¿Puede la Ciencia del Comportamiento Hacer que tus Proyectos Sean Más Exitosos?

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Galen Low: Hola a todos, gracias por sintonizarnos. Mi nombre es Galen Low y soy parte de The Digital Project Manager. Somos una comunidad de profesionales digitales con la misión de ayudarnos mutuamente a mejorar nuestras habilidades, ganar confianza y conectarnos, para así amplificar el valor de la gestión de proyectos en un mundo digital. Si quieres saber más sobre esto, visita thedigitalprojectmanager.com/membership.

Bueno, hoy vamos a hablar sobre el papel de la ciencia del comportamiento en la gestión de proyectos, cómo impacta nuestras queridas metodologías de proyectos y por qué podría convertirse en una parte importante del futuro de la gestión de proyectos. Hoy me acompaña el Dr. Josh Ramirez, CEO del Instituto de Gestión de Proyectos Neuro y del Comportamiento.

Josh, gracias por acompañarme hoy.

Josh Ramirez: Muchas gracias por la invitación. Esto va a ser divertido.

Galen Low: Creo que va a ser increíble. Así que Josh y yo estuvimos conversando antes de grabar esto y solo esta idea de la gestión de proyectos basada en el comportamiento realmente captó mi interés. Pensé, seguro que a nuestros oyentes les va a encantar.

Si no otra cosa, va a generar un buen debate. Así que estoy muy emocionado por entrar en materia. Supongo que, primero que nada, es una combinación interesante y me pregunto si podrías compartir la misma historia de origen que me contaste cuando preparábamos esto, sobre cómo te involucraste en la gestión de proyectos, y luego cómo pasaste de la gestión de proyectos a perseguir tu doctorado en ciencia del comportamiento, y también, qué formó y cómo se formó el Instituto de Gestión de Proyectos Neuro y del Comportamiento.

Josh Ramirez: Sí, fue una historia interesante porque estaba en gestión de proyectos, mayormente con el Departamento de Energía, megaprojectos, etcétera, control de proyectos. Mucho sobre costes y cronograma, ¿verdad? Y mi amiga, la Dra. Jodi Wilson, a quien conocía, era científica del comportamiento. Y entonces veía cosas como que la gente planea con demasiado optimismo, siempre vamos retrasados, y yo intentaba entenderlo. Preguntaba a Jodi: "¿Qué está pasando aquí?"

¿Es esto un tema de comportamiento humano o qué? Y ella se tocaba la cabeza y decía: "¿Tienen uno de estos?" Refiriéndose a, ¿tienen cerebro, no? Y yo decía, pues sí, claro. Y contestaba: "Entonces es un problema de comportamiento, ¿no? Todo es un problema de comportamiento".

En su mayoría. Pero sí, entonces me daba algunas palabras. Me decía: "¿Conoces los sesgos cognitivos?" Yo: "No lo sé". Me daba un par, yo los buscaba en Wikipedia e investigaba y encontraba cosas como la falacia de la planificación. Es un sesgo cognitivo que explica la tendencia a subestimar las duraciones.

Yo pensaba: "¿Qué? Esto es justo lo que estaba buscando". Así que investigaba más. Le hacía más preguntas. Estaba considerando hacer un doctorado. No sabía qué especialidad elegir y ella me dijo: "¿Has considerado este programa en la Chicago School of Professional Psychology?"

Lo miré y pensé: "¡Esto es! Esto era lo que buscaba". Así que, al final, mi tesis consistió en estudiar la integración de la ciencia del comportamiento con la gestión de proyectos. Mi tesis se titula "Hacia una Teoría de la Gestión de Proyectos Basada en el Comportamiento". Así que, yendo un poco más allá, estaba en un vuelo por primera vez yendo de vacaciones familiares a Hawái, y estaba estudiando mi clase de economía del comportamiento cuando, de repente, lo entendí.

Economía del comportamiento. Integraron la ciencia del comportamiento con la economía para crear la economía del comportamiento. Y yo trataba de averiguar qué era eso entre la ciencia del comportamiento y la gestión de proyectos, y pensé: ¿ya existe la gestión de proyectos basada en el comportamiento? Fueron como dos o tres horas antes de aterrizar y estaba ahí sentado, sin acceso a internet, pensando: "Tengo que comprobarlo en cuanto aterrice".

