Au-delà de la Facturation à l’Heure : Comment l’IA Rend le Temps & les Matériaux Obsolètes

Lisez la transcription :

Nous essayons de transcrire nos podcasts avec un logiciel. Veuillez excuser les éventuelles fautes de frappe, le bot n'étant pas toujours fiable à 100%.

Brian Kessman : Facturer à l’heure n’a jamais reflété la valeur réelle, et cela récompense l’inefficacité tout en pénalisant l’innovation. Une agence avec laquelle nous avons travaillé est passée de la facturation à l’heure pour ses services de stratégie à l’intégration de ceux-ci dans un package avec la conception. Elle a pu les vendre aux mêmes clients, mais à un tarif supérieur de 66%.

Galen Low : L’IA est-elle le coup de grâce pour le modèle de facturation à l’heure ?

Brian Kessman : Absolument.

Galen Low : Bonjour à toutes et tous, merci de nous écouter. Je m’appelle Galen Low du Digital Project Manager. Nous sommes une communauté de professionnels du digital en mission pour nous entraider à développer nos compétences, notre confiance et notre réseau afin d’amplifier la valeur de la gestion de projet dans un monde numérique. Si vous voulez en savoir plus, rendez-vous sur thedpm.com/membership.

Aujourd’hui, nous discutons de la question suivante : la facturation à l’heure est-elle rendue obsolète par l’IA ? Que devraient faire les agences pour se concentrer sur la valeur créée plutôt que sur le temps passé ?

Mon invité aujourd’hui est Brian Kessman, fondateur de Lodestar Agency Consulting, qui aide les agences indépendantes et les réseaux multinationaux à dépasser la facturation à l’heure et les services banalisés. Il travaille avec les équipes dirigeantes à repositionner leur expertise, à valoriser leurs offres et à fixer des prix basés sur l’impact grâce à des modèles évolutifs et à forte marge, centrés sur les résultats pour le client.

Merci d’être revenu aujourd’hui Brian.

Brian Kessman : C’est toujours un plaisir. Merci de m’accueillir de nouveau. J’adore ces moments avec vous.

Galen Low : C’est toujours un plaisir également de t’avoir dans l’émission.

Tu fais des choses très intéressantes dernièrement. Toi et moi collaborons depuis des années, et aujourd'hui l’actualité est brûlante. Ma communauté est en ébullition autour de la question du « que deviennent le temps et les matériaux, la facturation à l’heure dans un monde où l’IA exécute les tâches plus rapidement ? ».

Ce n’est pas la seule question. Je sais qu’une partie de ton travail portait sur d’autres modèles de tarification, anticipant dans une certaine mesure la vague actuelle de l’IA. Je voudrais plonger directement dans le vif du sujet : personnellement, j’ai rencontré des problèmes avec les contrats au temps passé et la facturation à l’heure car il n'y a jamais d’incitation pour l’équipe à travailler plus vite.

Soit ils mentent sur leur feuille de temps parce qu’ils terminent plus vite et veulent tout de même facturer 5, 10, 15, 40 heures comme prévu. Soit ils facturent effectivement moins d’heures, et alors ils subissent la pression : pourquoi tu ne factures pas autant que prévu ?

Ma “question brûlante” : l’IA est-elle le dernier clou dans le cercueil du modèle à l’heure ?

Brian Kessman : Oui, absolument. Ce n'est pas que l’IA casse le modèle que nous avons tous utilisé — ce modèle fonctionne exactement comme prévu, mais n’est tout simplement pas conçu pour capter la valeur stratégique que les agences apportent vraiment.

L’effet de l’IA a été de rendre cet écart impossible à ignorer ou à tolérer. La facturation à l’heure n’a jamais vraiment reflété la perception de la valeur par les clients. Elle récompense l’inefficacité, pénalise l’innovation et manque complètement l’impact réel des bonnes agences.

C’est simplement le mauvais modèle, et l’IA a souligné à quel point il est dépassé. Mais il ne s’agit pas seulement de changer notre modèle de revenus. Il s’agit de changer ce que nous vendons, comment nous le vendons et comment nous le délivrons. Finalement, c’est comme ça qu'on fait évoluer la valeur que nous créons.

Et c’est ce que j’ai hâte d’approfondir avec toi aujourd’hui.

Galen Low : Génial. J’adore ça ! La profession emblématique de la facturation à l’heure pour moi, c’est l’avocat. Là, je peux comprendre la logique car je n’ai aucune idée de la direction que prendra la loi. Je te fais confiance, la valeur pour moi c’est que tu prennes le temps et ta connaissance du droit pour m’aider à atteindre mon objectif.

