Une culture de responsabilité est non négociable au pays de l’IA
Responsabilité: Une véritable responsabilité est essentielle pour que les équipes de projet tirent efficacement parti des outils et des améliorations liés à l’IA.
Lacunes dans la prise en charge: Les équipes présentent souvent des lacunes cachées dans la prise de responsabilité, en confondant l’exécution de tâches avec la responsabilité des résultats.
Définitions: Beaucoup comprennent mal la responsabilité : il s’agit de s’approprier les résultats, pas seulement d’accomplir des tâches.
Intégration de l’IA: L’IA peut aider à renforcer la culture de la responsabilité, mais elle ne peut pas l’instaurer toute seule.
On dit que l’IA ne fera qu’amplifier les processus défaillants, et je pense que c’est vrai.
Mais je vais aller un cran plus loin et affirmer que, sans une culture de véritable responsabilité, la plupart des équipes projet n’atteindront jamais le niveau de commando augmenté par l’IA qu’on leur demande d’atteindre.
Et ce qui est frustrant, c’est que la plupart des équipes PENSENT disposer d’une culture de la responsabilité. Mais quand j’analyse leurs projets, il existe de gigantesques zones d’ombre en matière de prise en charge.
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En général, cela se passe ainsi : l’achèvement des tâches est valorisé au détriment de l’esprit critique, les transmissions ressemblent plus à un jeu de “patate chaude” qu’à un match de football pro, le chaos devient la norme et, une fois la ligne d’arrivée franchie, une amnésie immédiate efface les galères traversées.
Avant, cela passait, mais si l’on combine ces carences avec un rythme et une pression accrus, cela revient soudainement à conduire une F1 sans volant ni freins.
Voyons donc ce qu’il faut vraiment pour que vos équipes projet et leurs leaders fonctionnent comme une machine bien huilée à l’ère de l’IA.
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Le brouillard de la responsabilité
La réalité, c’est que les failles en matière de responsabilité et d’appropriation sont souvent insidieuses et invisibles. En fait, la plupart du temps, elles sont masquées par la façon même dont l’équipe a été formée à travailler.
Parfois, elles sont dissimulées par quelques membres de l’équipe qui résolvent les problèmes en douce, via des messages privés ou des discussions de couloir.
Parfois, elles sont masquées par des sauveteurs silencieux — des cadres supérieurs qui remettent discrètement le projet sur les rails sans attirer l’attention sur eux.
Parfois, elles se cachent simplement dans l’euphorie de boucler un projet, même si l’ensemble du parcours a été un fiasco.
Parfois, elles sont masquées par une culture de l’opacité et de « chacun protège ses arrières », qui se manifeste par des rapports biaisés, des rétrospectives projet purement performatives sans réel suivi, et des versions édulcorées en entretien d’évaluation.
Mais au fond, le problème est que la plupart des équipes sont formées à exécuter des étapes d’un processus, au lieu d’apprendre à développer l’instinct et le jugement nécessaires pour atteindre un objectif. Au final, il est en réalité assez rare de trouver une équipe dotée d’une véritable définition partagée de la responsabilité et de l’appropriation.
La plupart des équipes sont formées à exécuter des étapes d’un processus, plutôt qu’à avoir l’instinct et le discernement permettant d’atteindre un résultat.
La vraie définition de la responsabilité (et 3 versions erronées)
« Responsabilité » est un mot que la plupart pensent comprendre — mais sur lequel peu s’accordent réellement.
Pour certains, la responsabilité veut juste dire faire une tâche, et rien de plus.
Pour d’autres, cela signifie être celui qui sera blâmé si cela tourne mal, alors mieux vaut se préparer à rejeter la faute sur quelqu’un d’autre.
Pour d’autres encore, cela revient à porter tout le projet sur ses épaules, à tel point qu’on doit être capable de tout faire soi-même si quelqu’un échoue.
Toutes ces définitions touchent une part de vérité, mais échouent finalement à saisir l’essence même de la responsabilité. Pour clarifier, on ajoute souvent « appropriation ». Mais cela reste souvent insuffisant.
Pour certains, l’appropriation signifie devoir faire quelque chose seul, sans pouvoir demander de l’aide.
Pour d’autres, l’appropriation signifie avoir un contrôle total et autoritaire sur un sujet, et le privilège d’ignorer tout retour ou avis extérieur.
Pour d'autres encore, être propriétaire signifie être coincé à ramasser les morceaux qui tombent à travers les mailles du filet.
