Incorporar a las Personas de la Manera Correcta (Con Sarah Hoban de Booz Allen Hamilton)

Leer la transcripción:

Estamos probando la transcripción de nuestros podcasts mediante un programa de software. Disculpa cualquier error tipográfico, ya que el bot no acierta el 100 % de las veces.

Ben Aston:

Bienvenidos al podcast de DPM, donde vamos más allá de la teoría para ofrecer consejos prácticos que funcionan para dirigir mejores proyectos digitales. Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager.

Así que tienes a tu nueva persona contratada para dirigir proyectos. Está sentada junto a ti, pero no puedes evitar notar que pasa todo el día desplazándose por Facebook. ¿Por qué ocurre eso? Bueno, quizá sea porque no has tenido la oportunidad de incorporarla adecuadamente. Después de todo, lleva mucho tiempo, ¿verdad? Tienes a la persona nueva, pero no puede hacer ningún trabajo. Ahora estás estresado y enfadado, pero la buena noticia es que no tiene por qué ser así.

Sigue escuchando porque en el podcast de hoy te ayudaremos a entender cómo incorporar rápida y eficazmente al personal y a los miembros nuevos del equipo.

Este podcast cuenta con el patrocinio de Clarizen, líder en software empresarial para proyectos y gestión de proyectos. Visita clarizen para obtener más información.

Hoy me acompaña Sarah Hoban, directora principal de proyectos en Booz Allen Hamilton, con sede en Washington D. C. Es directora de proyectos certificada como PMP y consultora de estrategia, con más de una década de experiencia. Su carrera se ha centrado realmente en incorporar técnicas de gestión de proyectos, a veces de manera bastante discreta, para impulsar la estrategia y mejorar los procesos. Tiene un blog excelente, así que visita sarahhoban.com para leer todo sobre sus aventuras en la gestión de proyectos y mucho más.

Pero Sarah, bienvenida y gracias por venir al programa.

Sarah Hoban:

Hola, Ben, gracias. Es estupendo estar aquí.

Ben Aston:

En primer lugar, siempre me interesa saber en qué están trabajando las personas en cuanto a proyectos, así que ¿qué hay de nuevo para ti en este momento?

Sarah Hoban:

En realidad, están pasando muchas cosas. Esta semana he comenzado cuatro proyectos nuevos al mismo tiempo.

Ben Aston:

Vaya.

Sarah Hoban:

Lo cual es interesante. No puedo decir que sea experta en ninguno de ellos, pero están relacionados con instalaciones y transporte, que constituyen gran parte del trabajo que he realizado en el pasado, así que deberían ser proyectos realmente emocionantes e interesantes. Estoy deseando empezar.

Ben Aston:

¿Fue idea tuya comenzar los cuatro proyectos en la misma semana o te lo impusieron?

Sarah Hoban:

Sí, creo que uno estaba planificado y los otros tres no, pero eso es lo que lo hace divertido, ¿no?

Ben Aston:

Hablemos de iniciar un proyecto nuevo. Parece que algunos fueron reuniones iniciales no planificadas, pero en esa situación, que creo que nos ocurre a muchos, de repente la forma normal o ideal de comenzar un proyecto desaparece y tenemos que hacerlo de inmediato. ¿Cuál sería tu mínimo producto viable para una reunión inicial de proyecto en ese escenario?

Sarah Hoban:

Sí, en mi caso no fue realmente una reunión inicial de un proyecto nuevo, sino una transición desde otro director de proyectos que se marchó. Así que intentaba ponerme al día sobre la situación y descubrir cómo introducir mi propio estilo y enfoque. Creo que no se trata de provocar demasiados cambios de golpe, sino de identificar las áreas en las que puedes aportar valor inmediatamente. Ese es un aspecto. El segundo, creo, es conectar con las partes interesadas y empezar a construir una relación con ellas. Probablemente sean las dos cosas más importantes en las que pensar al comenzar.

Ben Aston:

Sí. Háblame de la participación de las partes interesadas. ¿Cómo te gusta hacerlo?

