Méthode de la chaîne critique en gestion de projet : Guide ultime
Qui se soucie de la méthode de la chaîne critique, n'est-ce pas ? Si vous êtes comme moi, vous pensez que la gestion de projet par la chaîne critique (CCPM) est une méthodologie ésotérique qui n’a pas vraiment d’importance, sauf si vous préparez l’examen PMP (ce qui est probablement la raison pour laquelle vous lisez cet article). Vous vous dites qu'après avoir passé l’examen, vous pouvez oublier immédiatement la CCPM, car vous ne l’utiliserez jamais pour planifier des projets dans la vraie vie.
C’est ce que je pensais aussi jusqu’à ce que je réalise qu’en tant que chef de projet confirmé, j’utilisais une forme ou une autre de la méthode de la chaîne critique tout au long de ma carrière — sans même le savoir. Si vous découvrez la CCPM ou si vous avez besoin d’un rappel, ce guide définit la méthode de la chaîne critique et explique comment l’utiliser à travers un exemple concret.
Qu’est-ce que la méthode de la chaîne critique ?
La méthode de la chaîne critique a été développée par Eliyahu M. Goldratt dans le cadre de sa Théorie des contraintes (TOC). Il s’agit d’une technique de gestion des délais de projet prenant en compte les contraintes de ressources — à savoir si les personnes affectées au projet sont disponibles pour effectuer le travail. Cela paraît basique, non ?
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Dans le Project Management Body of Knowledge (PMBOK), la CCPM est considérée comme une technique d’ordonnancement. Pour élaborer un planning de projet à l’aide de la méthode de la chaîne critique, vous :
- Définissez les activités du projet. Quels travaux sont nécessaires pour achever le projet ?
- Estimez les durées des tâches. Combien de temps faut-il pour terminer chaque tâche ?
- Calculez les marges. Préparez des marges de sécurité selon qui réalise le travail et combien de temps ils peuvent y consacrer.
En tant que chef de projet, accomplir ce type de processus de gestion des ressources du projet doit vous sembler naturel. Vous ne saviez tout simplement pas que cette pratique de gestion classique portait un nom sophistiqué : la chaîne critique.
Méthode de la chaîne critique vs. méthode du chemin critique
Notre discussion sur la méthode de la chaîne critique vous a peut-être rappelé un autre processus de gestion de projet abordé dans l’examen du Project Management Institute (PMI) : la méthode du chemin critique.
Vous avez probablement déjà assisté à une réunion où quelqu’un d’autre que le chef de projet demandait quelles tâches étaient sur le chemin critique, mais je doute que qui que ce soit ait utilisé l’expression « chaîne critique » hors d’un Bootcamp PMP.
Alors, quelle est la différence ?
- La méthode du chemin critique permet de calculer la durée du projet — le temps nécessaire pour compléter les tâches identifiées dans le plan de projet.
- La méthode de la chaîne critique prend en compte la disponibilité des ressources dans le calcul.
Le tableau ci-dessous résume les principales différences entre la méthode du chemin critique et la méthode de la chaîne critique.
| Aspect de la méthode | Méthode du chemin critique | Méthode de la chaîne critique |
|---|---|---|
| Calcule le temps nécessaire pour compléter les activités du projet | Oui | Oui |
| Le planning du projet prend en compte la disponibilité des ressources | Non | Non |
| Des marges de sécurité sont incluses dans le planning du projet | Incluses dans les estimations de la durée des activités | Incluses globalement à la fin des étapes clés du projet |
| Allocation des ressources | Les ressources ne sont pas forcément disponibles à 100 % pour les tâches du projet | Les ressources sont entièrement dédiées aux tâches de la chaîne critique — pas de multitâche |
Les avantages de la méthode de la chaîne critique
La méthode de la chaîne critique présente plusieurs avantages importants par rapport à la méthode du chemin critique. Ces bénéfices incluent :
- La méthodologie de la chaîne critique alloue les ressources à 100 % au projet. Ainsi, si une tâche est terminée en avance, vous pouvez passer à la tâche suivante sans rencontrer de goulets d’étranglement.
- Il incombe au chef de projet de gérer la réserve, plutôt qu’à l’équipe d’achever ses activités dans le délai estimé. En pratique, cela signifie :
- Si le travail prend du retard, les membres de l’équipe n’ont pas à se sentir sous pression s’ils dépassent une échéance. Les « retards » ne font qu’empiéter sur la réserve.
- Si le travail avance plus vite que prévu, les membres de l’équipe n’ont plus d’intérêt à étoffer la tâche pour occuper tout le temps imparti (un phénomène aussi appelé loi de Parkinson).
- Enchaîner les tâches sans échéances fixes réduit la probabilité du syndrome de l’étudiant, lorsque l’équipe projet attend le dernier moment pour démarrer une tâche.
Comment utiliser la méthode de la chaîne critique pour contrôler un projet
Heureusement, il est relativement simple d’appliquer la méthode de gestion de projet par la chaîne critique. Voici les étapes à suivre.
Définir les activités du projet
La première étape pour élaborer un planning de projet est de comprendre les activités nécessaires à la réussite du projet. Posez-vous (et à vos parties prenantes !) les questions suivantes :
- Quels sont les résultats attendus de ce projet ?
- Quels sont les travaux nécessaires pour atteindre ces résultats ?
- Quelles sont les dépendances (ou relations entre les tâches) ?
- Quelle est la date de fin du projet ? Quelle est la date de début du projet ?
- Quels sont les jalons ?
Utilisez les réponses pour établir une liste de tâches séquencées (également appelée structure de découpage du projet) qui s’aligne avec la date d’achèvement souhaitée du projet.
