Comment créer une politique et un processus pour mettre fin à des relations client toxiques

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Galen Low : Vous refermez brutalement votre ordinateur portable. Pour la 17e réunion consécutive, votre interlocuteur client vous a manipulé, vous et votre équipe, à propos d’une échéance dont il était pourtant responsable. Il s’adresse à votre PDG. Vous avez deux jours pour préparer votre défense. Vous bouillonnez, mais commencez à fouiller dans de vieux e-mails et rapports.

Ce client représente un compte majeur. Quand il dit sautez, votre agence demande jusqu’où. En cherchant, vous tombez sur des rapports d’autres projets. Vous trouvez une plainte déposée contre ce contact client par une équipe précédente. Vous voyez des indices que d’anciens membres d’équipe auraient quitté l’agence à cause de cette personne. Et il semble que très peu de projets auxquels elle a participé aient jamais été rentables.

Vous constatez que chaque ancienne équipe projet a subi ce que vous subissez aujourd’hui. Ce n’est pas vous, c’est eux. C’est toxique, systémique, et cela nuit à presque toutes les sphères de l’entreprise. Si vous affrontez une relation client difficile et toxique et que vous ne savez pas quoi faire, continuez à écouter.

Nous allons aborder la question de savoir quand et comment « licencier » un client, ainsi que partager quelques conseils et techniques pour intégrer le soutien dans votre processus de gestion client.

Bonjour à toutes et à tous, merci de nous rejoindre. Je m’appelle Galen Low de The Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital déterminés à monter en compétences, à gagner en confiance et à créer du lien, afin de renforcer la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si cela vous intéresse, rendez-vous sur thedpm.com/membership.

Aujourd’hui, nous allons parler de se séparer d’un client. Plus précisément, du processus et des enjeux business liés à la rupture avec un client ayant un impact toxique sur les personnes, les opérations et les finances de l’agence. De retour en studio aujourd’hui avec moi : Melissa Morris, fondatrice d’Agency Authority, spécialiste en gestion de projet, opérations et services clients d’agence, qui a vécu la vie d’agence pendant plus de dix ans.

Je dis plus de dix ans, mais dans la loge tout à l’heure, je me demandais si « expérimentée » n’allait pas te faire passer pour une vieille ! Et là, j’ai pensé : « Elle était là lors de la création de la première agence. » Bon, ça m’est revenu en pleine figure.

Merci en tout cas, Melissa, d’être à nouveau avec moi aujourd’hui en studio.

Melissa Morris : Malgré cette introduction charmante, je suis vraiment ravie d’être là. Mais il faut que je termine tôt, vu mon âge avancé, l’heure du coucher approche…

Galen Low : On va t’accorder un peu de temps. On va chacun mettre nos dentiers dans le verre d’eau pétillante, et voilà.

D’ailleurs, on a déjà abordé le sujet lors de notre précédente discussion. Tu es déjà venue sur le podcast. On parlait justement de créer du lien avec les clients et de construire une vraie relation de confiance. Et on a conclu que certains clients sont juste insupportables. Je ne parle pas d’un mal intrinsèque, mais certains qui écoutent doivent se dire : « Vous êtes sûrs ? ».

Mais il y a des situations où ce n’est pas une bonne adéquation. C’est voué à l’échec. Et je pense qu’on n’en parle pas assez. Beaucoup pensent qu’on ne peut pas se séparer d’un client : ils nous paient, on a besoin d’argent pour faire tourner la boîte, on croit qu’on a besoin d’eux… Mais il y a tellement de dégâts possibles, et beaucoup de répercussions sont souvent invisibles.

Allons droit au but : se séparer d’un client. Pour certaines équipes projet en agence, c’est un fantasme. Mais parfois, c’est une décision business nécessaire qui n’est même pas envisagée.

Je vais donc commencer par la grande question : quand est-il légitime de vouloir se séparer d’un client et quand ne l’est-ce pas ?

Melissa Morris : À chaque fois que tu poses cette question, j’ai envie de faire « dun »…

Galen Low : Dun.

Melissa Morris : Dun dun. Pour répondre, quand est-il acceptable de se séparer d’un client et quand ne l’est-ce pas ?

