Agile-periaatteiden kehitys ja niiden soveltaminen nykymaailmassa

Lue litterointi:

Kokeilemme podcastiemme litterointia ohjelmiston avulla. Antakaa anteeksi mahdolliset kirjoitusvirheet, sillä botti ei ole oikeassa sataprosenttisesti.

Galen Low: Hei kaikille ja kiitos, että kuuntelette. Nimeni on Galen Low, ja edustan The Digital Project Manageria. Olemme digitaalisten ammattilaisten yhteisö, jonka tavoitteena on auttaa toisiamme kehittämään osaamistamme, kasvattamaan itsevarmuuttamme ja verkostoitumaan, jotta voimme vahvistaa projektinhallinnan arvoa digitaalisessa maailmassa. Jos haluat kuulla siitä lisää, siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership.

Hyvä on, tänään lähdemme matkalle kuvitellaksemme Agilen uudelleen ja tutkiaksemme, miten sitä voidaan käyttää tulevaisuudessa — sekä millaisia muutoksia meidän olisi tehtävä, jotta se sopisi edelleen siihen, miten tiimit työskentelevät viiden, kymmenen tai viidentoista vuoden kuluttua.

Seurassani on tänään Jim Highsmith — itse Jim Highsmith — tunnettu Agilen edelläkävijä, Agile-manifestin toinen kirjoittaja, Agile Alliancen perustajajäsen ja monipuolinen teknologia-alan projektialan ammattilainen, jolla on yli 60 vuoden kokemus... Voisin jatkaa vielä pitkään, mutta tunnustukset tuntuisivat luultavasti koko jakson mittaisilta.

Jim, kiitos paljon, että liityit seuraamme tänään! Tämä on kunnia.

Jim Highsmith: Kiitos, Galen. Odotan keskustelua innolla.

Galen Low: Olemme keskustelleet paljon, ja olen nauttinut keskusteluistamme. Olemme puhuneet Agilen tulevaisuudesta. Olemme puhuneet Agilen uudelleenkuvittelusta.

Ajattelin kuitenkin aloittaa kiinnostavasta aiheesta, kun kerran sain sinut vieraaksi. Olet Agile-manifestin toinen kirjoittaja. Lisäksi olet ollut perustajajäsenenä monissa tärkeissä ryhmissä, jotka ovat luoneet perustan sille, mitä Agile nykyään on. Toisin sanoen sinulla on ollut yksi parhaista paikoista seurata Agilen kehitystä aivan alusta lähtien.

Millä tavoin olet nähnyt Agilea koskevien keskustelujen sävyn muuttuvan nykyään verrattuna aikaan, jolloin se oli uusi idea? Onko siitä edelleen yhtä innostavaa puhua?

Jim Highsmith: Minusta siitä on yhtä innostavaa puhua. En tiedä, onko se kaikkien mielestä yhtä innostavaa. Yksi asia, joka on ymmärrettävä, on se, että Agile-manifesti syntyi erilaisena aikakautena.

Tarkoitan, että siitä on 23 vuotta, eikä tuohon aikaan ollut paljon sosiaalista mediaa. Siksi levitimme sanaa aikakauslehtiartikkeleiden, konferenssipuheenvuorojen ja Ward Cunninghamin wikin avulla. Siinäpä se oikeastaan oli. Saimme alkuaikoina paljon kritiikkiä, koska kyseessä oli todellinen muutos aiempaan verrattuna, melko merkittäväkin muutos.

Joissakin paikoissa tilanne oli kuitenkin erilainen. Jos esimerkiksi menet Piilaaksoon ja sanot: tässä on käytännönläheisiä toimintatapoja, he saattavat vastata: olemme tehneet tuota jo pitkään. Tarvitsimme vain sille nimen. Olin kerran eräässä yrityksessä Piilaaksossa, ja he sanoivat työskentelevänsä Agilen mukaisesti. Kysyin, kuinka pitkiä heidän iteraationsa olivat. He vastasivat: kolme tai neljä kuukautta.

Jopa siellä oli siis jonkin verran erimielisyyttä. Toinen asia on teknologian omaksumisen elinkaari, josta on julkaistu tutkimuksia jo pitkään. Innovaattorit, aikaiset omaksujat, myöhäiset enemmistöt ja niin edelleen. Aluksi Agileen perehtyi pieni joukko innovaattoreita, sekä yrityksiä että yksilöitä.

Nyt mukana on ihmisiä kaikista näistä vaiheista. On aikaisia enemmistöjä ja myöhäisiä enemmistöjä. Jotkut vasta aloittavat, jotkut eivät halua aloittaa lainkaan. Siksi saat kaikilta erilaisia reaktioita. Innovaattorit tarttuvat yleensä hyvään ideaan ja lähtevät kokeilemaan sitä.

