Hallitse ketteriä tiimejäsi heidän tietämättään (Sarah Hoban Booz Allen Hamiltonilta)

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmistolla. Pahoittelemme mahdollisia kirjoitusvirheitä, sillä botti ei ole sataprosenttisen tarkka.

Ben Aston:

Tervetuloa DPM-podcastiin, jossa menemme teoriaa pidemmälle ja tarjoamme asiantuntevia projektipäälliköiden neuvoja parempien digitaalisten projektien johtamiseen. Kiitos, että kuuntelet. Olen Ben Aston, The Digital Project Managerin perustaja. ”Rakastan sitä, että minua johdetaan.” Näin ei ole sanonut koskaan kukaan, ja vaikka joku olisikin sanonut niin, kukaan ei varmasti ole sanonut samaa mikromanageerauksesta. Projektipäällikön rooli voi siis olla hankala. Miten hallitsemme tiimejämme ja projektejamme tehokkaasti ilman mikromanageerausta, ja miten johdamme tiimejä, jotka eivät halua tulla johdetuiksi? Kun siirrymme yhä ketterämpiin projekteihin ja Scrum määrittelee tuoteomistajan ja Scrum Masterin roolit mutta ei projektipäällikköä, mikä on projektipäällikön tulevaisuus?

Kaikki selviää tämänpäiväisessä podcastissa, jossa puhumme ketterien projektien johtamisesta salaa. Tänään keskustelen Sarah Hobanin kanssa. Sarah on PMP-sertifioitu projekti- ja ohjelmapäällikkö. Hän työskentelee strategiakonsulttina, ja hänellä on yli kymmenen vuoden kokemus monimutkaisten, useiden miljoonien dollarien projektien johtamisesta sekä monimuotoisten kansainvälisten tiimien vetämisestä.

Hän suhtautuu intohimoisesti epävarmuuden kohtaamiseen ja resilienssiin. Hänen uransa on keskittynyt projektinhallintatekniikoiden – joskus hyvinkin huomaamattomaan – hyödyntämiseen organisaatio- ja liiketoimintaprosessien parantamiseksi. Sarah on projektinhallinnan ajatusjohtaja sekä viikoittaisen blogin ja podcastin kirjoittaja ja juontaja. Kannattaa tutustua hänen Stealthy Project Manager -sivustoonsa, joka käsittelee projektinhallintaa ja tuottavuutta. Sarah, kertoisitko hieman itsestäsi? Kerro meille projektinhallintatarinasi. Miten päädyit projektinhallintaan ja miten päädyit nykyiseen tehtävääsi Booz Allenilla?

Sarah Hoban:

Hei Ben. Hienoa olla täällä tänään. Olen työskennellyt strategiakonsulttina siitä lähtien, kun valmistuin yliopistosta. Kuten useimmat juuri valmistuneet, en oikeastaan tiennyt, mitä halusin tehdä. Sitten huomasin, että tehtävät, joihin minut sijoitettiin, olivat projektipäällikön tehtäviä, ja olin siitä todella innostunut. Se oli minulle hieno löytö: joku oli valmis maksamaan minulle siitä, mitä luonnostani rakastan ja missä olen myös hyvä – asioiden järjestämisestä, tehokkaaksi tekemisestä ja projektipäällikkönä toimimisesta.

Ben Aston:

Niin, sehän oli onnekasta. Olen yllättynyt, sillä tuntuu todella harvinaiselta kuulla jonkun sanovan, että hän tiesi uransa alkuvaiheessa haluavansa projektipäälliköksi. Mitä sinulle tapahtui, mikä sai sinut ymmärtämään tai oivaltamaan: ”Hei, rakastan ihmisten, projektien ja tiimien organisointia, ja tätä haluan tehdä”? Oliko sinulla jokin tietty hetki?

Sarah Hoban:

Nuorempi veljeni sanoisi varmasti, että taipumus syntyi jo varhain. Sanoisin kuitenkin, että minut heitettiin ensimmäisessä toimeksiannossani suoraan syvään päähän. Olin asiakkaan ja keskenään huonosti toimeentulevan ihmisryhmän edessä, ja minun piti toimia konfliktien sovittelijana ja neuvottelijana. Kun näin heti, missä pystyin tuottamaan arvoa, se tuntui todella palkitsevalta. Ajattelin, että tämä on hienoa: saan puhua ihmisille koko päivän, pohtia strategiaa, saada asioita aikaan ja toimia tehokkaasti. Se oli todella hauskaa. Rakastin sitä.

