part, je ne suis pas aussi rigide sur l’unicité du A. Nos organisations modernes, mondiales, challengées, rapides – il y a de nombreux « A ». L’objectif d’un exercice RACI est d’en avoir le moins possible, comme disait Einstein : « Rendez les choses aussi simples que possible, mais pas plus. » Si je dois expliquer à un cadre que le PDG a décrété qu’il ne doit y avoir qu’un seul responsable, je peux lui dire qu’il l’est pour l’initiative, mais que l’IT est un acteur clé.

Ils peuvent dire oui toute la journée. Mais cela révèle l’un des défauts de RACI : il n’y a pas de date butoir. Imaginons qu’IT vous dise : bien sûr, je peux adapter ce système à ton besoin. Tu le veux pour la fin du mois, mais l’IT ne l’a prévu qu’en année 3 sur sa feuille de route.

C’est un écart énorme, et ce n’est pas tant une question de rôle qu’une question d’échéance. Beaucoup de points de friction, notamment avec l’IT, sont liés à la rapidité de livraison. Mais je trouve que RACI nous aide beaucoup dans ces discussions, car c’est un langage neutre. Je vais prendre un exemple lié à l’autonomisation.

Je ne dirais pas : « Cher cadre, tu es un maniaque du contrôle, tu micro-manages et tu es perfectionniste, arrête de tout vouloir faire toi-même. » C’est un message difficile à entendre qui va braquer l’interlocuteur. Mais le langage RACI est bien plus neutre : « Regardons ensemble les décisions à prendre sur ce projet, donc les “A”. Certaines pourraient-elles être déléguées ? À qui les confierais-tu ? » C’est la définition même de l’autonomisation. On ne personnalise plus le feedback, il ne s’agit plus de ton style managérial, s’il est suffisant ou nécessite des progrès. C’est une question de rôles.

Nous parlons juste de rôles. Nous tentons de décharger l’interlocuteur d’une partie de ses “A” sans implication personnelle. Mais il s’agit aussi de développer tes équipes pour que tu puisses avoir confiance en leur capacité à prendre de bonnes décisions. Même si tu as vingt ans d’expérience, si nous venons de commencer à travailler ensemble, j’aurai plus de mal à te faire confiance et à te déléguer des décisions que si notre collaboration est ancienne. Ainsi, l’autonomisation est un parcours, ce n’est pas un interrupteur binaire.

Galen Low : J’aime cette idée. Ce qui me paraît implicite ici, dis-moi si je me trompe, c’est que tu prépares ton ton d’entrée, n’est-ce pas ? Ce n’est pas : « Le patron l’a décidé, exécution ! »

Et ce n’est pas non plus : « Arrête de tout garder pour toi ! » C’est plutôt une posture neutre, en profitant de cette neutralité de RACI. Mais tu as aussi dû faire des recherches, comme consultante tu viens avec ces informations, mais il semble utile de connaître les « A » qui peuvent être délégués, ce dont la personne est responsable, l’étendue de son périmètre, pour pouvoir présenter les choses comme : « Tu gères déjà beaucoup de choses, tu pourrais sûrement déléguer ça, tu pourrais te libérer, te donner du temps. »

Cassie Solomon : Quand ça fonctionne, c’est bénéfique pour tout le monde. C’est profitable pour les personnes autonomisées car elles avancent, et produire des résultats est grisant. Les équipes performantes sont la meilleure chose qui puisse arriver au moral. Ce sont les équipes peu performantes où les gens se sentent frustrés, tournent en rond, cherchent ailleurs. Donc tout ce qui permet de faire progresser une équipe à ce niveau est une victoire à tous les coups.

Galen Low : J’aime cette idée de performance.

Peux-tu nous détailler comment tu abordes précisément la discussion une fois sur place ?

Cassie Solomon : Je vois la délégation et l’initiative comme deux faces d’une même pièce.

Il y a une ressource ancienne à laquelle on peut renvoyer en notes de l’émission intitulée « Who’s Got the Monkey ? ». Tu connais ? C’est un article de la Harvard Business Review de 1999. Il a pas mal vieilli, Galen, quand tu le liras tu grinces des dents, mais il contient quelques pépites. J’aimerais beaucoup le réécrire 25 ans plus tard.

Ce qu’il y a de précieux, c’est la description des différents niveaux d’initiative. Le niveau zéro, c’est attendre qu’on te dise quoi faire. Le niveau un : demander comment l’on veut que tu t’y prennes. Puis le niveau supérieur : viens avec ta recommandation. Même si elle est mauvaise, propose ce qu’on devrait faire et attends mon aval.