Kun päästään myöhäiseen enemmistöön, ihmiset haluavat todisteita. Eivätkä he halua ainoastaan omalla toimialallaan tai omissa projekteissaan toimivia todisteita. He saattavat sanoa, ettei tätä voida tehdä tiettyjen syiden vuoksi. Tällaisiin kysymyksiin tulee siis aina sekalaisia vastauksia. Olen huomannut, että olen kokeillut kaikkea menetelmättömästä työskentelystä jäsenneltyihin menetelmiin ja ketteriin menetelmiin, ja jokainen niistä toimii — eikä yksikään niistä toimi.

Kyse on enemmän ihmisistä kuin menetelmästä. Todellisuudessa kyse on ajattelutavasta. Olen käyttänyt sanoja ”saavutukset ja pettymykset” mieluummin kuin ”onnistuminen ja epäonnistuminen”. Mielestäni jokaisessa projektissa, olipa se Agile-, vesiputous- tai jokin muu projekti, on saavutuksia. Ihmiset sanovat, ettei vesiputousmalli toimi.

No, 1980-luvulla tein monia vesiputousmallia käyttäviä projekteja, ja ne onnistuivat hyvin. Saavutimme paljon. Mukana oli silti myös pettymyksiä, ja osa niistä palasi ongelmina 1990-luvun puolivälissä. Kirjoitin ketteryyden määritelmän vuonna 2002 julkaistuun kirjaani. Ketteryyttä on kyky sekä luoda muutosta että vastata muutokseen, jotta turbulentissa liiketoimintaympäristössä voidaan hyötyä tilanteesta.

En usko, että olen muuttanut määritelmää kovinkaan paljon tähän päivään mennessä. Kyse on ketteryydestä. Yksi ongelma on, että ihmiset sekoittavat menetelmät, menetelmäkokonaisuudet ja ajattelutavan keskenään. Ne ovat kolme eri asiaa, joihin voimme palata myöhemmin, jos haluamme. Pohjimmiltaan Agilen tarkastelun sävy on kuitenkin muuttunut.

Yksi asia, jota yritän tehdä tämän Agilen uudelleenkuvittelua koskevan aloitteen avulla, on sävyn muuttaminen jälleen myönteisemmäksi.

Galen Low: Pidän todella siitä näkökulmasta, että kyse ei ole enää vain aikaisista omaksujista. Nyt mukana on kokonainen kirjo ihmisiä, jotka tulevat myöhässä ja tarvitsevat todisteita.

Todistustaakka on nyt erilainen kuin aiemmin. Pidän myös siitä, mitä sanoit maailmassa jatkuvasti tapahtuvasta muutoksesta. Ketteryys nähdään nykyään arvokkaana, mutta se ei tarkoita, etteikö vesiputousmalli enää toimisi. Sillä voi vain olla erilainen tarkoitus tai painopiste, ja siltä voi odottaa erilaisia pettymyksiä ja saavutuksia. Se ei silti tarkoita, että se olisi vanhentunut.

Jim Highsmith: Joskus unohtuu, että projekteja täytyy tarkastella niiden omassa asiayhteydessä, erityisesti epävarmuuden näkökulmasta. Esimerkiksi Webb-avaruusteleskoopin projekti on käyttötapaukseltaan täysin erilainen kuin iPhone-sovelluksen tekeminen. Tämä on ymmärrettävä erityisesti projektia johdettaessa.

Galen Low: Pidän siitä, että käytit esimerkkinä avaruusteknologiaa, koska päädymme usein juuri tällaisiin ilmailu- ja avaruusalan esimerkkeihin. Ohjelmistomaailmassa jatkuva integraatio ja jatkuva käyttöönotto tekevät asioista suhteellisen helppoja.

En sano, että se olisi helppoa, mutta se on varmasti paljon helpompaa kuin avaruussukkulan lähettäminen avaruusasemalle huoltotehtävää varten tai sellaisen laitteen korjaamiseksi, joka ei toiminut odotetulla tavalla. Suunnittelu ja budjetointi on tehtävä eri tavalla, ja koko projektia on ajateltava eri tavalla.

Jim Highsmith: On kiinnostavaa, että mainitsit ilmailu- ja avaruusalan. 2000-luvun alussa keskustelin ilmavoimien sihteerin kanssa. Hän oli lukenut ensimmäisen kirjani ja sanoi, että ehkä ilmailu- ja avaruusprojektien rakentamisessa pitäisi käyttää iteraatioita ja ehkä niiden ei pitäisi kestää vuotta tai kahta.

Hän käytti adaptiivisen kehittämisen ideaa yhdessä puheessaan. Kaikkien ilmailu- ja avaruusprojektien ei siis tarvitse noudattaa vesiputousmallia, vaan ne voivat olla jossain määrin adaptiivisia ja ketteriä. Mielestäni tämä on tärkeä osa itsemme uudelleenkuvittelua.