Ben Aston:

Hienoa. On selvää, että rakastat työtäsi, joten kerro hieman siitä, millaisten projektien parissa työskentelet. Mitä teet tällä hetkellä?

Sarah Hoban:

Johdan tällä hetkellä infrastruktuuriprojekteja kahdelle eri liittovaltion asiakkaalle. Toinen on Länsi-Afrikkaan sijoittuva liikenneprojekti, mikä oli todella kiinnostavaa. Minulla on sieltä työkokemusta, joten on mukavaa palata kyseiseen ympäristöön. Toinen projekti on kotimaassa, ja siinä parannetaan suuren liittovaltion viraston toimitilaohjelmaa. Projektit ovat hyvin erilaisia, vaikka molemmat ovat infrastruktuuriprojekteja. Myös asiakkaat eroavat toisistaan, ja pääsen työskentelemään monenlaisten toimintojen parissa, mikä on hauskaa.

Ben Aston:

Hienoa. Emme puhu usein infrastruktuuriprojekteista. Voisitko selittää hieman, mitä infrastruktuuriprojektit sisältävät? Millainen koko projektin elinkaari on? Minkä toimitusta oikeastaan johdat?

Sarah Hoban:

Tuo Länsi-Afrikassa sijaitseva projekti on itse asiassa tien kunnossapito-ohjelma, jota perustamme kyseiseen maahan. Työskentelemme paikallishallinnon ja joidenkin Yhdysvaltain hallinnon sidosryhmien kanssa koulutuksen ja valmiuksien kehittämisen parissa. Opetamme heille, mitä tarvitaan toimivan tien kunnossapito-ohjelman käynnistämiseen. Lopulta projektin tuloksena syntyy priorisoitu luettelo projekteista, joihin he voivat investoida. Se on hienoa, koska näkee, miten oma työ vaikuttaa ohjelmassa mukana olevien ihmisten elämään ja myös niiden ihmisten elämään, jotka käyttävät teitä.

Ben Aston:

Oletko käynyt paikan päällä katsomassa projektia käytännössä?

Sarah Hoban:

Kyllä. Olen käynyt siellä nyt kahdesti ja päässyt työskentelemään myös kentällä, mikä on todella mukavaa.

Ben Aston:

Hienoa. Miten tiesi voi?

Sarah Hoban:

Hyvin. Parantamisen varaa tietenkin on, minkä vuoksi autamme tämän ohjelman käynnistämisessä. Meillä on kuitenkin paikan päällä sidosryhmäryhmä, joka suhtautuu työhönsä todella intohimoisesti ja hyödyntää koulutusta tehokkaasti. Sitä on palkitsevaa seurata.

Ben Aston:

Ennen kuin työskentelit tällaisen liikenneinfrastruktuurin ja tien kunnossapidon parissa, oliko sinulla rakennusalan taustaa? Millaista on hallita projekteja Booz Allenilla, kun sinut tavallaan heitetään hyvin erilaisiin tilanteisiin? Miten hallitset hyvin erityyppisiä projekteja eri paikoissa ja jopa eri maissa?

Miten pyrit ymmärtämään kokonaisuuden ja infrastruktuurin sekä liikenteen, jotta voit hallita projektia tehokkaasti?

Sarah Hoban:

Suuri osa siitä liittyy tiimiin, jonka kanssa saan työskennellä. En ole koulutukseltani insinööri, mutta saan työskennellä erittäin fiksujen insinöörien kanssa ja oppia heidän asiantuntemuksestaan. Se auttaa meitä suunnittelemaan toimivan projektin. Projektinhallinnan näkökulmasta mitä useampien projektien parissa työskentelen, sitä samanlaisemmilta ne alkavat tuntua.

Kaikissa projekteissa on samat perusperiaatteet, jotka jokainen projektipäällikkö tuntee: sidosryhmien välisen viestinnän tarve, riskien seurannan varmistaminen ja niin edelleen. Riskit ovat tietenkin hyvin erilaisia kansainvälisessä projektissa kehittyvän maan kontekstissa verrattuna täällä toteutettavaan projektiin. Loppujen lopuksi kyse on kuitenkin viestinnästä, sidosryhmien osallistamisesta sekä osaamisesta ja kyvystä työskennellä tiimin kanssa onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi.

Ben Aston:

Millainen tiimisi on? Ketkä ovat projektitiimisi keskeiset henkilöt?