Sarah Hoban:

Me gusta hacer una presentación individual con cada persona de contacto del cliente con la que voy a trabajar, además de con los miembros de mi equipo; creo que eso es muy importante. Sobre todo con los miembros del equipo, intento sentarme con ellos y entender cuál ha sido su función en el proyecto hasta la fecha, si quieren hacer más, si buscan una función diferente, y simplemente conocerlos como personas, en lugar de que los asignen a una nueva directora de proyectos sin saber quién soy ni qué les voy a pedir. Creo que es muy importante conocerlos como personas.

Ben Aston:

Sí. ¿Todo tu equipo trabaja en la misma ubicación o haces buena parte de eso a distancia?

Sarah Hoban:

Hasta ahora, a distancia. Hay algunas personas que trabajan conmigo en Washington D. C., pero otras están repartidas por Estados Unidos, así que hay un poco de ambas modalidades.

Ben Aston:

Sí. ¿Te resulta difícil a veces intentar crear una buena relación con las personas? Las conoces por primera vez, eres la nueva directora de proyectos y ellas piensan: «¿Qué está pasando? ¿Quién es esta persona?». ¿Cómo consigues caerles bien?

Sarah Hoban:

Sí, es un buen punto. Definitivamente es más difícil cuando trabajan a distancia porque creo que cuesta más generar confianza y cercanía. Algo que me gusta hacer es admitir mi vulnerabilidad. Les digo: «Vosotros sabéis más sobre este proyecto que yo, así que tenéis que enseñarme un poco», y creo que eso hace que las personas se sientan más cómodas.

Ben Aston:

Sí, muy bien. Aparte de asumir muchos proyectos y enfrentarte a proyectos que ya están en marcha, que siempre son difíciles, dentro de tu función en general, ¿qué tipo de desafíos de gestión de proyectos afrontas?

Sarah Hoban:

Creo que se trata de asumir un proyecto en el que quizá no había mucha estructura ni formas de trabajo definidas, e intentar introducir parte de esa estructura sin arruinarse. Comprender los roles presupuestados y dónde podemos aportar valor o facilitar un poco las cosas es un desafío. Después, creo que el otro consiste en que, al asumir una cartera de proyectos más grande, intento encontrar una manera de equilibrarla mejor, salir de los detalles en los que no necesito involucrarme tanto y ceder el control, lo cual es realmente difícil, especialmente cuando no conoces bien el trabajo. Personalmente, estoy pasando por eso ahora mismo.

Ben Aston:

Muy bien. Mientras haces eso, asumes proyectos y analizas una cartera de proyectos, ¿qué tienes ahora mismo en tu caja de herramientas? ¿Qué utilizas para gestionar los distintos flujos de trabajo y los propios proyectos?

Sarah Hoban:

Tengo planes de gastos que preparo para cada proyecto y creo que, una vez que los termino, al menos siento alivio porque puedo entender con qué parámetros trabajo en cuanto al presupuesto. Creo que eso es lo primero que haría, aparte de conocer a las personas, de lo que ya he hablado. Después, creo que lo siguiente es sentarme y leer realmente todos los documentos importantes del proyecto, los documentos contractuales, el acta de constitución, la declaración del alcance, solo para empezar a familiarizarme con el trabajo. Luego, escuchar mucho, participar en llamadas y no ser quien habla o dirige tanto, sino intentar adoptar un papel secundario y dejar que el proyecto siga su curso, estando disponible para orientarlo en la dirección que necesite.

Ben Aston:

Sí. Muy bien. En cuanto a las herramientas de software que utilizas, ¿cuál es tu software favorito para gestionar proyectos ahora mismo?

Sarah Hoban:

Estoy obsesionada con Microsoft Planner.

Ben Aston:

De acuerdo.

Sarah Hoban:

No es que esté necesariamente vinculada a Planner en concreto, sino a la idea de utilizar una herramienta de tablero Kanban, que ha sido enorme. Ha sido una forma estupenda de ver, a través de una cartera de proyectos, todo lo que tengo entre manos. Me ayuda a planificar el día y entender las prioridades, para no ir corriendo de un lado a otro, aunque a veces lo parezca, y conseguir una mejor visión de todo lo que está pasando. También permite que mis directores de proyectos júnior tengan visibilidad de todo lo que ocurre.