Et une fois de plus, ces définitions saisissent une partie du problème mais passent à côté de l'essentiel.
Voici mon point de vue : la responsabilisation signifie assumer le résultat, et l'ownership signifie comprendre la vision d'ensemble et être prêt à agir pour que ce résultat se produise — même si ce n'est pas ce que prévoit le manuel.
Regardons un exemple. Supposons que votre équipe Marketing soit responsable de la mise en place d'un workflow d'automatisation des emails, et que vous soyez en fin de compte responsable de la génération de leads pour un sponsor payant.
Vous pourriez simplement supposer que l'équipe a compris et espérer qu'elle livrera quelque chose de parfait. Mais au lieu de cela, vous ne laissez rien au hasard. Vous vérifiez que le flux de bout en bout fonctionne. Vous posez les questions que vos supérieurs et votre client vous poseront si jamais il y a un problème. Vous confirmez que le contenu est correct et que l'automatisation enverra les emails le bon jour. Vous préparez le terrain pour obtenir les ressources nécessaires pour corriger et faire des ajustements de dernière minute si nécessaire.
Vous anticipez autant d'angles que possible et atténuez autant de risques que possible.
Parce que s'il y a un problème avec le workflow email, vous pouvez blâmer votre équipe autant que vous voulez, mais vous avez tout de même échoué à tout mettre en œuvre pour fournir le résultat souhaité en laissant passer des détails importants.
Et d'ailleurs, même si vous avez atteint vos KPIs de projet, on vous demandera tout de même de rendre compte des erreurs qui ont eu lieu en cours de route.
Pour moi, c'est cela la responsabilisation. C’est l’état d’esprit et le comportement qui sont assez rigoureux et proactifs pour avancer vite au lieu de réagir et stopper tout lorsque des surprises surviennent.
Alors, comment construire une culture d'équipe autour de cette définition de la responsabilisation ?
La responsabilisation signifie assumer le résultat, et la notion de propriété, c’est comprendre la vision d’ensemble et être prêt à agir pour obtenir ce résultat — même si ce n’est pas ce que prévoit le manuel.
5 façons de construire une culture de responsabilisation
Je pourrais vous dire d'embaucher un coach, ou de faire appel à un cabinet de conseil, ou d'organiser une grande retraite d'entreprise pour développer une culture de responsabilisation. Et cela pourrait effectivement être la bonne solution pour vous. Mais je pense que les ingrédients de base sont à la portée de la plupart des équipes.
Voici 5 moyens pratiques pour les dirigeants de commencer à bâtir une culture de responsabilisation.
Exprimer une vision d’ensemble
Je vois beaucoup de leaders se perdre dans les détails lorsqu'ils briefent leurs équipes. D’un côté, on s’attend souvent à ce que les dirigeants connaissent les moindres détails de la façon dont leur plan atteint ses objectifs. Je comprends. Mais d’un autre côté, c’est un excellent moyen de passer à côté du contexte plus large d’un projet.
Alors, au lieu de commencer dans les tranchées et de distribuer des tâches, commencez par dessiner un tableau de ce à quoi ressemblera l’avenir une fois le projet terminé, de quelle façon le projet crée de la valeur, et pourquoi il est important pour la stratégie de l'entreprise.
La simplicité est préférable. Quel avenir le projet permet-il, et pour qui ?
La clarté est également précieuse. Formulez votre message de façon concise pour pouvoir le transmettre en quelques phrases à toute personne qui rejoint le projet en cours de route. Puis laissez les gens poser des questions qui vous feront plonger dans les détails.
Le résultat sera une équipe qui saura se mobiliser derrière une cause, au lieu de se mettre des œillères et de ne se concentrer que sur les tâches portant leur nom.
Au lieu de commencer dans les tranchées et de distribuer des tâches, commencez par dépeindre ce à quoi ressemblera l’avenir une fois le projet terminé
Célébrer les résultats, pas seulement l’exécution des tâches
La vision de votre projet doit aussi se retrouver dans la façon dont vous récompensez ce qui est accompli. Si vos équipes sont incitées à terminer leurs tâches à temps sans comprendre ce que cela permet, cela favorise la tentation de privilégier l’exécution au détriment de l’impact.