Galen Low: Aiemmin naureskelin ajatukselle kolmesta tai neljästä kuukaudesta kestävistä sprinteistä. Mutta joskus suuressa kokonaisuudessa se on ketterää ja nopeaa. Se voi olla erittäin nopea kierros, jonka aikana saadaan tuloksia, opitaan ja varmistetaan, ettei väärää asiaa rakenneta 15 vuoden ajan. Ajattelutapa on edelleen oikea, vaikka menetelmät, menetelmäkokonaisuudet ja ajattelutavat menevätkin jatkuvasti sekaisin.

Joskus haluamme näille ajattelutavoille yksityiskohtaiset säännöt, joita ei saa rikkoa. Todellisuudessa kyse on tavasta ajatella asiaa, jotta vältetään joitakin pettymyksiä, joita toisenlainen toimintatapa olisi voinut aiheuttaa.

Jim Highsmith: Voit ottaa minkä tahansa käytännön, esimerkiksi sprintin suunnittelun. Voit kuormittaa sen dokumentaatiolla ja kokouksilla, jolloin siitä tulee hyvin määräävä, tai voit tehdä siitä adaptiivisen. Sama käytäntö voi siis lähestymistavasta riippuen olla määräävämpi tai adaptiivisempi.

Galen Low: Kaikki hyödyt, joita ihmiset ylistävät missä tahansa asiassa — eivät vain Agilessa — voivat myös kääntyä asian heikkoudeksi. Väärissä käsissä niistä voi tulla epätosia.

Jim Highsmith: Sosiaalisen median myötä kymmenen prosenttia ihmisistä saa suuremman äänen kuin 90 prosenttia. Ja kymmenen prosenttia haluaa olla kielteinen. En tiedä, muistatko Spiro Agnewia. Hän oli Richard Nixonin varapresidentti. Hän tuli tunnetuksi ilmauksesta ”kielteisten jaarittelijoiden joukko”.

Ajattelin sitä valmistautuessani tähän keskusteluun. Ongelma on se, että noin kymmenen prosenttia sosiaalisen median käyttäjistä on kielteisiä jaarittelijoita.

Galen Low: On hyvä, että mainitsit sosiaalisen median, koska monet tutustuvat Agileen nykyään kiistojen kautta, jonkun Redditissä tai sosiaalisessa mediassa esittämän näkemyksen kautta, yleensä kielteisestä näkökulmasta. Miksi ihmiset yhä käyttävät vesiputousmallia? Mikä Agileen liittyvässä asiassa on niin erityistä? Se ei koskaan toimi. Ihmiset lähestyvät aihetta hyvin äärimmäisistä näkökulmista.

Nyt tällaiset äänet ovat voimakkaita. Kyse ei ole vain pienestä joukosta, joka kuuli radio-ohjelman, näki mainostaulun tai luki akateemisen artikkelin. Sisältö tulee käytännössä kaikkien uutisvirtaan. Ihmiset saavat jatkuvasti tietynlaisia vaikutelmia.

Tämä on projektimenetelmä, jonka ei luulisi olevan näin kiistanalainen, mutta se on. Olemme väitelleet yli 20 vuoden ajan intohimoisesti siitä, onko Agile hyvä vai ei. Ja väittelemme yhä. Miksi kiista jatkuu? Miksi emme ole päässeet siitä yli yli 20 vuodessa?

Jim Highsmith: Näin on. Näin LinkedInissä aiemmin keväällä kirjoituksen, jossa käsiteltiin Agile-lähestymistapojen ongelmia. Siinä puhuttiin muun muassa dokumentaation puutteesta.

Sanoin, että vastasimme näihin kysymyksiin jo 20 vuotta sitten. Missä olet ollut? Noin kuukausi sitten selasin vuonna 2009 julkaistua projektinhallintakirjaani Agile Project Management. Huomasin siinä dokumentaatiota koskevan kaavion, jonka olin unohtanut.

Ajattelin, että olin tarkastellut dokumentaatiota tasapainoisemmin ja antanut joitakin ohjeita. Julkaisin sen internetissä sellaisenaan. En muuttanut sitä lainkaan. Se sai 66 000 näyttökertaa ja 96 uudelleenjulkaisua. Dokumentaatiota koskevat ohjeet eivät mielestäni olleet edes erityisen kiinnostavia. Tämä osoittaa, että monet etsivät ääripäiden sijaan hyvää ja tasapainoista tietoa.

Sanon kuitenkin myös, että tarvitsimme ääripäitä aikanaan, koska meidän oli tarkasteltava rajoja. Dokumentaation osalta joku saattoi sanoa: kokeillaan dokumentaation puuttumista. Kukaan ei oikeasti tarkoittanut sitä. Tarkoitimme, että dokumentaatio oli korvannut viestinnän ja yhteistyön.

Vesiputousmallin seurauksena organisaatioissa oli vaatimuksia käsittelevä ryhmä, suunnitteluryhmä, ohjelmointiryhmä ja testaajien ryhmä. Niiden välinen viestintä tapahtui kokonaan dokumentaation välityksellä. Yhteistyötä ja vuorovaikutteista viestintää ei ollut riittävästi.

Halusimme päästä eroon juuri tästä. Dokumentaation piti täydentää yhteistyötä, ei korvata sitä.