Sarah Hoban:

Meillä on laaja valikoima kokemusta. Tiimissä on hyvin kokenut insinööri, jolla on monien vuosien työkokemus ja joka on työskennellyt aiemmin vastaavassa ympäristössä. Lisäksi mukana on pari vastavalmistunutta tai jatko-opinnoista valmistunutta henkilöä, joilla on joko insinööritausta tai oikeustieteen ja kansainvälisten suhteiden tausta. He tuovat mukanaan monipuolisia näkökulmia. Oma taustani on kansainvälisessä taloudessa, joten meillä on hyvin monipuolinen tukiryhmä. Uskon, että juuri se tekee tiimistämme niin tehokkaan.

Ben Aston:

Millaisia haasteita kohtaat? Mikä on juuri nyt vaikeaa? Mitä haasteita käsittelet tämänkaltaisessa projektissa?

Sarah Hoban:

Tämänkaltaisessa projektissa haastavaa on se, että olet etäällä työstä. Pääsemme toisinaan matkustamaan paikan päälle valvomaan työtä, mutta etätyöskentely tarkoittaa, että sinun täytyy luottaa maassa työskenteleviin ihmisiin, jotka hoitavat osan tehtävistä. He muodostavat tavallaan tiimini toisen puoliskon. Lisäksi on suojeltava omaa aikaa, koska päivän aikana esiin voi nousta monia erilaisia ongelmia. On päätettävä, mihin niistä pitää osallistua ja mitä kannattaa ennakoida, jotta seuraava ongelma voidaan estää.

On tärkeää suojella omaa aikaa, jotta tiimisi voi luottaa sinuun silloin, kun se tarvitsee sinua eniten.

Ben Aston:

Millainen priorisointiprosessisi on? Tämä on varmasti asia, jonka kanssa kaikki projektipäälliköt painivat. Ongelmia on kokonainen joukko, ja savun keskellä on vaikea nähdä, mitkä niistä ovat suurimpia. Miten päätät, mihin asioihin osallistut itse ja mitkä delegoit tai siirrät myöhemmäksi?

Sarah Hoban:

En tietenkään ole tässä täydellinen, enkä usko kenenkään olevan. Tulee päiviä, jolloin kaikki karkaa suunnitelmasta, ja silloin on vain käsiteltävä se, mikä on suoraan edessä. Pyrin kuitenkin varaamaan vähintään kerran viikossa aikaa istua alas ja pohtia: ”Nämä ongelmat toistuivat. Miksi ne syntyivät? Miten voimme estää vastaavia asioita tapahtumasta tulevaisuudessa?” Tämän seurauksena olen laatinut muutamia perussääntöjä, jotka auttavat minua hallitsemaan aikaani paremmin.

Yksi niistä liittyy odotusten asettamiseen. Kaikkien projektipäälliköiden on tärkeää määritellä tiimilleen, mistä asioista heidän tulee tulla kysymään sinulta ja mistä ei. Yhdessä projekteistani – aiemmin mainitsemassani liikenneprojektissa – kaikki aikatauluun ja budjettiin liittyvä kuuluu minulle. Kaikki muu, jokainen pieni päätös, voidaan tehdä itsenäisesti. En tarkoita, etten haluaisi osallistua niihin, mutta voin tarkistaa ne myöhemmin.

Niiden ei tarvitse suistaa päivän kulkua raiteiltaan. Toisessa projektissani on yksi sidosryhmä, jonka kanssa haluan varmistaa viestinnän olevan täydellistä, koska hän on joko hyvin tärkeä tai hänen kanssaan on ollut aiemmin ongelmia. Kaikki, missä tämä sidosryhmä on mukana, kuuluu minulle. On siis päätettävä, mitkä ovat omat perussääntösi, viestittävä niistä tiimille ja noudatettava niitä. Haasteena voi olla sitoutuminen pysymään erossa asioista, joista sanoit, ettet välitä.

Ben Aston:

Hyödyllinen neuvo. Minua kiinnostaa aina ihmisten urakehitys. Sanoit aloittaneesi projektipäällikkönä ja rakastavasi tätä roolia, mutta mitä halusit tehdä isona? Miten nykyinen työsi heijastaa sitä, mitä halusit tehdä nuorempana?

Sarah Hoban:

Kun nuorena kysytään, mitä haluat tehdä isona, vastaat usein jotakin sellaista, mitä näet juuri sillä hetkellä mediassa. Ensimmäinen vastaukseni taisi olla puuseppä. Se olisi nykyään ollut katastrofi, koska en selvästikään ole insinööri eikä se olisi ala, jolla menestyisin. Kun kuitenkin ensimmäisen kerran ymmärsin, millainen unelma-ammatti voisi olla, muistan viidennellä luokalla tehdyn retken avaruuskeskukseen. Meidän piti jäljitellä avaruuslaukaisua, ja jokaiselle luokan oppilaalle annettiin oma rooli.