Ben Aston:

Entonces, ¿lo utilizas tú sola para gestionar los proyectos o también haces que tu equipo use la herramienta?

Sarah Hoban:

Los equipos también la utilizan, sí.

Ben Aston:

Sí, genial. ¿Has encontrado recientemente alguna otra cosa que te esté haciendo la vida más agradable? Has hablado de Microsoft Planner; ¿alguna otra herramienta o truco que hayas descubierto?

Sarah Hoban:

Creo que Planner es lo principal para mí. Lo otro que he intentado hacer es establecer un poco más de límites en torno a mi tiempo: asegurarme de reservar, aunque tenga muchas cosas entre manos, tiempo para mí, para poder volver al trabajo renovada y estar disponible para mi equipo. No sé si es un truco, pero la gestión del tiempo, o intentar mejorarla, es un esfuerzo continuo.

Ben Aston:

¿Qué haces? ¿Cómo recargas las pilas y te desconectas del trabajo agotador de los proyectos?

Sarah Hoban:

Dos veces por semana, después del trabajo, me marcho a las 4:00 y voy al gimnasio; ese tiempo es sagrado. Si necesito volver a conectarme más tarde, lo hago, pero me voy. También intento entrenar dos mañanas por semana. Varío el horario: algunos días llego temprano y otros me marcho temprano, pero compenso al otro lado. Eso es importantísimo. Si renuncio a ello, me desorganizo por completo.

Ben Aston:

Sí, genial. Tienes tu propio blog, sarahhoban.com, que inspira a otros directores de proyectos, pero ¿adónde acudes para inspirarte y desarrollarte personalmente?

Sarah Hoban:

Es una pregunta muy buena. Leo mucho sobre gestión de proyectos. También me gusta mucho el blog de Trello. Girl’s Guide to PM es excelente. Leo varios con frecuencia. Leo muchos artículos de Fast Company y muchos libros sobre productividad, lo que sé que suena un poco friki, pero eso es lo que me ayuda a desconectar, aunque sea triste decirlo. Ahora estoy leyendo Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, que sé que es un clásico. Ni siquiera he llegado a una cuarta parte, pero me encanta. Ya es muy bueno, así que lo recomiendo encarecidamente.

Ben Aston:

¿Y ahora eres altamente efectiva?

Sarah Hoban:

Todavía estoy en la fase de descubrir qué hace falta para ser altamente efectiva, así que por ahora me siento bien, como diciendo: «De acuerdo, lo entiendo».

Ben Aston:

Genial. Hablemos de tu publicación. Al hablar de ser efectivos, tu publicación trata precisamente de eso: de incorporar nuevos miembros al equipo y asegurarnos de que las demás personas a nuestro alrededor sean tan eficaces como puedan, lo antes posible. En la publicación de Sarah, si aún no la has leído, échale un vistazo. Explica qué incluir en un manual del empleado y ofrece algunos ejemplos excelentes. Los manuales del empleado también pueden llamarse procedimientos operativos estándar, guías de incorporación o manuales de usuario, pero el núcleo del artículo consiste en poner en marcha el proceso de incorporación para que sea eficaz, eficiente y repetible.

Volvamos al centro del argumento: ¿realmente necesitamos hacer esto? ¿Por qué debería importarnos incorporar a las personas?

Sarah Hoban:

Es una pregunta muy buena. Creo que hay varios motivos. Uno es que quieres asegurarte de que, cuando incorporas a alguien, tenga una experiencia positiva desde el primer momento. Sé que a veces eso puede ser la prioridad más baja de la lista, como explico un poco en el artículo, porque tenemos muchas cosas entre manos y pensamos que las personas pueden arreglárselas solas: nosotros lo hicimos, así que ¿por qué no pueden hacerlo ellas? Pero creo que es muy importante establecer una cultura de equipo que demuestre que respetas y valoras a sus miembros, que los tratas como personas, valoras su tiempo y quieres darles la bienvenida como parte del equipo. Creo que es muy importante tener un plan para que esas personas se pongan al día pronto.