Je ne suis pas de ceux qui veulent voir la feuille de temps, le détail de la demie heure passée à rédiger un document. À l’inverse, dans les agences, ce modèle a été adopté par commodité, à mon avis.

On ne sait pas vraiment ce qu’on veut, on vous fait confiance, facturez-nous à l’heure, et essayons de rester dans le budget. Aujourd’hui, c’est beaucoup plus scruté. Beaucoup poursuivent ce modèle car il paraît plus simple en théorie : tu es payé pour chaque heure, ce n’est pas super rentable, mais au moins tu es couvert.

En un sens, c'est perçu comme moins risqué qu’un contrat à prix fixe où l’agence doit gérer sa rentabilité dans un montant donné. Mais alors, quelle est l’alternative au prix fixe ou au temps et matériaux ? Parlons-nous de tarification à la valeur ou d’un autre modèle plus pertinent ?

Comment sortir de ces modèles que nous appliquons depuis des années ?

Brian Kessman : Oui. Le modèle horaire est confortable, mais il n’a pas poussé les agences à repenser leur valeur à grande échelle. Beaucoup restent attachés à définir leur valeur via l’heure facturable, mais il faut aller plus loin.

Des agences leaders ont fait évoluer leur modèle bien avant l’avènement de l’IA, en tarifiant leur impact, et elles s’en sortent très bien. Aujourd’hui, plus vraiment le choix : tout le monde doit aller dans cette direction, sauf à vouloir se battre sur les prix, ce qui n’est jamais gagnant.

Tu me demandes si la tarification à la valeur est la solution. C’en est une partie, mais la vraie mutation consiste à passer de la vente de temps à la vente de solutions.

Et c’est ce qui permet à la tarification à la valeur d’avoir du sens. Il existe plusieurs modèles de tarification alignés : forfaits, facturation à la performance, abonnements, même la licence de la propriété intellectuelle. J’appelle tout ça des modèles alignés à la valeur, car l’objectif n’est pas seulement de changer comment on facture, mais de mieux refléter la valeur réelle créée.

Mais il y a un hic : pour utiliser ces modèles efficacement, il faut d’abord réimaginer comment son agence crée et délivre de la valeur. Si vous continuez à vendre des capacités et des activités, vous revenez dans la conversation sur le temps et l’effort — ce qui vous fait retomber dans la comparaison, la négociation, et la commodité.

Si ce que vous vendez peut être facilement comparé à d’autres firmes, vous allez toujours devoir vous battre sur les marges. Le vrai changement, ce n’est pas seulement la tarification, mais aussi : comment vous positionnez, packagez et délivrez votre expertise. C’est précisément ce que le modèle de valeur des agences vise à adresser, et on va en parler, mais avant ça, j’aimerais savoir ce que tu entends de ton côté sur ce sujet.

Galen Low : Beaucoup d’anxiété autour du temps et des matériaux actuellement, exactement pour les raisons que tu as citées : c’est une course vers le bas. On peut jouer sur différentes marges, le nearshoring, offshoring, l’IA qui fait baisser les coûts, etc. Les agences qui ne profitent pas de l’externalisation ou de l’IA, ou qui revendiquent leur statut d’agence locale, deviennent subitement deux fois plus chères que celles qui sous-traitent ou utilisent l’IA.

La concurrence devient centrée sur le prix (course au moins-disant). Beaucoup cherchent donc à “ajouter” de la valeur, pas forcément à la réinventer. Je vois de petites agences qui deviennent stratégiques pour valoriser leur offre, ce qui demande bien sûr du temps, des ressources, c’est risqué. Ce que tu dis me parle, car la première étape n’est pas de changer le modèle de tarification, mais de repenser la valeur déjà produite.

Ce n’est pas que leur valeur n’est soudainement plus valable, c’est sa perception qui change. Ça va de “ce n’est pas cher car je peux obtenir ça avec un outil d’IA, Wix, etc.” à “tout est inclus, donc c’est cher”. C’est la cohérence et la solution globale qui font la différence.

Et tu as raison, pour aller vers le positionnement sur les solutions et résultats, toute la proposition commerciale doit évoluer, pas seulement le mode de collaboration (modèle d’engagement).