Minun roolini oli komentokeskuksen operaattori. Se on siis toteutunut elämässäni. Ajattelen usein tuota kokemusta, koska jokaisella avaruussukkulan jäsenellä oli oma tärkeä tehtävänsä, eikä mikään rooli ollut toista tärkeämpi. Täytän siis tavallaan lapsuuden unelmani.

Ben Aston:

Komentokeskuksen operaattori on itse asiassa hyvä vertaus projektinhallinnalle. Hienoa. Missä näet itsesi kymmenen tai viidentoista vuoden kuluttua?

Sarah Hoban:

Haluaisin jatkaa projektipäällikkönä, mutta näen roolini muotoutuvan erityyppisten projektien kautta. Haluan aina oppia ja uppoutua johonkin uuteen, olipa kyse eri toimialasta tai erilaisesta työstä. Olisi hienoa oppia jostakin uudesta ja työskennellä eri alueella. Lopulta näen itseni ehkä jonkinlaisena elämäntapavalmentajana tai järjestelijänä toisella uralla, koska se on asia, josta olen intohimoinen myös henkilökohtaisessa elämässäni.

Ben Aston:

Yksi asia, jota kysyn aina mielelläni ihmisiltä, on se, mikä on viime aikoina tehnyt heidän elämästään parempaa. Digitaaliset projektipäälliköt käyttävät monia erilaisia digitaalisia työkaluja. Onko jokin äskettäin löytämäsi työkalu, josta ajattelet: ”Kaikkien pitäisi tietää tästä”? Tai jokin käyttämäsi niksi, joka auttaa sinua toimittamaan projektit tai hallitsemaan tiimejä paremmin?

Sarah Hoban:

Vastaukseni on hyvin vähän teknologiaa hyödyntävä. Monet kuulijoistasi osaavat varmasti suositella minulle enemmän parhaita saatavilla olevia työkaluja kuin minä heille. Olen kuitenkin hiljattain huomannut, että puhelimesta voi poistaa ilmoitukset käytöstä. En tiedä, tietävätkö kaikki tämän, mutta sen voi tehdä. Tämän podcastin aikana minulle ei tule 55 ilmoitusta ryhmäkeskustelusta, johon pitäisi vastata. Voin hoitaa sen myöhemmin. Se on hienoa, eikä se ole suuri asia – mutta se muuttaa elämää.

Ben Aston:

Keskeistä on muistaa ottaa ilmoitukset myöhemmin takaisin käyttöön. Joku yrittääkin juuri nyt keskustella kanssani, mutta joutuu odottamaan. Puhutaan artikkelistasi. Se liittyy hyvin tähän aiheeseen. Tällä viikolla sain puhelun henkilöltä, joka oli melko järkyttynyt, koska hän oli nähnyt valtavan muutoksen kohti ketterämpiä projekteja.

Hän oli menettänyt uskonsa projektinhallintaan. Oletko koskaan kuullut ketteryyden puolestapuhujan ylistävän projektipäällikköään? Ketterässä työskentelyssä on kyse yhteistyöstä ja itseohjautuvista tiimeistä, joten projektipäällikön rooli joutuu tarkasteluun. Hän kysyi minulta: ”Mihin tästä edetään? Mitä uralleni tapahtuu, kun ketterä tiimi organisoi itse itsensä ja meillä on Scrum Master poistamassa esteitä sekä tuoteomistaja hoitamassa työjonon kuntoon? Mikä on projektipäällikön rooli, jos kaikki vain hoitavat työnsä itse?”

Vastasin, että jonkun on edelleen tarkasteltava kokonaiskuvaa: mikä on budjetin tilanne, missä aikataulu menee, mikä on laajuus, miten sidosryhmiä hallitaan, miten muutoksia hallitaan ja miten resursseja hallitaan. Lista jatkuu pitkään, mutta palaamme siihen myöhemmin. Tänään haluan käsitellä projektipäällikön kehittyvää roolia ketterässä maailmassa. Miten johdamme tiimejämme poikkeamien kautta? Miten annamme niille valtuudet tehdä parhaansa?