Nunca pensé realmente que fuera tan importante hasta que empecé a hablar con algunas personas que llevaban entre seis meses y un año en el equipo. Si durante el proceso de incorporación había ocurrido algo que no era ideal, salía a relucir. Podía ser la cosa más pequeña, algo en lo que ni siquiera habría pensado, que alguien recordaba. Pero esas primeras impresiones dejan huella, así que creo que es muy importante.

Después, el segundo motivo es tu propia tranquilidad, porque muchas veces, cuando las personas empiezan, hay un periodo en el que no tienen demasiado que hacer. Es un momento que puedes aprovechar para ocuparte de algunas cosas de tu lista de tareas pendientes o de asuntos administrativos de la oficina. Es bueno aprovechar el tiempo de esas personas para completar esas tareas, así que también es muy importante tener ese plan preparado.

Ben Aston:

Sí, sin duda. Creo que las primeras impresiones cuentan muchísimo y, como dices, a menudo se forman durante los primeros días. A veces podemos pensar: «Yo tuve que aprender a la fuerza, así que esto de hundirse o nadar forma parte de la experiencia». Pero creo que, si podemos ayudar a las personas a tener una buena experiencia y a sentirse eficaces y capaces de hacer algo cuando empiezan, es realmente importante.

También es importante, y hablamos de ello en tu publicación, que existen distintos niveles de incorporación. Está la incorporación a la organización o agencia, y a partir de ahí se va profundizando. Está ese nivel general, pero también la incorporación al equipo, al proyecto y, finalmente, a la función.

¿Cuál es tu opinión sobre cómo debería funcionar ese proceso de incorporación? Hace un momento hablabas de incorporarse a un proyecto. Cuando pensamos en la incorporación de manera integral, ¿es siempre igual para todos? ¿O cómo la adaptas para que sea eficaz según el proceso de incorporación que quieres realizar?

Sarah Hoban:

Creo que, a nivel de agencia u organización, es bueno que sea coherente, independientemente de la función, del proyecto o del equipo al que se vaya a asignar a la persona, porque creo que eso establece cuál es la cultura de la empresa y cómo puede encontrar su lugar en ella.

Ben Aston:

De acuerdo.

Sarah Hoban:

Creo que la estandarización a ese nivel es importante, pero sí creo que debe personalizarse y no ser necesariamente igual para todos cuando se profundiza, como dices, en los demás aspectos. En el equipo, cada grupo tiene un estilo y un conjunto diferente de personalidades. El proyecto puede tener prioridades o aspectos distintos en los que centrarse como parte del proceso de incorporación. Y, por último, la función será obviamente muy individual. Creo que en cierta medida corresponde a la persona nueva decidirlo, pero es importante proporcionar una estructura general que la ayude a orientarse.

Ben Aston:

Hablemos entonces de una mala incorporación. Creo que es un punto de partida curioso. ¿Has tenido alguna mala experiencia de incorporación? Llevas una década en Booz Allen, pero antes de Booz Allen o dentro de Booz Allen, hablando de incorporarse a equipos, proyectos y funciones, seguro que has vivido situaciones así. ¿Qué aspecto tiene para ti una mala incorporación?

Sarah Hoban:

Creo que todo el mundo la reconoce cuando la ve. Llegas y parece que nadie recuerda siquiera que ibas a empezar. Ni siquiera hay un bolígrafo para ti, lo cual puede pasar, porque esperas que haya cierta ambigüedad. Pero recuerdo haber hecho prácticas en las que fue una sorpresa que esa fuera mi primera semana: «Ah, sí, tenemos una persona en prácticas». Entonces nadie sabía muy bien qué hacer conmigo. Para mí, eso es claramente una señal de una mala experiencia de incorporación. También creo que, durante el proceso de contratación, es importante asegurarse de que existan canales de comunicación abiertos entre la persona responsable de la contratación, el reclutador y la persona candidata. Una vez que empiezas, enviarle de antemano un mensaje para hacerle saber que te hace ilusión su primer día puede marcar una gran diferencia, frente a lo contrario: falta de comunicación y falta de planificación.