Dans ce cas, le manager ou le chef conserve le « A ». Le niveau quatre : agir puis informer de ce qui a été fait. C’est le fameux « agir d’abord, demander pardon ensuite ».

Galen Low : Ça me parle !

Cassie Solomon : On sait comment l’appeler. Enfin, le niveau cinq : tu prends en charge tout le rôle, tu fais le boulot et tu fais un retour ponctuel à ton chef sur les résultats ou les difficultés rencontrées, mais tu es autonome. Cette notion de niveaux est importante, cela a des implications pour la délégation et l’autonomisation.

Quand je délègue, si je te fais progresser, j’exige que les membres de l’équipe arrivent au moins au niveau deux : viens avec ta recommandation. Même si tu te trompes complètement, on pourra discuter de ta vision, pourquoi je verrais les choses autrement.

Il faut connaître le niveau de la personne à qui tu délègues pour réussir. Ce qu’on observe dans l’autonomisation, et nous avons développé une façon d’en parler, c’est que beaucoup disent : « Je veux être un bon leader, donc j’autonomise mon équipe et je la jette dans le grand bain transversal. » Mais en réalité, tu les exposes : ils n’ont pas de repères sur leur autorité ni celle de leurs pairs, c’est là que ça coince. Si tu délègues à une équipe ou une personne même si elle a dix ans d’expérience avec toi mais que la tâche est inédite, comment savoir ce qu’on attend exactement ? Si tu n’as jamais vu la tâche, comment sais-tu si tu l’as réussie ?

Le niveau de suivi dépend donc des circonstances : tu contrôles davantage si les gens se connaissent à peine, s’ils t’ont déçu par le passé, si l’équipe est nouvelle, si le travail est novateur.

Voir l’empowerment comme un processus progressif permet aux cadres dirigeants de donner des balises, d’exprimer leurs attentes – ce n’est pas être un mauvais leader, c’est être un leader promoteur de clarté. Parfois je dis : c’est comme les rails-boucliers au bowling : équipe ou personne nouvelle, mets les boucliers ; une fois tout le monde rodé, retire-les, ça se complique, mais ils sont prêts.

Galen Low : Cela me fait penser à une progression de carrière, du premier emploi au poste de direction.

Mais dans la première partie on disait aussi que tout le monde recherche l’autorité, mais finalement, comme tu parlais de délégation, il y a un jeu d’autonomisation : sortir du « A » pour devenir « C » (consulté) ou « I » (informé) dans la matrice RACI, c’est être niveau cinq : on prend l’initiative, on agit. Peut-être qu’on ne l’a jamais fait, c’est ambigu, mais on devient une source de savoir ou d’information sans avoir à porter la responsabilité stratégique. C’est contre-intuitif !

Donc, devrions-nous vouloir être principalement « C » ou « I » dans la matrice RACI ? Je ne sais pas, mais j’aime l’idée d’encourager la délégation. Tes interlocuteurs IT ne sont pas des niveaux cinq, mais quatre : ils prennent la main, ils font. Oui, ils auront peut-être besoin de ton avis, mais tu n’auras plus à gérer les niveaux zéros ou un : c’est plus intéressant !

Cassie Solomon : Un PDG m’a dit un jour : « Cassie, cesse d’être si impatiente face à la bureaucratie. La bureaucratie est ton amie. C’est ce qui permet de fonctionner chaque jour de façon régulière. » Les structures sont faites pour ça – chez IT par exemple, tout est très processé, il y a des délais, des lignes d’autorité claires.

Mais arrive un projet stratégique majeur. Là, on veut casser la routine. Pour sortir du flux, il faut un dirigeant pour demander à mettre en pause certains dossiers, à donner plus de ressources à des dossiers critiques, etc.

Je veux insister sur un point : je ne cherche pas tant l’autorité que la clarté. J’attends que mes cadres interviennent au bon moment, pas au mauvais. Les difficultés surviennent quand l’exécutif donne l’autonomie, puis revient trois mois après : « Attends, ce que tu as fait ne me convient pas. » Cela démotive. C’est le contraire de l’autonomisation. On s’est cru investi de responsabilités, puis on nous dit que deux mois de travail sont à jeter. Les dirigeants doivent donc fixer les bonnes balises et cadences dès le début, pour que, lorsqu’ils interviennent, cela ne paraisse pas tombé du ciel.

Galen Low : Plus tôt tu disais que la méthode RACI manquait d’échéances. Comment fais-tu pour éviter cette direction vague au départ puis les interventions malvenues après ?