Brian Kessman : Exactement. Il y a des agences qui font un excellent travail, mais leur modèle ne valorise pas correctement ce qu’elles offrent — et donc, les clients ne perçoivent pas leur vraie valeur. Il s’agit donc de corriger ça en premier, on ne peut pas d’un coup facturer plus cher pour du travail vu comme à faible valeur. Les agences se sont sous-vendues trop longtemps.

Donc corrigeons cela d’abord, pour pouvoir ensuite améliorer nos marges.

Galen Low : As-tu des exemples concrets pour illustrer cette transition, ou nous présenter le modèle de tarification utilisé aujourd’hui dans une agence accompagnée ?

Brian Kessman : Oui, je vais résumer. Nous recommandons le plus souvent un modèle tarifaire fixe par paliers pour ce que nous appelons une solution “productisée”. Chaque palier est conçu et tarifé selon la valeur apportée, non sur l’effort ni le temps. Bien sûr, on regarde le temps pour estimer les coûts, mais ce n’est pas notre prix de vente.

Par exemple, un programme de stratégie de marque en trois paliers : 1. Un socle de clarté sur la cible client ; 2. Une stratégie de positionnement approfondie ; 3. Tout ce qui précède plus la stratégie de « go-to-market » et les activités associées. Chaque palier délivre des résultats spécifiques, mais il faut dépasser la logique des services existants. La vraie démarche, c’est de partir du problème client, de l’extraire pour vos “meilleurs clients” (ceux qui profitent le plus de votre expertise), et créer des solutions idéales pour eux.

Ce n’est pas n’importe quel problème, mais ceux à forte valeur ajoutée, afin de tirer l’agence vers la stratégie et s’éloigner de l’exécution (prise en charge par IA ou équipes internes). Une fois ces problèmes identifiés, que pouvez-vous développer au-delà de vos services habituels ? Là, arrive la question : comment tirer parti de l’IA ? C’est une occasion d’inventer des produits propriétaires ou hybrides homme/IA.

On peut alors innover et se différencier, structurer en paliers, valoriser correctement…

Galen Low : Tu pointes exactement ce que j’avais en tête. Beaucoup d’agences comprennent leurs services, mais non pas le problème qu’elles résolvent. Parfois, leur “business model” c’est d’avoir toujours plus de clients, par zone géographique. On refait tout le marché local, mais sans creuser la compréhension du problème. Aujourd’hui, je constate qu’il y a plus d’agences ultra-nichées, capables de s’aligner sur les besoins précis de leurs clients idéaux, de comprendre leur métier et de pitcher leur expertise dans ce secteur.

Posséder la compréhension métier de ses clients, en plus de la compétence agence, change tout. Ces connaissances deviennent vos outils pour bâtir la maison, pas seulement des atouts vendus à l’heure.

Brian Kessman : C’est la prochaine évolution du positionnement agence. Traditionnellement, une agence se positionnait par spécialisation sectorielle ou typologie de services (ex : agence digitale B2B). Aujourd’hui, tout le monde a au moins l’une ou l’autre. Pour rester compétitif, il faut descendre d’un niveau : quels problèmes spécifiques pouvez-vous résoudre mieux que d’autres ? Quels résultats pouvez-vous garantir grâce à votre méthodologie, vos philosophies ou vos solutions productisées ? Avec preuves, cas d’études, histoires, pour bâtir la grille de valeur utilisée en communication.

Galen Low : Est-ce lié à ce dont tu parlais dans Ad Age – ton “agency value model” ? Si oui, peux-tu expliquer ce que c’est et pourquoi c’est crucial aujourd’hui ?

Brian Kessman : Il ne s’agit pas seulement d’un modèle de prix, mais d’un cadre complet pour que les agences créent, packagent, pricent et livrent leur valeur, de manière scalable. Il se compose de 2 systèmes : l’un pour la création de valeur (comment définir vos solutions différenciantes venant de votre positionnement, conçues pour résoudre les vrais problèmes clients à fort impact), l’autre pour la captation de valeur (comment cadrer, livrer et tarifer cette valeur de façon durable et rentable).

Il y a 4 leviers pour affiner ce modèle : le positionnement (votre valeur unique), la productisation (structurer vos solutions), la préparation de vos équipes (qu’elles sachent parler, vendre, délivrer cette valeur avec confiance), et la tarification (basée sur les résultats/impacts, pas l’effort). Aujourd’hui, les discussions sur la tarification débutent par la tarification, mais il est crucial d’abord de ré-aligner tous ces éléments pour pouvoir tarifer efficacement.