Galen Low: Puhumme usein Agilen vallankumouksesta, suuresta muutoksesta ja mullistuksesta. Olet oikeassa siinä, että aikaa on kulunut paljon emmekä aina ymmärrä, millaista painetta muutokseen tuolloin tarvittiin. Vallankumouksissa ja ääripäiden käyttämisessä muutoksen aikaansaamiseksi on se ongelma, että monet ottivat asian liian kirjaimellisesti.

Sitten ihmiset ovat jatkaneet sen tulkitsemista itselleen sopivalla tavalla. Ei kuulosta siltä, että olisimme tarkoittaneet dokumentaation puuttumista. Periaatteessa kyse oli siitä, että viestintä asetetaan dokumentaation edelle.

Jim Highsmith: Kyse on tulkinnasta. Se muistuttaa Yhdysvaltain perustuslakia. Jotkut tuomarit tulkitsevat sitä tiukasti: perustuslain teksti määrää kaiken. Jos Agile-manifestissa puhutaan ohjelmistoista, he ajattelevat sen koskevan vain ohjelmistoja.

Toiset tulkitsevat sitä väljemmin ja ymmärtävät, että Agile voi kehittyä ja ettei manifesti ole kiveen hakattu. Se kuvasi tiettyä ajankohtaa. Meidän on löydettävä tapoja laajentaa sitä muille alueille eikä juuttua täsmälliseen sanamuotoon.

Galen Low: Se ei ole Agile-ongelma, vaan ihmisongelma. Sama koskee kaiken tulkitsemista lain kirjaimen mukaan tai olennaisen ymmärtämistä niin, että sitä voidaan soveltaa edelleen. Juuri tätä aiomme käsitellä, koska kaikki eivät aina ymmärrä, että Agile muuttuu.

Mitä uusia suuntauksia tai käytäntöjä olet viime aikoina huomannut ketterässä projektinhallinnassa?

Jim Highsmith: Jotkut ovat laajentaneet perinteistä Agile-lähestymistapaa. Kun Agile-konferenssit aloittivat toimintansa vuosina 2004 ja 2005, olin huolissani siitä, että Agile-yhteisössä oli niin paljon kielteistä suhtautumista projektinhallintaan.

Siksi syntyivät esimerkiksi Scrum-mestarin kaltaiset nimikkeet. Ajateltiin, ettemme tarvitse enää yhtään projektipäällikköä vaan Scrum-mestareita. Tämä on ollut ongelma pitkään. Perustin vuonna 2005 Agile Project Leadership Network -järjestön. Tavoitteemme oli laajentaa projektinhallintaa Agileen ja sanoa, ettei projektinhallinta ole huono asia. Tarvitsemme vain toisenlaista projektinhallintaa.

Tarvitsemme projektinhallintaa, jossa keskitytään enemmän ihmisiin kuin tehtäviin, yhteistyöhön ja muihin vastaaviin asioihin. Tämä oli myös se ryhmä, jonka osa jäsenistä siirtyi PMI:hin kehittämään Agile PMI -sertifiointia.

Uskon, että erilaisia laajennuksia syntyy jatkuvasti. Esimerkiksi David Pereira julkaisee uuden tuotteenhallintaa käsittelevän kirjan, jonka esipuheen kirjoitin. Kirja käsittelee kokonaisuudessaan ketteryyden käsitettä, mutta siinä ei juuri käytetä sanoja Agile tai ketteryys.

Myös Chris Stone on vienyt ohjelmistokehitystä eteenpäin omalla lähestymistavallaan eikä käytä aina sanaa Agile. Tietysti suuri esiin nouseva alue on tekoäly. Jotkut ovat käyttäneet ilmausta ”Hog Bedded Agile”, joka voi olla tähän ajankohtaan sopiva.

Galen Low: Kun kirjoititte manifestia ja se julkaistiin, teitä kritisoitiin voimakkaasti. Nyt puhumme Agilen laajennuksista. Saavatko nämä ihmisetkin osakseen kritiikkiä? Välttelevätkö he tarkoituksella sanaa Agile, jotta ihmiset eivät suhtautuisi asiaan kielteisesti?

Jim Highsmith: Osittain kyllä. Jotkut ovat luopumassa termin käytöstä, koska se on saanut huonoa julkisuutta.

Mielenkiintoista kyllä, se saa nykyään hyvää julkisuutta liike-elämässä. Esimerkiksi General Motorsin toimitusjohtaja on käyttänyt sanaa ketteryys. Bayerin toimitusjohtaja on puhunut uudesta käytännöstä ja käyttänyt samaa sanaa. Liiketoimintaympäristössä termiä käytetään yhä enemmän.

Steve Denning on kirjoittanut Forbesiin useita artikkeleita Agile-menetelmäkokonaisuuksien soveltamisesta. Ketterä ajattelutapa on ollut tärkeä monille johtaville yrityksille.