Je dirais que c’est toujours acceptable de se séparer d’un client. Vous êtes le ou la dirigeant(e) de l’agence… sous réserve de bien respecter les droits légaux et les obligations contractuelles. Nous ne voulons jamais nous retrouver dans des ennuis juridiques. Soyez donc vigilant(e) sur ce point. Cela posé, a-t-on envie de se séparer de tous les clients ?

Parfois oui, selon le jour, la lune… Mais il faut surtout se demander : ce n’est pas juste « est-ce acceptable ? », mais « est-ce approprié ? ». Ce qui est une autre mentalité. Il faut d’abord admettre que c’est acceptable, tant qu’on le fait légalement, éthiquement… Mais doit-on le faire ? Sont-ils juste agaçants ou font-ils vraiment quelque chose d’inacceptable ? Dans l’autre épisode, on a beaucoup parlé de l’importance de cultiver la relation client.

Vous savez que je suis une grande adepte de préserver la relation client, de fidéliser. Mais parfois, il y a de mauvais clients. Et il arrive un moment où, peu importe ce qu’ils paient, ça ne fonctionne plus. Ils ne seront jamais satisfaits de ce que vous livrez.

Ils ne tiennent jamais les délais, décalent les réunions, envoient des e-mails à toute heure… Malgré tous vos efforts, ils ne jouent pas le jeu.

Galen Low : J’aime bien ce côté « ça ne compte pas combien ils paient », car j’ai travaillé dans des agences où c’était « qu’importe, on fait tout ce qu’il demande car il représente 70 % du chiffre d’affaires » ou autre déséquilibre…

Idéalement, jamais aussi extrême, mais leur poids dans l’activité est tel que tout leur est accordé. Mais c’est aussi dangereux. Et j’ai eu des échos similaires : « il faut tout faire pour ce client ». Et en creusant, on réalise que, en fait, il nuit à l’entreprise, pas seulement à la culture et au bien-être des équipes, mais financièrement ils nous font perdre de l’argent, même si le montant paraît élevé.

Melissa Morris : Je suis contente que tu en parles. On a toujours des idées de sujets à lancer…

On en reparlera. Mais je vois ça très souvent, une agence qui dit « c’est notre plus gros client, tout ce qu’il exige, il l’a, il maintient la lumière allumée ». Puis on suit les temps passés, on analyse et… « savez-vous que vous gagnez 22 $ de l’heure sur ce compte ? »…

Galen Low : Oui.

Melissa Morris : Vous saviez ? Et là, c’est la surprise. Parfois, le chiffre d’affaires ne reflète pas la rentabilité.

Galen Low : Et ce que j’entends dans ce que tu dis, c’est que ces décisions, c’est un sport d’équipe. Même dans une approche gestion de projet : beaucoup de chefs de projet en agence prennent simplement la directive « fais tout, ce client nous rapporte beaucoup ». On se sent impuissant : « je n’ai pas le pouvoir de me séparer d’un client ». Mais le ou la dirigeant(e) n’agit pas non plus seul. Il faut impliquer le juridique, les équipes… Ce n’est pas une décision à sens unique.

Parfois ça l’est, mais la plupart du temps, ce n’est pas le cas. Ce n’est pas comme si on arrivait un matin en disant « ce client-ci ? C’est fini ». C’est réfléchi, discuté. Plusieurs points de vue sont nécessaires.

Je voulais prendre un peu de recul, parce que tu as une expérience de terrain dans la gestion de clients en agence. Sans citer de noms, quelle est la pire expérience client que tu aies eue ? Et comment en as-tu tiré des enseignements ?

Melissa Morris : J’ai un bon exemple à partager, intéressant car on peut avoir de mauvais clients qu’on peut sauver, ou qu’il faut licencier. Il y a des années, quand j’étais en agence comme chef de compte junior, j’avais plus de responsabilités, et on bossait pour le câblo-opérateur local, gros client pour nous.

J’étais junior, j’apprenais, le client avait recruté une nouvelle coordinatrice marketing. Notre tâche : livrer une pub ultra simple, censée prendre une ou deux heures. On a mis deux semaines, accumulé presque 15 h de travail à force d’allers-retours.

