Pourquoi la disponibilité permanente n’est pas l’avantage que les propriétaires d’agence imaginent

« Un de nos dirigeants pense que [cela] est un avantage concurrentiel. Il a mentionné qu’il n’aime pas programmer des messages pour plus tard et préfère répondre lorsqu’il travaille… Il n’attend pas des autres qu’ils répondent quand il envoie un message.

Je... [ressens] la pression d’avoir toujours à répondre... nous rencontrons aussi un problème avec des clients qui ont de mauvaises limites concernant la messagerie (par exemple, certains posent constamment des questions et nous constatons que nos responsables de comptes passent une part disproportionnée de leur temps à gérer ces demandes).

Nous avons déjà poussé les clients à utiliser des outils comme ClickUp pour soumettre des tickets, mais ils préfèrent nous contacter directement via Slack. »

Cela a déclenché un long fil de discussion sur les conséquences à long terme du fait d’être toujours disponible pour ses clients, et sur ce que les dirigeants d’agence peuvent faire pour atténuer certains de ces effets et instaurer de meilleures limites pour leurs équipes.

Alors, où est le problème ?

Vous pouvez probablement voir tout de suite quelques inconvénients évidents à cette stratégie. 

Comme l’a dit un participant, « c’est un excellent moyen d’apprendre aux clients que vous êtes à leur service... Les clients perdent aussi leur motivation à être attentifs, réfléchis ou efficaces dans leur communication. »

Dans le cadre du processus de création de la relation avec de nouveaux clients, les chefs de projet « forment » souvent les clients de façon subtile à respecter leurs limites et à communiquer efficacement. Qui parmi nous n’a jamais dû creuser pour obtenir des clarifications du type « ce design ne ressort pas assez » dans l’espoir d’avoir des commentaires plus exploitables par la suite ? 

La personne poursuit : « cela crée aussi de véritables casse-têtes pour une petite équipe, car même de simples vacances nécessitent non seulement de fournir une couverture de base, mais aussi une couverture rapide de base. »

Cela signifie que d’autres chefs de projet de l’équipe passent plus de temps à couvrir les clients des collègues qu’à travailler efficacement sur leurs propres projets — ce qui n’est efficace pour personne (c’est pour cela qu’il est si important de se rendre remplaçable).

Melody MacKeand note que « c’est une pente très glissante vers le burn-out des employés… il y a un compromis entre ‘l’avantage concurrentiel’ de la réactivité et le turnover, mais je ne suis pas sûre que beaucoup de dirigeants le comprennent vraiment. » Autrement dit, demander aux chefs de projet d’être constamment disponibles nuit aussi au moral — le burn-out entraîne du turnover, ce qui ne fait qu'abaisser encore davantage le moral.

Un autre intervenant note également que « c’est extrêmement mauvais pour le suivi du temps », ce qui est crucial lorsqu’il s’agit de facturer les clients pour les agences. Être constamment interrompu dans son travail pour répondre aux messages rend la feuille de temps confuse ou inexacte.

Que peut-on faire à ce sujet ?

Un participant a souligné qu’il passait beaucoup de temps à former ses clients à placer les sujets, questions et demandes dans un système de tickets spécifique pour garantir une réponse, et à former les autres chefs de projet de son organisation à faire de même. 

Il a également noté que « les réunions récurrentes sont bien plus efficaces que ‘viens me voir sur Slack dès que tu as une idée’… [et sont] plus faciles à gérer, à préparer et à facturer. » Cela règle à la fois les problèmes de suivi du temps et de communication inefficace mentionnés ci-dessus. 

La suggestion d’un participant est de remettre en question l’avantage concurrentiel via cette question : « À quel point devons-nous vraiment être rapides pour nous différencier ? »

MacKeand approuve. « Je pense qu’il est important que vos responsables soient très clairs sur ce que signifie ‘être toujours disponible’ », dit-elle, « par exemple, l’attente est-elle de répondre sous une heure ? Doit-on simplement accuser réception et promettre une réponse dans la journée, ou s’attend-on à une réponse immédiate exigeant potentiellement l’intervention de l’équipe… »

Mais MacKeand affirme aussi que les attentes des dirigeants en agence pour les chefs de projet doivent être établies dès le départ. « Si l’attente est que vous... soyez prêt à vous connecter à un ordinateur à tout moment de la journée, du week-end ou autre... cela doit être clairement précisé lors du processus d’embauche », dit-elle, « et sinon, les employés doivent poser des limites strictes. »

MacKeand résume ainsi : « J’ai constaté que les meilleures relations avec les clients se développent quand on fixe des limites claires, qu’on fait preuve de flexibilité en cas d’urgence exceptionnelle, et qu’ils nous respectent autant que nous les respectons. »

Quelle est la suite ?

L'auteur du message original a pris ce conseil à cœur et a indiqué qu'il chercherait à établir des limites concernant les formes de communication qu'il accepterait de la part des clients (c.-à-d. courriels et réunions de suivi, plutôt que Slack), comme point de départ.

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