Galen Low: Olen huomannut samaa. Se herättää yhteisössämme kysymyksiä siitä, mitä tällä tarkoitetaan. Tuleeko johtajille oma Scrum strategiseen suunnitteluun ja strategian toteuttamiseen? Vai onko kyse enemmän ajattelutavasta? Jälleen kerran sekoitamme menetelmät, menetelmäkokonaisuudet ja ajattelutavat. Luultavasti kyse on kaikista kolmesta, mutta meidän on pidettävä ne erillään.

Jim Highsmith: Esimerkiksi Agile Marketing Association soveltaa Agile-periaatteita markkinointiin ja on onnistunut siinä varsin hyvin. Tulemme näkemään useita laajennuksia markkinointiin, tekoälyyn ja eri toimialoille. En usko, että johtoryhmissä aletaan pitää sprinttejä, mutta näkökulmat muuttuvat ketterämmiksi ja adaptiivisemmiksi.

Organisaatiorakenteetkin muuttuvat. Kuuntelin hiljattain NVIDIA:n toimitusjohtajan vaikuttavan esityksen. Hän kertoi, että heidän uusimmassa sirussaan on 208 miljardia transistoria. Kun aloitin, transistori oli suunnilleen sormenpään kokoinen. Teknologia on muuttunut valtavasti jopa viimeisten viiden vuoden aikana.

Olen puhunut koulutuksesta ja valmennuksesta. Sanoin, että olitpa Scrum-mestari, projektipäällikkö tai Agile-valmentaja, tarvitset jonkinlaisen teknisen taustan. Siltä ei enää voi välttyä. Se on saanut jotkut ihmiset järkyttymään.

Galen Low: Tämä on kiinnostavaa, koska manifesti puhui ohjelmistoista, ja nykyään muilla toimialoilla monet asiat tuntuvat itsestään selviltä. On hienoa nähdä, että liiketoiminta, markkinointi ja muut alueet avaavat prosessejaan ja menetelmiään ketterämmiksi.

Niiden on kuitenkin löydettävä oma polkunsa. Ei auta, että joku vuoren huipulta käskee muita selvittämään asian. Muutosta voidaan tehdä paljon yhteistyöhakuisemmin. Ketteryyttä tarvitaan erityisesti teknologian ja liiketoiminnan ympärillä. Se on samanaikaisesti pelottavaa ja innostavaa.

Jim Highsmith: Osa tästä on johtamisen uudelleenkuvittelua. NVIDIA:n toimitusjohtajalla on 55 suoraa alaista. Se tarkoittaa organisaation madaltamista. Johtaminen on erilaista, kun suoria alaisia on 55 eikä kolme tai neljä.

Toinen esimerkki on ystäväni, joka meni tekemään Agile-muutosta organisaatioon. Siellä oli sata ohjelmistokehittäjää ja 98 projektipäällikköä. Suhde oli hieman epätasapainoinen. Organisaatiossa oli toiminnallisia siiloja: analyytikoita, suunnittelijoita, koodaajia ja testaajia. Jokainen työskenteli ehkä seitsemässä tai kahdeksassa projektissa.

Yhdistelmä vaati paljon projektinhallintaa koordinoinnin ylläpitämiseksi. Ratkaisuna oli organisaation virtaviivaistaminen, projektinhallinnan määrän vähentäminen ja teknisten osaajien määrän kasvattaminen.

Myös ketteryyden tekniset näkökohdat ovat joskus jääneet liian vähälle huomiolle.

Galen Low: Tämä käy järkeen. Projektipäällikkönä ja projektipäälliköiden edustajana voin myöntää, että huonoja projektipäälliköitä on olemassa. Aiemmin saattoi olla tarve kuvitella tiimi ilman projektipäällikköä. Kun teknologiastamme on tullut monimutkaisempaa ja koordinointia tarvitaan enemmän, projektipäällikön rooli alkaa jälleen tuntua järkevältä.

Kysymys ei ehkä ole roolien vastakkainasettelusta vaan tasapainosta ja siitä, miten ihmiset ja roolit yhdistetään ja mihin painopiste asetetaan. Agile-projektissa dokumentaation sijaan pitäisi ehkä painottaa enemmän teknisiä rooleja. Teknisten roolien haltijat ovat nykyään myös liiketoiminnan ajattelijoita ja yhteistyökykyisiä ihmisiä.

Mitä haasteita näet Agile-menetelmäkokonaisuuksien kohtaavan nykyään ja tulevaisuudessa? Miksi Agile pitää ylipäätään kuvitella uudelleen?

Jim Highsmith: Uudelleenkuvittelu on tarpeen muutosten vuoksi. Ihmiset puhuvat tekoälystä, mutta myös Web3:sta, lohkoketjuista, pilvestä ja massadatasta. Kolmen tai viiden vuoden kuluttua kvanttilaskenta voi muuttaa asioita merkittävästi.