Pidän todella Adam Pinkin näkemyksestä. Hän puhuu siitä, miten voimme motivoida tiimejämme ja hyödyntää autonomiaa, mestaruutta ja tarkoitusta, jotta meistä tulisi parempia projektipäälliköitä ja johtaisimme tiimejämme paremmin. Yksi ketterien projektien haaste on se, että periaatteessa kaikki ovat samaa mieltä siitä, että haluamme olla ketterämpiä.

Seurauksena tiimit haluavat usein vapauden tehdä, mitä haluavat, ja pyrkivät organisoitumaan itse. Toisaalta ne eivät välttämättä halua vastuuta projektin tai työn lopputuloksesta. Olenko tämän kanssa yksin, vai oletko huomannut saman?

Sarah Hoban:

Et ole yksin. Olen huomannut saman. Ihmiset sanovat, etteivät halua mikromanageerausta, ja olen samaa mieltä: kukaan ei halua sitä. Projektipäällikön täytyy kuitenkin löytää tasapaino sen välillä, että hän auttaa tiimiä toimimaan vapaasti ja itseohjautuvasti, mutta varmistaa samalla, etteivät asiat karkaa käsistä. Osa vastuun välttelystä johtuu ihmisluonnosta: kun jokin menee pieleen, haluamme syyttää jotakuta muuta, vaikka koko tiimi olisi yhdessä päättänyt asiasta.

Projektipäälliköstä voi tulla syntipukki, etenkin jos hän on asiakkaan kanssa tekemisissä ja tiimi ei ole. Asiakas soittaa sinulle, eikä tiimin tarvitse kuulla sitä. Olennaista on saada tiimi välittämään asiakkaasta sekä tämän toiveista ja tarpeista yhtä paljon kuin sinä. Se voi olla haastavaa, mutta sen voi aloittaa monella tavalla.

Ben Aston:

Miten saat tiimin näkemään asiakkaan tilanteen ja välittämään siitä? Projektitiimit näkevät joskus projektin hyvin kapeasti eivätkä hahmota laajempaa kokonaisuutta: miksi projekti tehdään, mitä varten se tehdään tai mikä sen suurempi tavoite on. Miten autat tiimiäsi välittämään projektista muunkin kuin omista toimituksistaan?

Sarah Hoban:

Johtajan ja esihenkilön tyypillinen ero on se, että johtaja määrittää projektin vision. Ajattelen kuitenkin, että johtaja määrittää myös projektin toimintakehyksen. Pitkään työelämässä olleilla voi olla mielessään käsitys siitä, miten asioiden pitäisi toimia ja että tiettyjen ongelmien tai rakenteiden olemassaolo on väistämätöntä. Yritän muuttaa tätä ajattelua ja saada heidät pohtimaan yhdessä: ”Tämän ei tarvitse tapahtua viime hetkellä. Voimme rakentaa rakenteen toimituksillemme ja tarkistusprosessillemme, jotta emme aiheuta ongelmia itse.”

On eri asia työskennellä myöhään asiakkaan vuoksi kuin siksi, että olet itse epäjärjestelmällinen. Opit tuntemaan tiimisi jäsenet yksilöinä ja ymmärtämään heidän vahvuutensa ja heikkoutensa. Sen avulla tiedät, kuinka paljon työtä voit heille antaa. En tarkoita, että istuisin rannalla Mai Taita siemaillen tiimin tehdessä kaiken. Kyse on siitä, että vapautat omaa aikaasi asiakassuhteen rakentamiseen ja seuraavan toimeksiannon hankkimiseen.

On hyödyllistä keskustella tiimin kanssa siitä, mihin käytät aikaasi, ja olla siitä avoin. Käytämme tehtävätaulua kaikkien projektitehtävien seuraamiseen, ja siellä näkyvät myös kaikki projektinhallinnan tehtäväni. Tiimi näkee, etten vain juokse ympäriinsä, vaan soitan asiakkaalle, kirjoitan tarjousta tai osallistun markkinointikokoukseen. Näin he ymmärtävät, että jokaisella on oma tärkeä roolinsa. Projektipäällikkö ei ole tarpeeton. Aivan kuten avaruuskeskuksessa viidennellä luokalla, projektipäälliköllä on oma tehtävänsä aivan kuten kaikilla muillakin projektin osallistujilla.

Ben Aston:

Pidän ajatuksesta, jossa tekemämme työ tehdään näkyväksi. JIRA-taulumme ja projektitaulumme keskittyvät usein toimituksiin ja tuotoksiin, koska siitä meille maksetaan. Projektinhallinta tapahtuu taustalla, mutta pidän ajatuksesta, että myös tiimiä auttava työ tehdään näkyväksi. Näin se ymmärtää, mitä teet ja mitä arvoa tuotat, sekä sen, että juuri me pidämme kokonaisuuden raiteillaan ja ylläpidämme asiakassuhdetta.