Así que fue un par de horas tensas. Al aterrizar, lo primero que hice fue buscarlo en Google. No había nada sobre gestión de proyectos basada en el comportamiento. Y fue como: "¡No puede ser!". Así que, eso llevó a mi tesina para el doctorado, la fundación del Instituto de Gestión de Proyectos Neuro y del Comportamiento, y luego a crear nuestro curso de certificación, llamado NeuralPlan.

Así que, todo fue encajando. Jodi estuvo desde el principio de todo esto. Ella fue quien me introdujo al tema que luego dio lugar al desarrollo de esta disciplina.

Galen Low: Me encanta esa historia y me encanta cómo, de alguna manera, las mejores ideas siempre surgen soñando en la ducha o en un avión, cuando realmente no puedes hacer nada más que garabatear una servilleta.

No, es increíble. ¿En qué año fue esto? ¿En qué año fundaste el Instituto?

Josh Ramirez: Fundamos el Instituto en 2018. Empecé la investigación en 2016.

Galen Low: Genial, qué buen momento y enfoque porque creo que fue por esa época —y todavía ocurre ahora— que empieza a valorarse cada vez más el elemento humano en la gestión de proyectos, y no solo los procesos y resultados. Todo eso es importante, sí, pero normalmente los problemas que surgen no tienen tanto que ver con ese documento que creaste, que probablemente está perfecto.

Generalmente, son las personas las que lo complican. Y lo digo con cariño.

Josh Ramirez: Y hablando de metodologías, y ahora entraremos en ello, es cuestión de diseñar la gestión de proyectos pensando en el cerebro. A veces, simplemente quiere decir que actualizas tus metodologías para contemplar eso.

Galen Low: Me pregunto si podrías darnos algunos ejemplos de qué significa para ti la gestión de proyectos basada en el comportamiento. O quizás lugares donde ya se está practicando, con la ayuda del Instituto.

Josh Ramirez: Es una disciplina emergente. Hemos realizado algunos estudios piloto; uno grande fue en el Departamento de Energía, donde logramos cerca de un 80% de mejora en la fiabilidad de la planificación y un mayor cumplimiento de hitos. Por supuesto, tenemos a nuestros profesionales certificados NeuroPlan, que están practicando y desarrollando sus propios modelos.

Pero sí, normalmente cuando pensamos en gestión de proyectos, pensamos en la vieja escuela —Waterfall— donde tienes inicio, planificación, ejecución, monitoreo, control, cierre. Pero desde una perspectiva del comportamiento, se trata de ver dónde puedes diseñar alrededor del cerebro. Así que hablamos de modalidades de gestión de proyectos basada en el comportamiento.

Actualmente, vemos cuatro principales: procesos, interfaces (como software), métricas y habilidades. Típicamente, la gente asocia la ciencia del comportamiento solo con habilidades blandas: inteligencia emocional, buena comunicación. Sí, eso también es parte, quizá un 20%. Pero también puedes usar la ciencia del comportamiento para diseñar procesos.

Cuando digo las cuatro modalidades —procesos, interfaces, métricas y habilidades— normalmente pensamos que la ciencia del comportamiento solo aplica a habilidades, como ser mejor líder, comunicar mejor o reducir sesgos propios. Eso es solo la parte de habilidades. ¿Y el software? Puedes diseñar procesos y software más centrados en el comportamiento humano para ajustarse a nuestra forma de pensar.

Por ejemplo, puedes cambiar las métricas o diseñar procedimientos teniendo en cuenta más pasos, basados en evidencia de la ciencia del comportamiento para más fiabilidad. Es un rango amplio: hay nudges, arquitectura de elección… todo lo que quizá algunos han oído se puede incorporar de distintas maneras.

Galen Low: Me encanta. Voy a pedirte ejemplos en breve, pero me interesa algo que pensaba al entrar: me preguntaba si la gestión de proyectos basada en el comportamiento es una nueva metodología, si viene a competir con Waterfall o Agile o si es otra cosa, una filosofía o un marco. Me encanta que uses la palabra "diseño", especialmente al hablar de diseño de procesos. Es como una capa extra.

Puedes usar cualquier enfoque, pero a la hora de definir cómo será el producto, los procesos, la relación con el software, ahí es cuando se incorpora la capa conductual.