Teknologian muutosten ymmärtäminen ja oikeanlaisen vauhdin aikaansaaminen organisaatiossa tulee olemaan vaikeaa. Tarkastellaan massadataa. Erään tutkimuksen mukaan 90 prosenttia massadatan käyttöönottojen ongelmista tai pettymyksistä oli kulttuurisia ja vain 10 prosenttia teknologisia.

Agile on ehkä onnistunut muutoksessa jopa paremmin, mutta paljon on vielä tehtävää. Suuri osa liittyy ajattelutapaan. Näen ajattelutavan yksilön ominaisuutena ja kulttuurin kaikkien yrityksen ajattelutapojen summana.

Meidän on löydettävä parempia tapoja kehittää kulttuuria ja ajattelutapoja. Olen pohtinut paljon kyvykkyyden ja tiedon eroa. Tekoälyä voi käyttää tietopohjaisiin tehtäviin, kuten tutkimiseen, mutta kyvykkyys on tiedon, kokemuksen ja päätöksenteon yhdistelmä.

Muutama Scrum- tai Kanban-todistus ei riitä. Pelkkä tieto ei riitä, vaan tarvitaan kokemusta. Harvard Business School käyttää tapaustutkimuksia, joiden avulla kokemusta voidaan kartuttaa ilman, että asiaa tarvitsee kokea todellisessa tilanteessa.

Seuraava kysymys on, onko ihmisellä tarpeeksi kokemusta ja tietoa hyvien päätösten tekemiseen. Tekoäly vaikuttaa näihin eri tavoin. Etsitkö tietoisuutta, avustajaa vai tekoälyn tuottamaa täydentävää tukea? Nämä kysymykset tekevät tulevaisuudesta vaikeasti hahmotettavan.

Galen Low: Olen täysin samaa mieltä. Kaikki muuttuu nopeasti. Iteraatioita ja sprinttejä tarkastellaan tehokkuuden ja oppimisen näkökulmasta, mutta yleensä teknisen oppimisen näkökulmasta. ”Opitaan nopeasti, epäonnistutaan nopeasti” koskee kuitenkin myös ihmisiä.

Meidän on opittava tarkoituksellisesti jokaisella kierroksella. Voimme käyttää lyhyitä kokemuskierroksia oppiaksemme mahdollisimman paljon ja kehittyäksemme ihmisinä. Kuten sanoit, ongelma ei useinkaan ole teknologia, vaan se, ettemme ole oppineet kulttuurista muutosta.

Jim Highsmith: Iteraatiot auttavat oppimisessa. Jos vuoden kestävä projekti tehdään vesiputousmallilla, vaatimukset määritellään kerran, suunnitellaan kerran, ohjelmoidaan kerran ja testataan kerran.

Jos projekti tehdään Agile-kehyksessä kuukausittaisina julkaisuina, nämä oppimiskierrokset käydään läpi 12 kertaa yhden kerran sijaan. Tämä tukee oppimisprosessia.

Olen hieman huolissani määräävästä ketteryydestä. Se on ristiriitainen ilmaus, mutta jotkut päätyvät siihen: tehdään nämä kuusi asiaa, mitataan näin ja noudatetaan samoja vaiheita aina. Jos ketteryys tehdään määräävästi, kokemusta ei koskaan kerry tarpeeksi. Sen sijaan tarvitaan adaptiivista ketteryyttä.

Agile-menetelmäkokonaisuudet ovat levinneet laajalle. Kuten Jerry Weinberg sanoi vadelmahillon levittämisestä, mitä ohuemmaksi levität sitä, sitä laajemmalle se ulottuu. Nykyään joku voi käydä kaksipäiväisen Scrum-mestarikurssin ja ryhtyä opettamaan Scrum-mestareita.

Galen Low: On hyvä, ettei Agilea pidetty vain pienen piirin omana asiana. Laajalle levinneenä se on kuitenkin altis väärinkäytölle, joskus myös sellaisten ihmisten toimesta, jotka eivät ymmärrä toimivansa väärin. Tämä on varmasti yksi haastealue.

Kun palaamme Agilen uudelleenkuvitteluun, näen sen tarpeen. Miten aiotte vastata tuleviin haasteisiin?

Jim Highsmith: Olemme perustaneet Agilen uudelleenkuvittelua koskevan aloitteen. Meitä kutsutaan käynnistysryhmäksi, koska yritämme käynnistää tätä emmekä hallinnoida sitä.

Meillä on verkkosivusto ja useita konferenssiesityksiä. Niissä käsitellään paluuta perusteisiin, eli ajattelutapaa, sekä siirtymistä tulevaisuuteen ja sitä, miten sitä pitäisi johtaa. Olen myös mukana Portugalissa syyskuussa järjestettävässä konferenssissa, jossa tarkastellaan johtamisen uudelleenkuvittelua tekoälyn ympäristössä.

Tekoälyn vaikutus ohjelmistokehitykseen tulee olemaan erilainen ohjelmoinnissa, testauksessa ja vaatimusten löytämisessä. Jos yrität käyttää samoja käytäntöjä kuin ennen, joudut vaikeuksiin. Tarvitset oikean ajattelutavan ja kyvyn sanoa, ettei jotakin vanhaa käytäntöä enää tarvita, koska tekoäly hoitaa sen.