Elle m’envoyait des e-mails : change la photo, change ce texte, ah la date du copyright est fausse… tout arriver au compte-gouttes, puis elle revenait sur la photo à la septième correction… Je devenais folle, finalement on termine la pub.

La facture part. Son boss appelle le mien. Elle s’est fait épingler, et moi aussi. Le VP de l’agence me regarde et demande : qu’as-tu fait ? J’explique : elle voulait tout changer pièce par pièce. « C’était à toi de conduire le client, as-tu dit que ça aurait un impact budgétaire ? » Euh, non… As-tu exigé qu’elle centralise ses retours ? J’ai dû oublier ça aussi… Donc, ce n’était pas juste la faute du client, mon manque de process y était pour beaucoup.

C’est là qu’il faut toujours réfléchir. Je n’en avais pas le pouvoir, mais j’avais envie de dire « client viré », franchement ! Mais cela nous ramène au process, aux conversations, à la planification. Si j’avais eu le réflexe de « voilà ce que ça va changer sur le planning ? », « les corrections en plus occasionneront des frais ? », si oui, alors j’ai fait mon job. Sinon, le problème vient du client, et alors il faut trancher : on garde ou on vire ?

Galen Low : C’est marrant, car dans l’épisode précédent, on parlait des compétences de chef de compte non enseignées aux chefs de projet… et maintenant c’est l’inverse. Exemple typique : « ça va impacter le budget, il faut le dire ». Je n’avais pas été formé ainsi, en tant que chef de compte, je n’avais pas cette approche. Ce client a été sauvé ou la relation s’est arrêtée ?

Melissa Morris : Au final, la collaboration a effectivement pris fin. Disons ça comme ça.

Galen Low : C’est bien, parfois il faut essayer de sauver la relation, mais il faut surtout tout faire pour la clarifier, savoir si elle vaut d’être préservée. Il faut y penser avant de se dire qu’on veut « virer » le client. Ai-je tout tenté pour mettre les choses à plat ? Peut-on redresser la situation ? Est-ce que ça en vaut la peine ?

Sur le côté client toxique, parfois ce n’est pas si toxique, c’est adressable. Quels sont les signes qui montrent qu’une relation est vraiment toxique, que le client nuit à l’équipe, à toi, à l’entreprise ?

Melissa Morris : Les clients qui repoussent l’échéancier, toujours en retard, jamais disponibles, inondent nos e-mails… eux, on les repère facilement. Mais il y a ceux, plus manipulateurs, subtils. J’en ai eu un récemment. Femme polie, jamais de messages tardifs, tient ses délais, mais tente systématiquement de pousser le périmètre du projet.

En réunion, elle dit : « Vous faites ça aussi, non ? » Non, ce n’est pas inclus. Je tiens à l’intégrité du périmètre, je clarifie. Une semaine plus tard, même demande. Encore et encore, ça revient. À chaque appel, j’angoisse, je sais qu’elle va dépasser le cadre… Toujours pareil.

Je relis mon contrat, mon périmètre, et je me rends compte que tout le monde souffre. J’ai envoyé ce mail : « Voici le périmètre convenu, ce qui a été livré, ce qui reste à faire, la date de fin. » Je voulais tenir mes engagements mais aussi mettre un terme. Ce n’est pas toujours flagrant chez les clients toxiques ; certains sont insidieux.

Galen Low : Très intéressant, car le pire client qu’on ait eu à l’agence, c’était du genre flagrant, équipe en larmes après chaque réunion… Là, on se dit qu’il faut agir. Mais il y a un côté plus insidieux, plus manipulateur… Ton histoire illustre ce déséquilibre permanent, ce n’est jamais un partenariat, c’est même abusif, à chaque fois ils essaient de tirer la corde. Même s’ils échouent, ils recommencent. C’est une relation asymétrique.

Melissa Morris : Absolument.

Galen Low : Dans ces cas-là, si tu dois faire remonter la question « doit-on licencier ce client ? », que peut faire un chef de compte ou chef de projet pour faire entendre ces problèmes afin qu’ils soient traités ?