Ce modèle correspond au marché actuel, dominé par l’IA et l’automatisation — là où les approches basées sur le temps ne fonctionnent plus. Il permet donc de passer de la vente de temps à la vente de résultats, en mettant toutes les briques en place pour grandir.

Galen Low : J’aime beaucoup l’idée d’un processus de transformation. Pour jouer l’avocat du diable : certains diront que c’est simplement de la stratégie de marque et du positionnement avec un forfait fixe. Au final, il s’agit toujours d’une étiquette de prix, parfois par palier, mais pour mon public de chefs de projet : il faudra quand même gérer le temps pour ne pas rogner la marge. Qu’est-ce qui rend cette “productisation” différente d’une offre packagée forfaitaire ?

Brian Kessman : Cela vient de la différence entre “productiser des services” et “productiser la valeur”. Productiser des services, c’est simplement regrouper vos prestations actuelles dans un package avec un seul prix, comme cela se fait dans beaucoup d’industries. Productiser la valeur, c’est repenser ce qu’est vraiment la valeur pour le client (pas les services, mais la solution au problème), et construire votre offre autour du problème à résoudre, cadrée par la valeur pour le client.

Dans le premier cas, le prix reste fondé sur le temps/effort pour livrer le service. Dans le second, on part de l’impact, pas du temps. Beaucoup d’agences se trompent au début, pensant qu’il suffit de packager le process, les livrables, les compétences. Le vrai déclic, difficile à atteindre, c’est d’identifier les problèmes que vous êtes le mieux placé pour résoudre. Puis, on peut vraiment innover sur les solutions et dégager de la valeur. On a de nombreux résultats probants, mais j’arrête là — je pense que cela répond à la question.

Galen Low : Oui, totalement ! Le contrôle client devient différent : il n’est plus sur l'exécution d’une “to-do list”, mais sur l’impact obtenu. On ne vend plus une succession de livrables mais une progression de valeur, un vrai accompagnement vers le résultat.

On entend beaucoup “speed to value” — livrer de la valeur rapidement, pas un projet monolithique mais des bénéfices progressifs, sentir l’impact tout de suite.

Brian Kessman : Exactement. L’erreur très courante quand une agence passe du temps facturable au forfait, c’est de se contenter de figer le prix du livrable. Si le reste du modèle ne change pas, on ne fait que modifier la facturation. Résultat : le chaos interne continue, il n’y a aucune preuve solide pour rassurer un acheteur sur la valeur de notre solution. Lorsque l’on vend une solution, toute l’attention du client se porte sur la résolution du problème, c’est ce qu’il cherche, pas la simple livraison d’un livrable ou l’accès à un nombre d’heures.

Le vrai sujet, c’est la transformation que va vivre le client. Et c’est ça, la meilleure manière de vendre, d’assurer et de développer sa valeur en agence. Les agences proposent déjà cela : amener leurs clients d’un état initial à un meilleur futur. Et quoi de mieux que de dire — il y a un problème, nous avons la solution, voici comment.

Galen Low : J’aime ce thème de la transformation, car finalement, c’est la mission de la plupart des projets. Mais j’aime aussi l’idée que les agences doivent vivre leur propre transformation, presque leur propre processus qu’elles conseillent à leurs clients — se réinventer en profondeur.

Surtout que la réalité économique aujourd’hui ne laisse plus de place aux modèles d’agence de référence longue durée (retainer), la gestion de trésorerie se tend, on accepte parfois n’importe quel projet par défaut, même s’il ne correspond ni au prix ni à la valeur. Mais il existe des “super pouvoirs” dans chaque agence, dès lors qu’on sait reformuler et vendre sa promesse, et la prouver.

Tu parlais de preuve : l’enjeu est aussi celui de la mesure. Comment prouver la résolution du problème, à l’aide de cas, de “mesure de performance”, au lieu de s’en tenir au forfait ou à la facturation à l’heure ? Mais avant ça, peux-tu détailler ce que tu observes comme niveaux de transformation et de friction en agence ? Y a-t-il des étapes pour réussir ce virage ?

Brian Kessman : Oui, il y a plusieurs points de friction. Souvent, la direction croit à la tarification à la valeur, mais les équipes client continuent à raisonner en heures et demandes à la carte. Si le périmètre reste systématiquement sur-mesure, aucune scalabilité possible.