Ainsi, au lieu de demander « Combien de temps te faut-il encore pour terminer cela ? » ou « Qu’est-ce qui te bloque ? », demandez plutôt « Comment pourrions-nous obtenir le même ou un meilleur impact à partir de là où nous en sommes ? » ou bien « Est-ce toujours la chose la plus importante que nous puissions faire ? »
Et, lorsque vous célébrez les victoires avec l’équipe, cherchez à récompenser l’impact et la compréhension de la vision d’ensemble. Par exemple, soulignez le fait qu’Anuj a ajouté un sondage LinkedIn en complément d’une enquête par email afin de recueillir des informations plus riches sur l’audience, ou les moments où l’équipe de Ralitsa a augmenté les inscriptions ICP à un webinaire en direct en analysant les tendances de trafic ICP pour déterminer le meilleur moment pour l’organiser.
Ou, à tout le moins, contextualisez la reconnaissance par rapport à la vision du projet. Soulignez que, grâce à la finalisation anticipée du questionnaire de recherche, Sasha a ajouté 3 jours de plus pour des entretiens avec des clients, triplant ainsi les informations recueillies.
Rappelez-leur la raison de tout cela. Sinon, les gens se contenteront d’exécuter des tâches puis passeront à autre chose.
Donner l’exemple en matière d’honnêteté
L’honnêteté est sans doute la pierre angulaire la plus influente de la culture d’équipe. Mais même si de nombreux leaders réclament de l’honnêteté de la part de leurs équipes, la plupart choisissent de ne pas être complètement honnêtes eux-mêmes. Ils estiment que cela montre une faiblesse ou limite leur évolution professionnelle. Et ils n’ont peut-être pas tort. Pourtant, les leaders donnent l’exemple, et les équipes suivent cet exemple, même si on leur dit le contraire.
Ainsi, en tant que leaders, nous devons trouver le juste équilibre entre demander des comptes à nos équipes et nous rendre nous-mêmes responsables. Cela ne signifie pas forcément se sacrifier ou tout assumer. Cela ne veut pas non plus dire jouer la comédie en inventant de faux motifs pour donner l’impression que l’on prend ses responsabilités pour quelque chose qui ne nous concerne pas.
Il s’agit plutôt d’un mélange : poser des questions difficiles à l’équipe tout en reconnaissant sa propre part de responsabilité. Et il s’agit de le faire dans des espaces publics — afin de montrer à quoi ressemble l’honnêteté dans la pratique, et d’offrir à l’équipe l’opportunité d’apprendre ces compétences de leadership.
Parce que lorsque l’honnêteté n’existe pas au niveau de la direction, les projets deviennent davantage une question d’apparence que de vérité. Et c’est cette attitude qui se répercute dans des points d’étape biaisés, des rétrospectives de projets malhonnêtes, et des évaluations de performance déformées.
Et c’est précisément ce frein qui empêche une équipe d’atteindre tout son potentiel.
Quand l’honnêteté n’existe pas au niveau de la direction, les projets deviennent davantage une question d’apparence que de vérité.
Distinguer responsabilité et blâme
Beaucoup d’équipes associent responsabilité et blâme. On entend souvent que la personne responsable, c’est celle qu’on « étrangle » quand les choses tournent mal. Le problème, c’est que personne n’aime être blâmé, ce qui engendre une aversion à la responsabilité.
J’oserais dire que ce lien est le plus grand obstacle à la sécurité psychologique : si les gens ne peuvent pas avoir confiance qu’ils ne seront pas sacrifiés, ils éviteront tout simplement les situations à risque. Résultat : une équipe qui ne prendra jamais de risques et refusera de dépasser la moitié de sa capacité réelle.
Malheureusement, beaucoup de leaders ne font pas la différence entre demander des comptes et blâmer. Il y a les classiques « pourquoi ne l’as-tu pas vu ? » ou « si tu n’avais pas fait ça, on n’en serait pas là ». Même avec la politesse dans la voix, ce n’est jamais constructif.
La question de la responsabilité est différente. Elle ressemble plutôt à « explique-moi les décisions que tu as prises en fonction de notre objectif » ou « où notre processus a-t-il flanché ? », suivie d’une attitude tournée vers la solution, du type « comment peut-on quand même atteindre notre objectif ? »
Le blâme rabaisse les gens, le prend à titre personnel et les empêche d’aller de l’avant. La responsabilité regarde devant et renforce l’esprit de propriété.
Si les gens ne peuvent pas avoir confiance qu’ils ne seront pas sacrifiés, ils éviteront tout simplement les situations à risque.