Melissa Morris : Il faut se concentrer sur les faits. Parfois on dit « il est désagréable ». Mais quoi concrètement ? « Ses e-mails sont courts. » Peut-être n’aime-t-il juste pas écrire. On ne peut pas licencier un client car il répond « Bien. » Advienne que pourra.

Surtout si vous remontez à d’autres personnes que vous pensez que ce n’est plus une bonne relation, appuyez-vous sur les faits. « On a dû décaler une échéance à cause de leurs retards, ça a eu tel impact, j’ai dû travailler tard. » « Ils avaient accepté un supplément, mais en recevant la facture ils se sont plaints, on a dû annuler, ils n’ont pas payé... » « Voici les e-mails où je rappelle que la deadline est mardi, et jeudi ils disent l’ignorer... » Les points concrets et précis sont essentiels pour une prise de décision rationnelle, pas émotionnelle.

Galen Low : Très juste. Je me disais que malheureusement l’impact sur la santé mentale ou les aspects moins tangibles n’étaient pas pris au sérieux, mais en fait… Il faut construire un dossier rationnel, mais cela peut inclure la santé mentale si on explique que, du coup, l’équipe a dû faire des heures, voici l’impact... Rester factuel n’empêche pas d’intégrer ces éléments, car la décision ne vous concerne pas que vous, mais tout le monde. Il faut des faits pour justifier la décision.

Melissa Morris : Exactement. Le bien-être est une composante importante, mais je vous garantis que c’est rare que la toxicité ne se manifeste que mentalement. Quand quelqu’un nuit au bien-être, il y a généralement aussi des preuves factuelles. Si vous ressentez un malaise, demandez-vous : « pourquoi ? ». Relisez les faits, souvent la souffrance a une base concrète : dépassement du périmètre, des délais… Là, on peut dire : « tu veux X, mais ce n’est pas ce que j’offre, on arrête donc la collaboration. »

Galen Low : J’aime ce lien avec ton exemple insidieux, difficile à cerner… Dans mon cas, l’équipe revenait en pleurs après chaque réunion. C’est l’accumulation visible, mais on aurait pu détecter plus tôt et documenter. Et tu es très attachée au processus, or dans beaucoup d’agences il n’existe pas de vrai process de séparation ou de désengagement client, même pas pour identifier les problèmes ni pour savoir quoi faire contractuellement, ni pour accompagner l’équipe, que ce soit côté émotionnel ou financier : ont-ils toujours un emploi après ? Comment leur expliquer ?

Comment recommandes-tu aux agences de mieux formaliser cette politique et ce process pour mettre fin à une relation client toxique, et soutenir l’équipe après ?

Melissa Morris : Pour moi, il faut absolument un SOP – une procédure opératoire standard – de communication client, dans toute agence. Cela doit prévoir que faire en cas d’excès de corrections, dans quels cas appliquer un « rush fee », à quel moment faire remonter un souci à la hiérarchie…

Parfois la règle, c’est : chaque fois qu’un client rate une réunion, prévenez-nous. Si après deux e-mails pas de réponse, faites remonter. Identifier ces signaux tôt aide à redresser la barre, ou à décider d’arrêter la relation. Et ce SOP doit inclure des modèles de mails pour les chef.fes de projet et de compte.

Si un client force, un modèle de mail ferme précisera le cadre, et ainsi l’équipe ne porte pas seule cette charge. Et côté direction, on a l’assurance que c’est traité comme il se doit. Bref, process, cadres, modèles, tout cela les aide à naviguer dans ces situations.

Pour la rupture elle-même, il faut un plan : tâches à terminer, ce qui ne sera pas fait, ce qu’on transmet, la date de fin, et dans le mail, une phrase expresse : « Cette communication clôt notre collaboration. » Pas juste « voici vos fichiers, tenez-nous au courant ». Non, il faut être très explicite. Ne laissez pas la porte ouverte à des relances.

Galen Low : Ce que je préfère, c’est que le SOP permet d’identifier les signaux précocement, pas seulement après coup (SOS, feu !). Et aussi la formule « Cette communication clôt notre collaboration. » Trop de fois, j’ai vu des clients continuer à solliciter l’équipe support des mois plus tard, simplement par manque de communication claire à la rupture… Beaucoup n’osent jamais prononcer la rupture. Le modèle de mail ferme lève ce frein, c’est institutionnalisé.