Si les commerciaux et chargés de clientèle continuent à parler en coût/effort/services, dès que le client dit “j’ai 10 000 € pour un projet qui en vaut 40 000”, on bascule sur le mode panique/fuite en avant. C’est une question de confiance au moment de la négociation sur la vraie valeur de ce qu’on propose.

Quand tout est bien aligné (positionnement clair, solutions productisées, offres et tarifs adaptés…), on attire naturellement plus de bons clients. Même ceux qui n’étaient pas “parfaits” perçoivent différemment votre expertise et sont plus faciles à convaincre. J’ai entendu beaucoup d’anecdotes de clients qui, après cette démarche, trouvaient “magiquement” le budget nécessaire après un vrai échange sur la valeur.

Il y a 4 mutations (shifts) à opérer. D’abord, un shift philosophique : un changement de mindset, redéfinir ce que vendez vraiment (ce que les clients achètent n’est pas de la créa/stratégie/exécution, mais la résolution d’un problème, un résultat ou l’acquisition d’une compétence). C’est le socle d’un bon positionnement, et la fondation du reste.

Galen Low : Oui, c’est là que la friction se situe le plus : savoir pour qui on est là et pour qui on ne l’est pas, c’est crucial, mais la tentation du “cash sur la table” reste très forte. On doit avoir la discipline et la confiance pour dire non, à terme, au “mauvais” client, persuadé qu’il y a mieux ailleurs.

Brian Kessman : Cette confiance grandit dans le temps. Après un repositionnement, les résultats n’arrivent pas tout de suite, il faut bâtir l’offre, la notoriété, et décider au bon moment de refuser les clients non idéaux. On ne vire pas les clients actuels, mais ils partiront d’eux-mêmes. Pendant ce temps, la “pipeline” se remplit des bons clients, et le basculement se fait en douceur. Passons à l’étape suivante.

C’est alors un shift stratégique : la façon d’emballer vos offres. La “productisation” devient une stratégie, pas une simple tactique (ce que beaucoup imaginent). En concevant des solutions structurées, votre crédibilité d’expert explose. Vous pouvez alors guider le client à travers un écosystème de solutions, pour créer de la continuité de revenu même sur un modèle essentiellement “projet”. Vous résolvez le 1er problème, puis le 2nd, etc., avant même que le client ne le formule — vous anticipez et devenez partenaire stratégique, ce qui différencie fortement votre agence de la concurrence. Ces solutions, bâties sur votre positionnement, sont aussi tarifées plus cher, avec moins de résistance.

Ensuite, il y a un shift opérationnel : former l’équipe à vendre et délivrer cette valeur, restructurer vers des équipes plus agiles/compactes, utilisant des frameworks et workflows reproductibles, et là seulement l’IA et l’automatisation deviennent pertinentes. Si le chaos règne, ce n’est pas automatisable.

Enfin, la mesure : redéfinir le succès. On quitte la culture de l’utilisation/facturation pour passer à une culture de l’accountability — a-t-on délivré la valeur promise ? On analyse la marge brute ajustée par salarié, la rentabilité par solution/équipe, la valeur vie client, le délai de closing, la part récurrente, etc. Mais le plus important : a-t-on atteint l’objectif ? Créé une véritable compétence nouvelle ?

Galen Low : Il faut alors avoir accès aux métriques client…

Brian Kessman : Oui, c’est l’obstacle classique à la tarification à la valeur : difficile d’avoir tous les indicateurs internes du client, ou les bonnes personnes autour de la table. Alors, soit vous co-construisez la définition de la valeur (par exemple, via un atelier “succès” en début de projet), soit vous travaillez sur une estimation basée sur votre expérience, vos études de cas, le secteur, etc., et adaptez la structure (paliers, options, add-ons) selon le contexte. L’usage des trois paliers de prix convertit mieux qu’une offre unique.

Galen Low : Ce qui me plaît, c’est que ça n’a rien à voir avec la rapidité d’exécution, mais tout à voir avec la compréhension du problème et la capacité à générer un impact réel pour le client…

Brian Kessman : Exactement, et ce partenariat démarre dès le début (même si ce n’est pas un “retainer classique”), il est basé sur la valeur et l’impact réel, pas la durée ou la quantité.

Galen Low : Et le chef de projet dans tout ça ? On répète que notre rôle est de délivrer de la valeur… mais concrètement ?