Blogisi käsittelee huomaamatonta projektinhallintaa. Miten se liittyy tähän? Mitä huomaamaton projektinhallinta tarkoittaa?

Sarah Hoban:

Keksin termin asiakkaille, jotka eivät halunneet projektinhallintaa. Jotkut asiakkaat ovat sanoneet: ”En halua projektipäällikköä. En tarvitse sitä. Se on liikaa työtä, siitä ei ole hyötyä enkä halua maksaa siitä.” Todellisuudessa projektia ei voi toteuttaa ilman sen hallintaa, joten projektinhallinta täytyy vain naamioida heidän tietämättään.

Eräässä tapauksessa järjestin työpajan, jossa ideoimme ratkaisua ongelmaan. Sen jälkeen sanoin: ”Tiesittekö, mitä juuri teimme? Se oli strategista suunnittelua. Se pelottava termi tarkoittaa tätä. Käytimme tunnin ja meillä on nyt suunnitelma.” Kirjoitin kokouksen muistiinpanot ja toimitin heille projektiperusteen. Myöhemmin he olivat kiitollisia siitä, koska budjettileikkausten yhteydessä he pystyivät osoittamaan, että projekti oli hyväksytty ja johtajan allekirjoittama, mikä vahvisti rahoituksen perusteen.

Arvo voidaan nähdä heti tai se voi paljastua vasta myöhemmin. Huomaamaton projektinhallinta liittyy myös ihmisten johtamiseen: siihen, miten valtuutat ihmiset tekemään omia päätöksiään ja oppimaan työn ohessa samalla, kun projekti etenee, sidosryhmät pysyvät tyytyväisinä ja sinä projektipäällikkönä kasvatat työtä ja tiimiä.

Ben Aston:

Miten johdat poikkeamien kautta astumatta jatkuvasti väliin? Miten annat ihmisille tilaa ja puutut vain silloin, kun sitä todella tarvitaan? Millaisia neuvoja sinulla on siihen, että tiimille annetaan haastavaa työtä, autonomiaa ja mahdollisuus kehittyä koko projektin ajan?

Sarah Hoban:

Ensimmäiseksi täytyy asettaa odotukset. Mitkä ovat perussääntösi asioille, joihin haluat osallistua, ja asioille, joihin et halua osallistua? Sen jälkeen odotuksia pitää vahvistaa, niistä pitää viestiä tiimille ja niissä pitää pysyä. Jos perut sanasi ja puutut kaikkeen, tiimi alkaa pitää sinua mikromanageeraajana ja koko järjestelmä romahtaa.

Toinen osa on opettaa tiimi kalastamaan. Johtamisen tehtävä on auttaa tiimiä ratkaisemaan ongelmia itse. Yhdessä projektissa kommentoin paljon pieniä asioita toimituksissamme. Kommentit toistuivat, ja tiimi keksi, että heidän kannattaa laatia tarkistuslista, jolla kaikki asiat voidaan huomata etukäteen eikä Sarahin tarvitse puuttua niihin. En sanonut heille, että heidän pitäisi tehdä tarkistuslista. Annoin heidän itse oivaltaa sen, ja he oivalsivat.

Yritän myös selittää kommenttieni perustelut. Jos tunnen asiakkaan hyvin ja tiimi ei, voin sanoa: ”Kuvittelen asiakkaan kysyvän tästä varmasti.” Näin he oppivat tarkastelemaan toimituksia asiakkaan näkökulmasta. Erityisesti nuorempi työntekijä ei aina tule ajatelleeksi tätä. Työ näyttää hänestä järkevältä, mutta hän on liian lähellä sitä, joten täytyy astua taaksepäin ja ajatella yleisöä.

Pyydän heitä osallistumaan asiakastapaamisiin tai kuuntelemaan niitä, jotta he kuulevat, mitä kysymyksiä esitän. Näin he oppivat itse, mitä kysymyksiä kannattaa esittää. Lisäksi etsin tilanteita, joissa tiimi voi epäonnistua turvallisesti. Tätä ei tietenkään pidä tehdä lopullisen toimituksen kanssa, jos siitä riippuu koko projektin maksu. Pienissä asioissa, joissa yhden tai kahden päivän viive tai muutaman tunnin uudelleentyöstäminen ei ole ratkaisevaa, heille voi antaa kokemuksen siitä, mitä tapahtuu, kun asiat eivät mene oikein. Seuraavalla kerralla he oppivat.