Josh Ramirez: Exacto. Decimos la gestión de proyectos basada en el comportamiento no va a reemplazar Waterfall ni Agile. Lo que va a hacer es incrustar ciencia del comportamiento en cada metodología. Porque somos humanos, tenemos comportamientos y cognición. Así que toda metodología implica a humanos.

Por lo tanto, la gestión de proyectos basada en el comportamiento se vuelve la base sobre la que se pueden seguir construyendo otras disciplinas técnicas. Muchas cosas comunes a los humanos lo serán a todas las metodologías. Así que no es cuestión de "ahora dejo Agile porque uso gestión basada en el comportamiento".

No, las usarás juntas y se irán incorporando. Un ejemplo es la economía del comportamiento: lleva décadas y cuando se insertó la ciencia del comportamiento en la economía, cuestionó muchas teorías tradicionales.

La economía asumía agentes racionales, que toman decisiones perfectas. En la economía del comportamiento llaman a esa figura ficticia "homo economicus", el que toma decisiones perfectas.

Al integrar la ciencia del comportamiento, se desmontaron muchas teorías técnicas tradicionales. Pasará igual en gestión de proyectos y nos permitirá simplificar complicaciones. Puede parecer que sumar una nueva disciplina lo hace más complejo, pero como científico cognitivo te digo: la idea es hacerlo más simple, para que el cerebro lo procese mejor.

Galen Low: Me pregunto cuánto depende esto del project manager. Muchos oyentes pensarán: "yo no voy a reescribir todo para contemplar el comportamiento humano en cada proyecto". ¿Es tarea exclusiva del gestor de proyectos o requiere colaboración más allá del PM?

Josh Ramirez: No, es responsabilidad de toda la organización, no solo del PM. Diría que donde veremos los primeros cambios será en la PMO, o lo que estamos llamando PMO de comportamiento.

Ahí se empiezan a implementar cambios. Muchas veces está en manos de la organización, fuera del control del PM, el diseñar ese entorno cognitivo. Por ejemplo, la presión de tiempo hace que pensemos de forma más automática.

Ya de por sí pensamos automáticamente el 95% del día. Eso hace que el cerebro actúe usando el "Sistema 1" (al estilo de "Pensar rápido, pensar despacio"). Cuando estamos bajo presión de tiempo, pensamos más rápido, pero menos a fondo.

Eso lleva a usar atajos o heurísticas, lo que nos hace recurrir a sesgos cognitivos y tomas de decisiones automáticas. Por definición, la gestión de proyectos es un esfuerzo temporal para entregar un producto o servicio. Temporal implica presión de tiempo; esta produce más errores de pensamiento y, por tanto, más riesgos y retrasos.

La organización puede controlar la presión de tiempo, la carga cognitiva o la seguridad psicológica. Así que no todo depende del PM.

Galen Low: Me gusta eso sobre el cuerpo organizativo y el trabajo centralizado. ¿Puedes ejemplificar lo que ocurre cuando permitimos que los equipos trabajen sin esa presión de tiempo?

Josh Ramirez: Sobre la presión de tiempo, hay que considerar dónde y su intensidad. Un poco está bien, pero mucha presión hará que usemos atajos mentales. También importa cuándo la aplicas.

Si haces tareas predictivas —planificación, identificación de riesgos, estimación de recursos— deberías reducir la presión de tiempo ahí. Si solo monitorizas y haces reportes, puedes tolerar algo más de presión.

Así que, siempre que hagas tareas predictivas, la presión de tiempo debe ser menor; de lo contrario, tu pensamiento será demasiado automático.

Galen Low: Recuerdo proyectos complejos donde era difícil justificar tiempo para investigación o diseño, pero habría sido bueno poder argumentar —"podemos pensar rápido y asumir, o reducir presión y pensar en profundidad para evitar sesgos y llegar a mejores resultados"— porque nuestro cerebro funciona así. No siempre colará, pero para algunos clientes sí.

Josh Ramirez: Sí, a veces asumimos cosas como "rindo mejor bajo presión" o "el café reduce carga cognitiva". Pero el cerebro no funciona así. Muchas cosas son comunes a todos los humanos, por neurociencia. No somos especiales por pensar que lo gestionamos mejor; lo especial es conocer cómo nos afecta y calibrar según eso.