Galen Low: Onko tämä Agilen uudelleenkuvittelun vertauskuva? Olette käynnistysryhmä, joka aloittaa Agilen uudelleenrakentamisen. Vielä tärkeämpää on, että rakennatte mekanismin, jonka avulla Agile voi uudistaa itseään ajan mittaan.

Jim Highsmith: En ollut ajatellut asiaa uudelleenrakentamisen näkökulmasta, mutta olet oikeassa. Se on osa tavoitettamme. Haluamme ihmisten ymmärtävän, ettei Agile ole ollut katastrofi. Se on ollut erittäin onnistunut monissa paikoissa. Sillä on kuitenkin pettymyksiä, joihin on vastattava.

Olennaista on selvittää, miten Agile mukautuu ja uudistuu tulevaisuudessa. Haluamme palata perusteisiin ja tarkastella tulevaisuutta niiden pohjalta. Verkkosivustollamme on jo paljon materiaalia, ja haluamme mukaan myös muita organisaatioita.

Lähestymistapamme ei ole sidoksissa mihinkään tiettyyn suuntaukseen. Sen vuoksi tarkastelemme Agilen pettymyksiä ja niiden perimmäisiä syitä sen sijaan, että sanoisimme jonkin asian olevan yksinkertaisesti surkea. Haluamme ymmärtää, mikä prosessissa aiheutti pettymyksen ja miten siitä voidaan oppia riippumatta siitä, käytetäänkö Kanbania, Scrumia, XP:tä tai DevOpsia.

Galen Low: Pidän sitoutumattomasta lähestymistavasta. Agilen laajuuden ja menestyksen vuoksi vaikuttaa siltä, että kyse on nyt lähes valtioiden välisestä diplomatiasta. Tuotte yhteen organisaatioita ja yhdistyksiä, jotka näkevät itsensä erillisinä. Yhtenäisyys on kuitenkin välttämätöntä, jotta pääsemme eteenpäin.

Jim Highsmith: Olemme puhuneet tästä monella tavalla. Yksi tärkeistä taidoista Agilea tavoittelevalle ihmiselle, olipa hän ohjelmoija tai toimitusjohtaja, on tasapainon ymmärtäminen. Luovuutta on tasapainotettava kontrollilla ja yhteistyötä ohjauksella.

Organisaation kulttuurin on mukauduttava siihen, missä organisaatio on ja mihin sen on päästävä. Jos ketteryyttä mitataan asteikolla yhdestä kymmeneen, organisaatio voi yrittää siirtyä yhdestä kolmeen. Se on ketterämpää, mutta ei yhtä ketterää kuin Google tai Microsoft.

Siirtyminen yhdestä kolmeen on erilainen prosessi kuin siirtyminen seitsemästä kahdeksaan. Carol Dweck on kirjoittanut ajattelutavasta ja erotellut kasvun ajattelutavan ja muuttumattoman ajattelutavan. Tarvitsemme molempia, mutta suurissa organisaatioissa muuttumattoman ajattelutavan omaavien osuus kasvaa helposti liian suureksi.

Kulttuurin muuttaminen tarkoittaa kasvun ja muuttumattoman ajattelutavan välisen tasapainon muuttamista.

Galen Low: Myös asteittaisuus on kiinnostavaa. Monet haluavat muutoksen tapahtuvan kerralla, mutta siirtyminen yhdestä kolmeen on jo hyvä asia.

Jim Highsmith: Asiayhteys on tärkeä. Olen kysynyt projektinhallinnan konferensseissa, onko osallistujilla projekteja, joissa vaatimukset ja käytettävä teknologia tunnetaan. Sitten olen kysynyt, onko heillä projekteja, joissa teknologia on uutta ja vaatimukset hyvin epävarmoja. Molempiin vastataan yleensä kyllä.

Sitten kysyn, mitataanko näiden projektien onnistumista samalla tavalla ja johdetaanko niitä samalla tavalla. Tässä kohtaa ihmiset havahtuvat. Tätä tarkoitan asiayhteydellä ja tasapainolla.

On löydettävä sopiva tasapaino esimerkiksi dokumentaation puuttumisen ja liiallisen dokumentaation välillä sekä lyhyen ja pitkän aikavälin suunnittelun välillä. Olen huolissani siitä, että lyhyen aikavälin suunnittelu ja jatkuva uusien ominaisuuksien lisääminen voivat häivyttää pidemmän aikavälin tavoitteen.

Siksi käytän mieluummin sanaa ennakointi kuin suunnittelu. Kaikkea ei tarvitse suunnitella yksityiskohtaisesti, mutta on hahmotettava, minne halutaan mennä ja millaista lopputulosta tavoitellaan.

Galen Low: Olemme luoneet leirejä enemmän kuin tekniikoita. Yritämme valmistaa kalkkunan samalla tavalla kuin salaatin, koska olemme päättäneet toimia aina yhdellä tavalla.