Aller au-delà des intitulés de poste
Des groupes d’équipes horizontales l’emporteront à l’ère de l’IA. Non pas parce qu’elles sont modernes, agiles ou progressistes. Elles gagneront parce que la vitesse se moque de la hiérarchie et des titres. Il n’y a simplement plus de place pour les guerres d’ego quand le travail avance à la vitesse exponentielle permise par l’IA.
Cela peut paraître contre-intuitif si l’on compare à des structures très verticales comme l’armée ou le cinéma hollywoodien, mais ce sont des organisations qui privilégient la centralisation des décisions et qui n’ont aucun intérêt à bâtir une culture du jugement partagé, de l’appropriation, et de la responsabilité.
À la place, clarifiez les rôles avec précision, dans le contexte spécifique de votre projet. Même si vous ne souhaitez pas établir une matrice RACI, commencez à utiliser le langage RACI pour cartographier qui est responsable ou autorisé à prendre une décision par rapport à qui est simplement consulté ou informé. Il se peut que, dans ce cas, un développeur intermédiaire soit responsable de quelque chose plutôt qu’un directeur technique. Si vous avez réussi à instaurer une culture de responsabilité et d’appropriation, cela se passera probablement bien.
Il n’y a simplement pas de temps pour des combats d’ego lorsque le travail avance avec un multiplicateur comme l’IA.
Là où l’IA peut aider
Les outils et technologies d’IA ne vont pas bâtir votre culture de responsabilité. Vous le saviez sûrement. Mais ils peuvent contribuer à renforcer cette culture.
Par exemple, nous avons développé un Project Outcomes Navigator qui utilise un format d’entretien pour cerner la finalité du projet, afin de créer des briefs axés sur les résultats et non sur les tâches.
Dans le même esprit, des membres de ma communauté ont créé des agents IA qui agissent comme des coachs pour suivre les responsabilités de chacun et prodiguer des suggestions adaptées lors de la relecture de travaux en cours.
Nous travaillons également sur un coach de mise à jour des statuts qui aide les membres de l’équipe à présenter l’avancement de leurs tâches dans le contexte du projet global, afin d’éviter que chaque mise à jour de statut ne dise "dans les temps" jusqu’à ce que cela devienne "en retard" ou "terminé".
En réalité, il ne s’agit pas d’une démarche très technique, et donc l’infrastructure de soutien n’a pas besoin d’être complexe. Vous n’avez probablement pas besoin de construire une cartographie centralisée de l’appropriation connectée à tous les outils de votre entreprise. Un simple rappel pour votre équipe déjà très talentueuse pourrait suffire.
Vos premiers pas
Alors, peut-être êtes-vous prêt à renforcer votre culture de la responsabilité et de l’appropriation. Peut-être êtes-vous prêt depuis des années. Par où commencer ?
Je commencerais par les choses simples (mais pas forcément faciles) : langage, apprentissage et légèreté.
Le langage que nous utilisons est crucial. C’est littéralement la manifestation verbale de la culture de notre équipe. Faites donc attention aux formulations comme « est-ce que nous allons pouvoir livrer à temps » et essayez de les transformer peu à peu en « est-ce que ce que nous faisons va permettre d’atteindre nos objectifs ? ».
Évidemment, ce changement est lent sans un minimum de formation formelle. Il n’est pas nécessaire d’organiser une retraite de trois jours pour comprendre la responsabilité, mais il faut au moins quelques supports de référence pour fixer et renforcer les attentes. Écrivez peut-être un accord de fonctionnement avec l’équipe, ou un manifeste d’entreprise. Collectez des exemples de personnes qui montrent le bon comportement et partagez ouvertement des félicitations lorsque quelqu’un correspond à vos critères.
Et puis il y a la légèreté. J’ai ajouté la légèreté car je pense que c’est l’antidote à l’idée que la responsabilité soit ennuyeuse, intimidante et effrayante à la fois. (Et puis, j’avais besoin d’un autre mot qui commence par ‘L’.) La plupart d’entre nous dans le secteur digital ne travaillons pas dans des situations de vie ou de mort, alors les enjeux sont l’efficacité, la camaraderie et les opportunités de croissance personnelle et professionnelle. En d’autres termes, je pense qu’il est important de garder le sens de l’humour. Personne n’a dit qu’être responsable signifiait devenir un assassin impassible.
Qu’en pensez-vous ?
Mais avec tout cela, j’aimerais savoir ce que vous en pensez. Avez-vous construit une culture de responsabilité et d’appropriation d’une manière différente ? Ou bien, où ce modèle montre-t-il ses limites ? Dites-le-moi dans les commentaires !