Estimer la durée des activités
Une fois que vous avez identifié et organisé les tâches du projet, estimez le temps que chaque tâche devrait prendre pour être réalisée. Celui-ci peut varier selon les contraintes de ressources, y compris les compétences de la personne qui réalise le travail.
N’ajoutez aucune marge de sécurité à ce stade ; concentrez-vous plutôt sur des estimations qui reflètent le scénario idéal de clôture des tâches.
Calculer la réserve (buffer)
C’est à ce moment que cela devient intéressant ! Le calcul de la réserve est la façon d’appliquer une marge de sécurité à vos projets lorsque vous utilisez la méthode de la chaîne critique. Découvrez ci-dessous les différents types de réserves et leur rôle dans la durée totale du projet.
Qu’est-ce qu’une réserve dans la méthode de la chaîne critique ?
Le calcul d’une réserve consiste simplement à rajouter du temps au planning pour parer à d’éventuelles tâches plus longues que prévu. Cela peut s’avérer particulièrement utile dans les projets agiles, lorsqu’on ignore encore comment résoudre le problème posé et que les spécifications détaillées émergent au fil du développement.
La méthode de la chaîne critique reconnaît qu’il est possible d’essayer d’intégrer des marges (ou « slack ») lors de l’estimation de la durée des activités du projet. Le problème est que l’être humain est notamment mauvais en estimation. Il est donc préférable d’ajouter des réserves de temps à la fin des étapes clés du projet pour anticiper les risques de dépassement de planning.
La méthode de la chaîne critique distingue trois types de réserves : réserve de projet, réserve de chemin d’alimentation et réserve de ressources.
Réserve de projet
Pensez à la réserve de projet comme un supplément de temps ajouté à la fin de la dernière activité du projet pour absorber d’éventuels retards antérieurs. C’est la véritable « date limite » pour la réalisation du projet. Au lieu de répartir cette réserve tout au long du projet, traitez-la comme un bloc unique que vous placez à la toute fin.
Réserve de chemin d’alimentation
La réserve de chemin d’alimentation correspond à une marge de sécurité ajoutée à la fin d’une série d’activités non critiques (c’est-à-dire ne faisant pas partie de la chaîne critique). Cette réserve évite que les retards sur ces tâches n’impactent la chaîne critique.
J’ai utilisé de nombreuses fois ce type de réserve sans même m’en rendre compte. Un bon exemple consiste à ajouter une marge pour la période des fêtes, où le rythme ralentit et où les membres de l’équipe prennent des congés. Si l’équipe prend du retard avant les vacances, cette réserve permet de gérer la situation calmement avant la nouvelle année.
Tampon de ressources
Le troisième type de tampon est le tampon de ressources, qui peut prendre la forme de personnes ou de fournitures supplémentaires restant disponibles pour soutenir toute activité le long de la chaîne critique. Avec le tampon de ressources, si une tâche se termine plus tôt que prévu, nous avons des personnes prêtes à commencer plus tôt la prochaine phase du travail.
Exemple de la méthode de la chaîne critique
Maintenant que nous avons décrit comment utiliser la méthode de la chaîne critique pour les contrôles de projet et expliqué comment calculer les tampons, appliquons ce que nous avons appris à un exemple concret.
Imaginez que vous travaillez sur une étude afin de découvrir pourquoi un projet très médiatisé a échoué. Il vous est demandé de rédiger un rapport de constatations qui explique ce qui n’a pas fonctionné dans ce projet et comment éviter que de futurs projets échouent.
Tout d'abord, nous allons définir les activités du projet. Pour simplifier, nous partons du principe que le projet se compose de quatre tâches principales :
- Rechercher la documentation du projet
- Mener des entretiens
- Rédiger le rapport
- Présenter les conclusions à l’équipe de direction.
En vous basant sur votre expérience et sur les discussions avec des experts du domaine, vous estimerez la durée de chaque tâche. Supposons ce qui suit :
| Activité | Durée (semaines) |
|---|---|
| Rechercher la documentation du projet | 2 |
| Mener des entretiens | 3 |
| Rédiger le rapport | 4 |
| Présenter les conclusions à l’équipe de direction | 1 |
Le temps estimé pour terminer ce projet est de dix semaines (2+3+4+1). Si nous utilisions la méthode du chemin critique, nous appliquerions une marge de sécurité de 10 % à chacune de ces activités pour tenir compte d’éventuels retards.
Dans la méthode de la chaîne critique, nous prenons nos estimations initiales (10 semaines) et ajoutons la marge de 10 % (1 semaine) à la fin de la chaîne d’activités non critique (dans ce cas, la présentation des conclusions à l’équipe de direction n’est pas critique. Vous pouvez rédiger le rapport sans le présenter.) Cela devient le tampon d’alimentation.
Pour calculer le tampon de projet, prenez 50 % de l’estimation totale du projet (5 semaines) et ajoutez-le à la fin du projet.
Vous ajoutez un tampon de ressources en dédiant des personnes à temps plein sur le projet. Cela signifie que, si une tâche se termine plus tôt, l’équipe peut commencer la suivante sans interruption pour le projet. Par exemple, si l’équipe parvient à regrouper les entretiens en une seule semaine au lieu de trois, elle pourra commencer la rédaction du rapport plus tôt.
Et ensuite ?
Vous souhaitez en savoir plus sur les méthodologies de gestion de projet ? Consultez notre article sur les méthodologies de gestion de projet ainsi que sur les méthodologies hybrides et abonnez-vous à la newsletter Digital Project Manager pour d’autres sources de contenu de qualité sur la gestion de projet.