Kun olet poissa, ole todella poissa. Monet projektipäälliköt sanovat olevansa lomalla, mutta että heille voi silti soittaa. Se antaa tiimille turvapeiton: ”Sarah on aina saatavilla, jos tarvitsen jotakin.” Heidän täytyy kokea hetki, jolloin ketään ei ole paikalla ja heidän on itse päätettävä, mitä tehdä. Se auttaa heitä välittämään projektista ja antaa heille omistajuuden tunteen.

Ben Aston:

Puhutaan siis perussäännöistä. Millaiset perussäännöt sinulla on projekteissa? Muuttuvatko ne projektikohtaisesti? Miten asetat ne käytännössä? Istutko tiimin kanssa projektin alussa vai muodostuvatko ne vähitellen?

Sarah Hoban:

Ne eroavat ehdottomasti projektista toiseen. Joissakin projekteissa tarvitaan enemmän projektipäällikön osallistumista kuin toisissa. Siihen vaikuttavat projektin miehitys, asiakas ja tiimin kokemus kyseisen asiakkaan kanssa työskentelystä. Joissakin tilanteissa haluan muodostaa säännöt yhdessä tiimin kanssa. Projektin aikana laadimme niitä tiimikokouksissa. Esimerkiksi yhdessä projektissani käytämme laadunvarmistuksen tarkistuslistaa.

Käytämme myös tehtävätaulua tehtävien hallintaan yhdessä. Päädyimme siihen kokeilujen ja erehdysten kautta. Kerron alussa, mistä asioista olen erityisen tarkka. Olen esimerkiksi työskennellyt teknisenä toimittajana, joten olen yksityiskohdista pakkomielteinen. Heidän kannattaa siis tehdä asiat oikein. Yleensä muodostamme säännöt kuitenkin yhdessä tiiminä.

Ben Aston:

Palataan keskustelun alkuun ja projektipäällikön kehittyvään rooliin ketterissä projekteissa. Tiimimme haluavat organisoitua itse, mutta minulla ei ole ollut tiimiä, joka olisi oikeasti onnistunut siinä täydellisesti. Oletko koskaan johtanut itseohjautuvaa tiimiä? Miltä itseohjautuva tiimi sinusta näyttää?

Sarah Hoban:

En rehellisesti sanottuna täysin tiedä, mitä se tarkoittaa. Pääsemme ehkä lähelle. Jos tiimi olisi täydellisesti itseohjautuva, työ olisi luultavasti tylsintä mahdollista, enkä haluaisi johtaa sitä. Ihmiset eivät ole täydellisiä, joten tiimikään ei koskaan ole täydellinen. Tiimi voi kehittyä ja löytää yhteisen rytmin, mutta uuden jäsenen tai uuden tilanteen myötä dynamiikka muuttuu. Tiimi kalibroi toimintaansa jatkuvasti uudelleen. Minulle se on jatkuvan parantamisen prosessi.

En usko, että itseorganisoitumiseen on olemassa yhtä täydellistä mallia. Projektipäällikkö on osa tiimiä ja hänellä on oma roolinsa aivan kuten muillakin jäsenillä. Hyvä projektipäällikkö on tiimin rinnalla silloin, kun häntä tarvitaan, ja auttaa siellä, missä voi. Hän ei vain istu ylhäällä katselemassa, etenevätkö asiat oikein.

Uskon, että suunta kehittyy edelleen siihen suuntaan, mutta emme koskaan saavuta täydellistä itseorganisoitumista.

Ben Aston:

Se on kiinnostava ja hieno ajatus. Jonkun täytyy kuitenkin aina asettaa projektille visio ja tehdä keskeisiä päätöksiä. Projekteja hallitessamme teemme jatkuvasti kompromisseja, priorisoimme asioita ja päätämme, mihin voimme käyttää lisäaikaa tai -vaivaa. Raja on vedettävä johonkin. Itseohjautuvan tiimin haasteena on kokemukseni mukaan se, ettei projekti etene. Ihmiset haluavat tehdä yhteistyötä eivätkä pysty tekemään päätöstä.

Se voi johtaa eräänlaiseen inertiaan: ihmiset pyörivät paikallaan, mutta projekti ei etene. Projektipäällikön rooli voi olla määrittää työskentelyn kehys: ”Tässä ovat projektin rajat. Tähän mennessä päätös täytyy tehdä. Näissä rajoissa voitte tehdä yhteistyötä, organisoitua ja iteroida.” Tarjoamme siis selkeästi määritellyn kehyksen, jonka sisällä ihmiset voivat työskennellä paremmin ja organisoitua itse.