Brian Kessman : Pour moi, un chef de projet n’est pas seulement un gestionnaire de tâches, d’agenda ou d’utilisation. Il doit guider l’équipe vers le résultat visé. Dans ce modèle, il devient un “leader d’impact” : centré moins sur l’activité et la feuille de temps, plus sur l’atteinte du résultat collectif. Les indicateurs utiles sont à l’échelle de l’équipe, pas de l’individu. La “gestion à la valeur” devient le cœur du métier.

Galen Low : C’est finalement la même transformation : philosophie, stratégie, mesure. Beaucoup ont déjà franchi ce cap, mais cela donne un cadre concret où la notion de valeur devance celle de la check-list de tâches à livrer. La vraie question, c’est « à quoi ça sert ? », « résout-on le problème ? » — et non « avons-nous livré tous les livrables ? ».

Brian Kessman : Si la confiance du client est établie, il acceptera ce switch. Le livrable n’est pas la fin, mais un moyen parmi d’autres.

Galen Low : Pour terminer : qu’est-ce que ça change concrètement pour l’agence (financièrement, en termes de développement, pour l’équipe…) ?

Brian Kessman : Sur les deux plans : financier et culturel. Rapidement, la marge brute ajustée par salarié double ou triple, les relations clients sont plus longues, plus lucratives, car vous délivrez des résultats qu’ils valorisent réellement, pas seulement du temps, des tâches ou des livrables.

Un exemple : une agence a simplement packagé stratégie + design dans une offre-pilote et l’a vendue 66% plus cher aux mêmes clients. Gain : jusqu’à 1,5 million d'euros de revenu supplémentaire, sans nouveau personnel, ni nouvelle acquisition. Réduction du temps de réponse sur les propositions (de 1 semaine à 2 jours) et livraison plus rapide, donc plus d’opportunités et de chiffre, en s’appuyant sur ce qu’ils faisaient déjà. D’autres témoignages montrent qu’une offre “productisée” vendue dès le 1er mois dépasse de 50% en valeur les ventes classiques.

Galen Low : Cette logique d’“équipes lean” et de croissance sans embaucher est intéressante. Imagines-tu que les agences deviendront plus petites, plus rapides, car moins de dépendance à la masse salariale et plus de scalabilité par l’IA ? Ou est-ce le même business qu’avant, juste mieux positionné ?

Brian Kessman : Cela dépend. Certains continueront d’investir dans l’exécution mais devront dominer ce segment, IA comprise. D’autres montent dans la chaîne de valeur, packageant l’exécution comme une brique de solution stratégique plus vaste, valorisée différemment.

Avec des solutions reproductibles, tout est documenté, l’automatisation devient réelle, l’onboarding accéléré, moins de dépendance aux seniors, tout le monde s’approprie l’expertise, on peut ainsi croître ou rester “agile” selon les objectifs. Et, pourquoi pas, décliner ce modèle dans d’autres secteurs ou sur d’autres problématiques pour se diversifier.

Galen Low : C’est logique, car dans cette logique, vos experts deviennent propriétaires des produits, évoluent dans la conception des solutions, plutôt que dans l’exécution pure. Le métier se concentre sur la valeur délivrée, la compréhension et l’adaptation de l’offre, plus que sur la seule prestation.

Le marché n’est pas monolithique, il y aura toujours des clients pour l’“agence robot”, d’autres pour la coproduction itérative, mais toutes les variantes de modèles valeur sont possibles.

Brian Kessman : Et certains repoussent encore plus loin leur modèle avec l’IA, développant des plateformes et outils propriétaires pour générer de nouveaux revenus récurrents par abonnement ou licence (analyse de sentiment, modèles de contenu augmentés, etc.). C’est pourquoi je parle de “productisation de la valeur” : cela peut intégrer des humains, du logiciel, ou les deux.

Galen Low : Fascinant. Où peut-on te retrouver ?

Brian Kessman : Consultez notre site web lodestaragencyconsulting.com. Une newsletter est disponible via la section blog. Vous pouvez aussi faire l’auto-évaluation gratuite de votre modèle de valeur (12 questions, moins de trois minutes), le lien est sur notre site. Ou me contacter sur LinkedIn.

Galen Low : Parfait, les liens seront dans la description. Merci beaucoup Brian !

Brian Kessman : Merci à toi Galen, c’était un plaisir.

Galen Low : Voilà, c’est tout pour aujourd’hui ! Pour échanger avec plus de mille chefs de projets passionnés, rejoignez notre collectif sur thedpm.com/membership. Et si l’épisode vous a plu, abonnez-vous et suivez-nous sur thedigitalprojectmanager.com.

À la prochaine, merci de votre écoute.