Cassie Solomon : Ce sont deux questions distinctes. Pour la première, il suffit d’ajouter une colonne « deadline » à la matrice RACI, pour chaque activité critique et chaque décision, et de la suivre. Il existe des logiciels innovants, comme Janua en Australie, pour mesurer les prises de décision dans les projets et centraliser les conseils, avis, etc. Divulgation : c’est un de mes partenaires. On a aussi analysé plusieurs outils de gestion de projet : ils ont tous une colonne « deadline » pour les assignments RACI.

Pour la question des interventions tardives et négatives, c’est bien plus compliqué. Cela relève du coaching, à la fois pour les dirigeants et les chefs de projet. Quand on a souffert de ce phénomène par le passé – en particulier d’un certain dirigeant – lors d’une nouvelle mission, on peut (on doit) aller le voir, recueillir tous ses conseils et attentes : parties prenantes à ne pas négliger, budget, délais, aspects politiques… C’est le moment d’établir des « rails de sécurité ». Cela limite les mauvaises surprises.

On peut même proposer un point mensuel régulier. Cela peut sembler intrusif, mais la plupart du temps, ça limite les souffrances par la suite.

Galen Low : J’aime le lien avec l’initiative : parfois on reçoit des directives floues mais il ne faut pas hésiter à demander des clarifications pour gagner en clarté. On recherche souvent la clarté plus que l’autorité.

Cassie Solomon : Oui. Personne n’a plus de temps à perdre avec des boucles de révisions inutiles – c’est démoralisant et peu efficace. Les chefs de projet ne doivent jamais être passifs. Plus de niveau zéro ou un : « tu m’as dit de faire ceci… » Non, il faut proposer : « voici ma recommandation, négocions notre méthode de travail, comment tu vas intervenir si je rencontre un problème… » Car souvent les cadres pensent être alignés alors qu’ils ne le sont pas.

Mon co-auteur Greg Shea dit toujours : « Un millimètre de désalignement au sommet, c’est un kilomètre à la base. » Et c’est vrai : tu retournes voir les dirigeants, tu leur expliques les conflits entre équipes et ils ne voient pas que le problème vient parfois du sommet. Au lieu d’en parler avec leur CTO, ils préfèrent sortir prendre un verre autour de la vision d’entreprise !

Galen Low : C’est intéressant, parce que je voulais te demander, dans notre scénario où tu viens m’annoncer que je ne serai pas le « A » pour cette initiative, que faire si je m’énerve et quitte la réunion, que faire dans ce cas ? Mais finalement, le pire c’est peut-être la fausse acceptation : « OK Cassie, je fais ce que tu veux », alors que je ne suis pas aligné et que tu sens que je vais intervenir plus tard quand même. Que faire dans ce cas ?

Cassie Solomon : Ça dépend : est-ce une négociation entre pairs ou avec un supérieur ? Car ce n’est pas la même chose.

Galen Low : Disons, tu viens pour m’annoncer qu’un pair prend le relais sur une initiative qui touche mon département.

Cassie Solomon : On parle alors de deux directions dans la négociation : horizontale (entre pairs) et verticale (avec son supérieur). Souvent, on commence par la négociation entre pairs : « Cassie, règle-toi avec ton homologue, n’inclue pas la direction sauf si c’est le chaos. » Donc, on commence par négocier avec son pair, et plus on est précis, mieux c’est. Les gens sont d’accord sur les grandes lignes : « Oui, on va collaborer, tu auras toutes les ressources. » Mais si on entre dans le concret – « peux-tu me livrer ce changement logiciel d’ici la fin juillet ? » – là, ça coince. Il faut donc toujours être très spécifique dans sa demande.

Si l’autre n’accepte pas (« je ne peux pas te livrer pour juillet mais pour septembre »), ce n’est pas grave, c’est réaliste et mieux que la fausse acceptation suivie de sabotage. Si le refus bloque tout, il faut alors remonter à son sponsor : « On ralentit car IT ne peut pas livrer avant septembre. » Si le sponsor accepte, tant mieux. S’il refuse, demande-lui alors de régler la question avec le CIO en personne.

Galen Low : J’aime ces mécanismes. RACI pose la question du niveau de granularité : qui est responsable pour le déjeuner du mardi ou pour tout un projet ? Il faut viser la clarté. Si quelqu’un acquiesce d’un hochement de tête mais sans engagement, il faut creuser pour obtenir la clarté nécessaire, et si on bloque, il faut utiliser la chaîne hiérarchique. C’est une question de structure organisationnelle.