Galen Low: Me gusta el lazo temático, porque muchos gestores aún piensan que su trabajo es solo entregar a tiempo. Pero la realidad es que ahora debemos gestionar equipos humanos y entregar valor. Hacer rápido y tachar tareas ya no basta. Si no permites el ambiente para una mejor solución, ¿es éxito real? Por eso la ciencia del comportamiento es relevante.

Josh Ramirez: Sí, y en otro estudio piloto encontré que el 65% de los retrasos eran previsibles y evitables. Por ejemplo: el equipo A trabaja en una ubicación, el equipo B planifica estar allí la semana siguiente, pero no verifica con el equipo A. El equipo B llega y no puede trabajar —ahí está el desperdicio— suspende su función y debe reorganizarse. Si tienes seis personas a $100/hora durante ocho horas de inactividad, son $5,000 desperdiciados por una mala predicción. Así que planificar es coordinar de forma predictiva, y eso depende de la imaginación y procesamiento mental. Planificar es básicamente imaginar escenarios; cualquier debilidad cognitiva se traslada a la predicción, generando desperdicio, sobrecoste y retrasos.

Galen Low: ¿Qué soluciones planteas? Mencionaste nudges e identificación de obstáculos. ¿Cómo aplicarlos, por ejemplo, para evitar que un equipo se quede sin trabajar?

Josh Ramirez: La identificación de obstáculos: hay investigaciones que demuestran que, si identificas los obstáculos para completar una tarea antes de estimar recursos/tiempos —clave: antes, por efecto ancla—, la planificación es más fiable. Obligamos al cerebro a considerar qué impedirá completar el trabajo antes de empezar. Así podemos anticipar y preparar.

Existen trucos sutiles en la ciencia del comportamiento, simples pero muy efectivos si los aplicamos. También falta evidencia en los métodos de gestión de proyectos actuales. Si, por ejemplo, identificas obstáculos antes de planificar, la ejecución mejora. Es sentido común, pero aún no lo hacemos siempre.

Sobre los nudges y la arquitectura de elección: por ejemplo, un estudio sobre cómo aumentar las donaciones de órganos mostró que cambiar la opción por defecto de “optar por donar” a “debes optar por no donar” incrementó radicalmente las donaciones. Simplemente el cambiar el default aprovecha la inercia humana. Así, si combinas estrategias conductuales con gestión de proyectos, logras mejores decisiones por defecto.

Galen Low: Permíteme resumir: la identificación de obstáculos suena similar a la gestión de riesgos, pero con mejor reputación y enfoque. Cambiar la pregunta "¿cuándo lo tendrás?" por "¿qué podría impedírtelo?" ayuda a trabajar mejor. Es un nudge, un empujón cognitivo, y hace usar la parte creativa, no solo la automática del cerebro. ¿Correcto?

Josh Ramirez: Exacto, es una táctica sencilla para ver diferentes perspectivas. Pero obstáculo y riesgo son distintos para el cerebro: el riesgo es algo malo que puede pasar o no, el obstáculo seguro ocurre y debo superarlo. El cerebro maneja los riesgos asignándoles baja probabilidad para reducir la incomodidad mental: "probablemente no pase". En cambio, un obstáculo hay que afrontarlo y a veces hasta se vuelve un reto. Así que ambos hay que contemplarlos, pero funcionan diferente.

Galen Low: Me alegra la aclaración. Visualizaba obstáculos como en un concurso japonés de obstáculos —tienes que pasar por ellos, es el proceso en sí. Reconoce el valor del proceso y la dificultad inherente. No solo se trata de prever cuestiones negativas, sino entender los pasos duros que hay que atravesar. Incluso puede informar la gestión de riesgos, diferenciando riesgos de obstáculos conocidos y concretos.

Josh Ramirez: Exacto, y puedes crear actividades específicamente para superar obstáculos mayores.

Galen Low: Me gusta esta idea; la ciencia del comportamiento no solo aplica a habilidades blandas, como se suele creer, sino al propio diseño de procesos considerando cómo funciona el cerebro humano, sus debilidades, y cómo aprovecharlo para mejorar la planificación y predictibilidad, disminuyendo la disonancia cognitiva en los proyectos.