Melissa Morris : Oui, absolument. Et même un modèle « je passe la main » peut servir. Si les discussions doivent remonter à la direction ou si on parle licenciement, fournir aussi un mail type « J’accuse réception, je dois en discuter avec ma hiérarchie, on revient vers vous d’ici X » donne une marge de manœuvre. Cela permet de répondre rapidement, d’acter le suivi, mais aussi de prendre le temps de déposer les armes, d’analyser : est-ce vraiment du harcèlement, du dépassement de périmètre, etc. ?

Galen Low : C’est super important d’entendre ça, surtout en agence : on se sent souvent forcé à répondre tout de suite, comme si on devait tout savoir dans l’instant parce qu’on est l’expert. Mais non, il suffit parfois de dire « Bien noté, nous revenons vers vous », que ce soit positif ou négatif.

Beaucoup qui écoutent vont se reconnaître, ou alors se dire qu’ils doivent construire tout cela sans tarder…

Honnêtement, pour toutes les équipes en contact client, et pas seulement en agence, on se retrouve parfois bloqué dans une relation toxique alors que l’organisation ne veut rien faire. Que peut faire un individu pour se protéger dans ce cas ?

Melissa Morris : Pareil que plus tôt : concentrez-vous sur les faits et le périmètre. Suivez le process scrupuleusement, ne sautez aucun suivi, aucune réunion. Usez des modèles et process de l’agence au maximum. S’il en manque, demandez-les. S’ils refusent de se séparer du client, exigez au moins les outils pour mieux gérer la situation.

C’est tout à fait légitime, et je pense que la plupart des dirigeant(e)s accueilleront positivement ce type de demande, car au fond leur but reste de satisfaire le client. Il sera plus simple de combler cette attente si vous disposez d’e-mails types à propos du nombre de retours, par exemple.

Galen Low : J’aime cette approche de demande : « cela va améliorer les choses pour le business ». Cela dit, d’expérience, parfois la direction tique, trouvant que cela crée du travail en plus… c’est humain, tout changement demande un effort, mais je constate au final que tout le monde y gagne : clarté, maturité de l’organisation, meilleure gestion des relations, etc.

Melissa Morris : Absolument. Parfois, il suffit de montrer les e-mails envoyés, où l’on fait les relances, où il y a eu des attentes non tenues, et demander « où puis-je être plus clair ? ». Peut-être que l’on croit être clair, mais que la direction le comprend différemment, ou alors, cela leur permet de constater que, non, ce n’est pas vous qui êtes pénible, le client pose vraiment un problème.

Galen Low : C’est une escalade mais aussi une requête de feedback, le fameux « diligence » avant de décider – ai-je tout fait pour que la relation marche ? Sinon, si les données montrent que ce n’est pas tenable, alors il faut pouvoir agir.

Melissa Morris : Tout à fait. Au final, tout est question de process et de clarté. On n’y met pas fin à la légère, car cela a un impact business, sur l’équipe, parfois en cascade. Mais plus on pose les cadres, plus on agit sur les faits et on intervient tôt, mieux on s’en sortira.

Galen Low : Super. Et pour celles et ceux qui réalisent qu’il leur manque des process, tu viens de leur donner une bonne feuille de route.

Merci Melissa d’avoir été à nouveau là aujourd’hui. J’ai adoré cette discussion. Reviens quand tu veux, on aura toujours des sujets.

Melissa Morris : N’importe quand. On pourrait parler toute la journée, je crois. On est bavards !

Galen Low : On va arrêter l’enregistrement et continuer à discuter trois heures…

Melissa Morris : C’est tout à fait possible.

Galen Low : Voilà, vous savez tout. Comme toujours, si vous souhaitez rejoindre la conversation avec plus de 1 000 gestionnaires de projet passionnés, venez faire partie de notre collectif ! Rendez-vous sur thedpm.com/membership pour en savoir plus. Et si l’épisode vous a plu, abonnez-vous et restez en contact sur thedigitalprojectmanager.com. À la prochaine, et merci de votre écoute.