Kun asian purkaa osiin, huomaa, että epäselvässä tilanteessa tarvitaan ehkä yksi lähestymistapa ja ennustettavuutta vaativassa, vakaiden vaatimusten projektissa toinen. Kyse ei ole lastasta vastaan haarukasta, vaan siitä, milloin mitäkin työkalua kannattaa käyttää.

Miten projektimenetelmät ja yhteistyö tulevaisuudessa kehittyvät? Miten valmistaudumme tuntemattomaan tulevaisuuteen?

Jim Highsmith: Kun kirjoitin viime vuonna julkaistua kirjaani Wild West to Agile, aloitin viimeisen luvun ajatuksella, että ennustaisin tulevaisuutta. Tajusin kuitenkin, ettei tulevaisuuden ennustaminen ole kovin hyödyllistä.

Sen sijaan historia voi auttaa valmistautumaan tulevaisuuteen. Meidän on ymmärrettävä historiallisia malleja. Tekoäly on kulkenut 30–40 vuoden ajan ylös ja alas innostuksen ja hiljaisempien vaiheiden välillä.

Monilla ei ole historian tajua, mutta siitä voi olla hyötyä. Meidän on muutettava ajattelutapaa ja kulttuuria. Lisäksi organisaatioita on uudistettava, niitä on madallettava ja johtajille sekä työntekijöille on tarjottava oikeanlaista koulutusta ja kokemusta.

Urapolun sijaan meillä on nykyään esterata, jonka läpi jokainen joutuu suunnistamaan. Jos haluan oppia lisää tekoälystä, minun on selvitettävä, mistä aloitan, mitä kursseja käyn ja keneltä saan luotettavaa tietoa.

Meidän on nopeutettava kyvykkyyksien kehittämistä. Kyvykkyys muodostuu tiedosta, kokemuksesta ja päätöksenteosta. Pelkkä tiedon hankkiminen ei riitä.

Teknologia tulee entistä tärkeämmäksi. Tekoälyn lisäksi bioteknologia ja muut uudet alueet tulevat vaikuttamaan toisiinsa. Olitpa projektipäällikkö, keskijohdon edustaja, toimitusjohtaja tai tietohallintojohtaja, tarvitset teknistä ymmärrystä.

Se ei tarkoita, että sinun pitäisi osata ohjelmoida tietokone, mutta teknistä taustaa on oltava enemmän kuin koskaan aikaisemmin.

Galen Low: Päätöksenteko kokemuksen ja tiedon avulla on aina vienyt meitä eteenpäin. On virkistävää ajatella, että tekoälystä huolimatta meidän on edelleen tarkasteltava historiaa, muutosta, yhteistyötä ja viestintää.

Olemmeko oppineet muuttamaan toimintatapojamme täydellisesti? Emme. Opimmeko tällä kertaa vain Agilea tarkastelemalla? Emme. Kaikki tämä on kuitenkin samaa harjoitusta.

Jim Highsmith: Kehitämme toimintaa vähitellen.

Galen Low: Kehitymme vähitellen. Saamme koneen, joka uudistaa itsensä. Sitten ehkä teemme bioteknologian geneettisiä kahden viikon sprinttejä ja julkaisemme uuden olennon kahden viikon välein.

Jim Highsmith: Palaan ystävääni Gerald Weinbergiin, joka kirjoitti 1980-luvulla kirjan Secrets of Consulting. Hän sanoi, että jos menet organisaatioon ja kuvittelet muuttavasi siitä yli kymmenen prosenttia, huijaat itseäsi.

Galen Low: Se on täysin reilua. Jim, tämä oli hienoa. Kiitos, että tulit ohjelmaan. Tässä oli niin paljon arvokkaita ajatuksia. Haluaisimme mielellämme sinut uudelleen vieraaksi.

Jim Highsmith: Kiitos. Nautin tästä ja tulisin mielelläni uudelleen.

Galen Low: Ennen kuin päästän sinut lähtemään, mistä ihmiset voivat löytää uusimman kirjasi?

Jim Highsmith: Sen löytää kaikista kirjakaupoista. Sen nimi on Wild West to Agile. Se on puoliksi ohjelmistokehityksen historiaa ja puoliksi henkilökohtainen muistelmateos.

Galen Low: Hienoa. Lisään sen ohjelman muistiinpanoihin.

Jim Highsmith: Kiitos.

Galen Low: Siinä kaikki tältä päivältä. Jos haluat liittyä keskusteluun yli tuhannen samanhenkisen projektinhallinnan puolestapuhujan kanssa, tule mukaan yhteisöömme! Siirry osoitteeseen thedigitalprojectmanager.com/membership saadaksesi lisätietoja. Jos pidit kuulemastasi, tilaa ohjelma ja pysy yhteydessä osoitteessa thedigitalprojectmanager.com.

Kuullaan jälleen. Kiitos kuuntelusta.