Hablaste de interfaces y software, y tuve un invitado antes, Bentzy Goldman, que hablaba de introducir nudges en la experiencia de software, de modo que ayude a los usuarios justo cuando lo necesitan, de manera relajada y no presionante. ¿Eso es algo que el Instituto está trabajando, incorporar la ciencia del comportamiento en software para que los PMs no tengan que pensar en todos esos detalles?

Josh Ramirez: Sí, de hecho, estamos empezando a trabajar con una empresa de software justo en ese tema: cómo integrar la ciencia del comportamiento y la gestión de proyectos basada en el comportamiento en el desarrollo de software. Puedes cambiar defaults, añadir procesos como la identificación de obstáculos, combinarlo con IA y diferentes prompts. Puedes tomar los mismos pasos de los experimentos exitosos y trasladarlos al software, con el software haciendo de coach.

Lo bueno de esto es que aunque la concienciación sobre sesgos y errores cognitivos es importante —y hay que formar en ello—, también puedes influir sólo diseñando procesos en el software/procedimientos para mejorar decisiones automáticamente. En mi experimento no enseñé sobre sesgos, solo apliqué diseño conductual, y aun así, los resultados fueron buenos. Hay muchas formas de abordarlo.

Galen Low: Me encanta esa doble capa. Creo que muchos oyentes se preguntan cómo empezar: leer sobre sesgos, economía del comportamiento en clave de proyectos, etc. Pero me gusta la idea de que un proceso bien diseñado no requiere que todos tengan el mismo grado de conocimiento científico; simplemente viven el proceso y el impacto aparece sin una empinada curva de aprendizaje.

Josh Ramirez: Obviamente, es mejor tener la doble capa de concienciación y diseño, pero no es necesario saberlo todo para empezar.

Galen Low: Entendido. Ahora unas preguntas más difíciles. Ya diste buen contexto, ha sido muy interesante.

Josh Ramirez: Espera, creo que entra una llamada.

Galen Low: ¡Se está cortando la línea! ¡Piiip!

Ya mencioné antes que los PMs llevamos más de 20 años debatiendo Waterfall vs Agile —nos cuesta mucho el cambio o ponernos de acuerdo. Me gusta la idea de la gestión de proyectos basada en el comportamiento, pero ¿no podría convertirse en otro debate igual de polarizador? ¿Cuáles serían las consecuencias si se adopta masivamente?

Josh Ramirez: No creo que se convierta en algo más divisivo porque, a diferencia de las metodologías antiguas, que tenían poca evidencia, esta tiene más base científica (aunque reconozco que Agile tiene más evidencia, crédito para ellos).

Parte de la discusión viene de que la presión de tiempo genera pensamiento automático, lo que incrementa el debate, y de que muchos métodos se aplican sin suficiente evidencia. Cuando solo se opina y no se prueba, debatimos mucho. Pero si tienes cosas probadas (o con más evidencia), no hay tanto lugar a discusión. Si identificas obstáculos, funcionará en Agile o Waterfall igual; cambiar los defaults genera efectos, el “unpacking” es beneficioso para planificación, riesgos y hasta seguridad.

Así que muchos de estos componentes no tienen contraargumento real.

Galen Low: De acuerdo. Vuelvo a lo que Jodi te dijo: solemos discutir que cada proyecto es único, pero en realidad lo común es que son personas con cerebro trabajando juntas.

Josh Ramirez: Existe incluso un sesgo de “unicidad”, por cierto, pero adelante.

Galen Low: ¡Quiero saber más de eso! Pero tienes razón, lo común es el cerebro y comportamiento humano; las metodologías no crean los problemas, los humanos sí. Y discutimos con base en experiencias anecdóticas y arrastramos prejuicios metodológicos, cuando en realidad el desafío está en gestionar las variables humanas.

Josh Ramirez: Un ejemplo perfecto: en proyectos federales hay muchas métricas de desempeño (earned value), que a veces se vuelven contraproducentes al saturar de detalles y aumentar la carga cognitiva. Se piensa que cuantas más reglas y controles mejor, pero eso lleva al sobrecontrol, peor planificación y mala visualización, cuando en realidad solo hace falta la herramienta adecuada, no todo el arsenal. La evidencia permite afinar mejor.