Cassie Solomon : L’essentiel, c’est que tout cela vise à rendre la prise de décision visible. Sinon, on reste dans le flou, par peur du conflit entre pairs. RACI offre la chance de dire : « Sur ce point, j’ai besoin d’avancer, c’est visible, donc on peut le régler. » C’est un peu « on ne peut pas gérer ce qu’on ne voit pas », comme disait Deming.

Galen Low : Exactement.

Au début, tu parlais de visualisation : on a des organigrammes, des logigrammes, mais pas toujours sur les rôles. RACI permet de visualiser les responsabilités, d’en discuter, de clarifier. Tant que ce n’est pas visible, ça reste nébuleux.

Cassie Solomon : Une anecdote : il y a une dizaine d’années, une société pétrolière au Moyen-Orient m’a contactée. Ils avaient passé deux ans à modéliser tous leurs processus industriels et gagné des prix pour leurs schémas… mais ils avaient oublié les RACI ! Au final, ils avaient des instructions détaillées sur quoi faire, mais aucune sur qui doit le faire… Il a fallu tout reprendre, appliquer le RACI à 2000 logigrammes. Et ce n’est pas la seule fois ! En gestion de projet, on sait modéliser les tâches/processus mais on oublie trop souvent le « qui fait quoi ». On n’aborde pas les rôles… et on reste bloqués.

Galen Low : Présenté sous forme d’histoire, cela semble absurde, mais ça arrive partout : on pense au « quoi », pas au « qui ». Il y a un instinct humain d’évitement du conflit, donc on valide les process mais on esquive la discussion sur les personnes.

Mais, comme tu le dis, RACI est un langage neutre pour aborder rôles et responsabilités et générer ce « high » de la performance grâce à la clarté.

Cassie Solomon : Une précision : pour nous, il faut bien distinguer conflit (sentiment personnel : « pourquoi Galen n’aide-t-il pas ? Il n’est pas motivé… ») et désaccord. Un désaccord peut rester neutre : « Galen, j’ai besoin que tu prennes plus de R dans cette équipe, possible ? » Tu peux répondre non, auquel cas on trouve quelqu’un d’autre. Ce langage neutre permet de résoudre les désaccords sans générer de conflits, lesquels, perçus comme personnels, restent enfouis car ils menacent la relation.

Galen Low : J’aime bien l’idée de demander « plus de R » !

Cassie Solomon : J’ai vraiment tous les R !

Galen Low : On monte un meuble et je tiens la clé Allen, tu pourrais prendre quelques R ? Sinon quitte la pièce !

Plus sérieusement, c’est une bonne façon de cadrer la discussion, sans attaque personnelle : c’est une négociation sur les rôles. Soit tu prends plus ; soit on trouve une solution.

Cassie Solomon : J’encourage vraiment à tester ça chez vous !

Galen Low : Pratiquez !

Cassie Solomon : Faites la RACI des corvées à la maison : qui fait le dîner, qui sort les poubelles…

Galen Low : Oui, la RACI des corvées plutôt qu’un planning. Bonne idée !

Cassie Solomon : RACI des corvées, tout à fait.

Galen Low : Essayez d’être seulement informé de tout…

Cassie Solomon : Toi, l’ado de 13 ans, voilà ta responsabilité !

Galen Low : Prends plus de R !

Super. Concluons là-dessus. Merci beaucoup pour cet échange, toujours agréable de t’avoir sur le podcast. Je vais te demander le lien de « Who’s Got the Monkey », pour l’ajouter aux notes de l’émission. C’était passionnant.

Cassie Solomon : Comme je l’ai dit, il mériterait une nouvelle édition, j’adorerais le réécrire, mais il reste suffisamment de bonnes idées pour y jeter un œil. Gardez à l’esprit qu’il date de 1999 !

Galen Low : Tout ne vieillit pas bien… On lance la campagne Cassie Solomon pour la réécriture de « Who’s Got the Monkey ? » !

Cassie Solomon : Merci à toi, Galen, et à tous les membres de la communauté gestion de projet digital !

Galen Low : Voilà, chers auditeurs. Si vous souhaitez rejoindre plus de mille passionnés de gestion de projet, rejoignez notre collectif ! Rendez-vous sur thedigitalprojectmanager.com/membership pour en savoir plus. Et si ce que vous avez entendu aujourd’hui vous a plu, abonnez-vous et restez en contact sur thedigitalprojectmanager.com.

À bientôt et merci pour votre écoute.