Sarah Hoban:

Se liittyy ajatukseen, että tiiminvetäjä tai projektipäällikkö määrittää projektin vision, mutta myös rakenteen, jonka puitteissa tiimi työskentelee. Joskus tarvitaan joku katkaisemaan pattitilanne. Tulevaisuudessa projektipäällikkö ei ehkä aina ole sama henkilö, vaan päätöksentekijä tai johtaja voi vaihtua. Tärkeää on välttää klassinen ongelma, jossa kaikki olettavat jonkun muun hoitavan asian, vaikka kukaan ei todellisuudessa tee sitä.

Jonkun täytyy toimia tässä roolissa jokaisessa tiimissä, jotta varmistetaan projektin eteneminen.

Ben Aston:

Jotkut kuulijat saattavat ajatella, että tiimille vapauden antaminen kuulostaa hyvältä. Puhuit luottamisesta, odotusten asettamisesta, niiden vahvistamisesta, tiimin opettamisesta ratkaisemaan ongelmia ja tekemään asioita itse. Mistä aloitetaan? Miten saavutat tiimin luottamuksen ja opit päästämään joistakin asioista irti, kun oma pääsi on vaarassa, jos kaikki menee pieleen?

Sarah Hoban:

Olen oppinut ja opettelen edelleen, että joskus turhaudun yksityisesti tiimin jäseneen. Ajattelen, ettei hän kanna omaa vastuutaan, ymmärrä tilannetta tai ole yhteydessä muuhun tiimiin. Sitten tapaan hänet ja huomaan yhdeksän kertaa kymmenestä, että taustalla onkin jotain aivan muuta. Asia ei liity mihinkään niistä asioista, joita ajattelin, vaan on yleensä yksinkertainen ja suoraviivainen asia, joka voidaan ratkaista kahdenkymmenen minuutin keskustelulla.

Paljolti kyse on viestinnästä. Vaikka pyrin antamaan tiimilleni mahdollisimman paljon tilaa, tapaan jokaisen kahden kesken kerran viikossa. Tiimi on pieni, joten pystyn siihen. Suuremmassa projektissa keskustelut voi porrastaa. Haluan kuitenkin varata aikaa näille keskusteluille. Kun aika on sovittu etukäteen, tiimi tietää, että silloin on sen aika projektipäällikön kanssa. Se oppii ratkaisemaan ongelmia itsenäisesti ja kokoamaan kysymyksensä keskustelua varten.

Se auttaa myös ajanhallinnassa, koska kaikki asiat eivät tule vastaan pitkin päivää. Kahdenkeskiset tapaamiset auttavat tutustumaan henkilöön myös työn ulkopuolella. Pyrin järjestämään silloin tällöin pientä tiiminrakennusta. Viime viikolla esimerkiksi vietimme yhden tiimin jäsenen syntymäpäivää ja pidimme kokouksen kahvilassa. Se on pieni asia, mutta ihmiset arvostavat sitä, että voi hetkeksi pysähtyä ja kohdata toisensa ihmisinä näyttöjen takana.

Olennaista on tutustua ihmisiin inhimillisellä tasolla.

Ben Aston:

Se on hyvä neuvo. Ajattelemme usein, ettemme luota tiimiimme, mutta luottamus syntyy toisen ihmisen tuntemisesta ja vakaasta, avoimesta ja selkeästä viestinnästä. Kun ymmärrämme toisen näkökulman ja sen, miksi hän sanoo jotakin, pystymme ennakoimaan hänen toimintaansa paremmin. Se auttaa rakentamaan luottamusta. Sarah, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään.

Sarah Hoban:

Oli ilo olla mukana. Kiitos paljon, Ben.

Ben Aston:

Jos haluat osallistua keskusteluun projektinhallinnan tulevaisuudesta ja ketterän projektipäällikön roolista, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com ja kommentoi Sarahin kirjoitusta. Voit myös liittyä Slack-tiimiimme. Siirry verkkosivustomme resurssiosioon, niin voit osallistua tähän ja moniin muihin keskusteluihin. Ensi kertaan asti, kiitos kuuntelemisesta.

Oletko kuullut itseohjautuvista tiimeistä? Jos mietit, mitä se voisi tarkoittaa sinulle, tutustu tähän: Projektitiimit ilman projektipäälliköitä: projektinhallinnan pulman tarkastelu (Julia Ryzhkova Railswarelta)