Galen Low: Justo —en el sector público, la presión por justificar gastos hace que se cree un entorno de reglas que la gente acaba “jugando” a su favor. Mencioné la IA y la proliferación de LLMs. ¿No sería mejor centrarse en lo tecnológico antes que en el comportamiento? ¿Por qué diseñar pensando en humanos si la IA lo hará todo?

Josh Ramirez: Esta es profunda. Cuando la IA asuma tareas mundanas, dejará al PM el mayor peso en la toma de decisiones, no menos. Así que, paradójicamente, la IA nos obliga a pensar más en “Sistema 2”, deliberativo. Así que aumentará la necesidad de estrategias conductuales para tomar mejores decisiones.

La IA debe diseñarse pensando en el cerebro humano y para reducir sesgos (no solo los prejuicios sociales, también errores como la falacia de la planificación, tendencia a subestimar duraciones, etc.). Es decir, con la llegada de la IA la ciencia del comportamiento pasa a ser el centro de todo, ya que si la IA gestiona las tareas básicas, el humano debe pensar de forma clara. Un ejemplo: la calidad de los prompts condiciona la calidad de la respuesta de la IA. Si pides identificar obstáculos o desglosar tareas, obtendrás mejores resultados.

La IA también puede ser coach, cruzando datos históricos y presionando al humano para decidir bien. Así, el humano debe mejorar sus habilidades cognitivas para interactuar eficazmente con la IA. Además, puedes pedirle cambiar el enfoque, por ejemplo, convertir una lista de riesgos en algo más positivo para evitar la disonancia cognitiva de los stakeholders y aumentar la disposición a mitigarlos. Así que, lejos de volverse menos relevante, la ciencia del comportamiento será clave.

Galen Low: Excelente idea la del prompt como nudge, y la de pedir a la IA refrasear para evitar disonancia cognitiva. Genial. Para cerrar con una más inspiradora, dadas las tendencias de la gestión de proyectos, ¿cómo ves el futuro de las metodologías?

Josh Ramirez: Pienso que las metodologías absolutas (Waterfall, Agile y todo lo intermedio) ya se están volviendo híbridas. Con la IA, muchas tareas de ambos métodos estarán automatizadas. A medida que ciencia del comportamiento y neurociencia sean centrales, la IA más ciencia del comportamiento estarán en el centro y las metodologías actuales no desaparecerán, pero mucho se automatizará.

Eso dejará a los PM haciendo más labor cognitiva y, con mayor carga mental, propensos a más heurísticos y sesgos. Ojalá los software y políticas evolucionen para centrarse en el humano, tanto los que gestionan como quienes reciben los proyectos. Hay formas de solucionar por qué el 50% de proyectos falla, se retrasa o se pasa de presupuesto.

Galen Low: Me gusta esa metáfora del sistema solar: la ciencia del comportamiento es el sol y las metodologías orbitan alrededor. A veces necesitas un gigante gaseoso, a veces un planeta rocoso; lo central son los humanos y ese será el eje en adelante.

Josh Ramirez: Y recuerda que nuestro cerebro no solo siente, también piensa.

Galen Low: Voy a usar esa frase como cita destacada del episodio.

Josh Ramirez: Hazlo, sí.

Galen Low: Josh, gracias por acompañarme. Fue muy entretenido y clarificador. Si alguien quiere saber más sobre el Instituto, ¿a dónde va?

Josh Ramirez: Si accedes a behavioralpm.com, ahí está nuestra página. Tienen una pestaña de membresía gratuita y nuestra certificación NeuralPlan NPPQ en neural-plan.com. Incluso puedes pagarla mensualmente si estás en Canadá o EEUU, sujeto a elegibilidad. Por cierto, neural se escribe NEURAL.

Galen Low: Muy bien, incluiré los enlaces en las notas. Gracias de nuevo, ha sido genial.

Josh Ramirez: El placer ha sido mío. Gracias por la invitación.

Galen Low: Ahí lo tienen, amigos. Si quieren unirse a la conversación con más de mil entusiastas de la gestión de proyectos, súmense a nuestro colectivo. Visiten thedigitalprojectmanager.com/membership para más información. Y si les gustó el episodio, suscríbanse y sigan en thedigitalprojectmanager.com.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.