Ben Aston:

Sí, y creo que a veces todo eso desaparece cuando hay que improvisar.

Sarah Hoban:

Claro.

Ben Aston:

Y a menudo hay que improvisar cuando llega un proyecto nuevo, intentamos ampliar rápidamente el equipo e incorporamos personas. Yo he sido culpable de esto: contratas a alguien el viernes, empieza el lunes y, cuando llega el lunes, todavía no tienes ni siquiera un ordenador para esa persona. Te pasas la mañana buscando un escritorio, monitores y un ordenador, pensando: «Esto está muy, muy mal». Así que sí, sin duda he sido culpable de algunas malas incorporaciones.

Cambiando de perspectiva y hablando de una buena incorporación, algo que hemos empezado a hacer es poner el proceso de incorporación en Trello. Hay un gran tablero Kanban con documentos que las personas pueden leer, organizado por procesos: esto es lo que haces en la primera semana, en la segunda y en la tercera. Lo ponemos todo ahí para poder crear un tablero de Trello nuevo para cada persona y que pueda seguirlo.

En términos generales, ¿qué deberíamos incluir en ese tablero o en ese proceso? ¿Qué aspecto tiene para ti una buena incorporación?

Sarah Hoban:

Creo que hay varias cosas. Un aspecto ocurre antes de que la persona empiece, como ya hemos comentado. Una vez que se incorpora, es útil contar con algún tipo de guía o documento que ayude a la persona responsable de la contratación a sentirse menos como si estuviera improvisando antes de la llegada. Algo que empezamos a hacer recientemente en mi equipo fue preparar esta guía de incorporación. Hicimos que la persona contratada más recientemente la desarrollara basándose en su experiencia: cómo es la información de la agencia, qué aspectos debían quedar recogidos. Es una empresa grande, así que muchas de esas cosas ya se hacen, pero se trata de concretar qué hay que tener en cuenta específicamente en nuestro equipo.

También creamos una guía aparte para los responsables que van a incorporar a estas personas. Incluía cosas como: «Faltan dos semanas para que empiece tu nueva persona; no olvides pedir el ordenador». Porque, como decías, es fácil olvidarlo y que la persona llegue sin nada en lo que trabajar. Es una lista de comprobación pensada para la tranquilidad del responsable y del equipo que incorpora a esa persona. Ese es un aspecto.

Desde la perspectiva de la persona nueva, creo que lo importante es que se sienta bienvenida e incluida. Intentamos enviar un correo de bienvenida antes de que empiece. Procuramos organizar un almuerzo o un café, normalmente una comida con pizza o algo parecido, para que las personas puedan acercarse y conocer a la persona nueva. Por lo general, la gente puede encontrar tiempo para eso, aunque no podamos organizar un almuerzo grande y formal fuera de la oficina. Algo informal.

Después, creo que se trata mucho de empoderar. Le das la guía y le dices: «Aquí tienes; adelante, conquista estas tareas». Algunas consisten en leer sobre los beneficios, realizar una actividad para completar el currículum y cosas por el estilo. Pero otras son tareas administrativas del equipo: «Tenemos estas tareas pendientes; ya que estás aquí, ¿puedes encargarte de algunas?». Eso hace que empiece con tareas reales y que sienta que contribuye desde el principio.

Ben Aston:

Sí, definitivamente. Creo que empoderar a las personas desde el principio y darles autonomía para decir: «Aquí tienes una lista de diez cosas que debes hacer; tú decides cómo conseguirlo» es muy importante. Especialmente al programar reuniones: «Estas son las diez personas con las que deberías hablar; haz que suceda». Así, las personas sienten inmediatamente que tienen algo que hacer.

Me gusta lo que dices sobre tener un calendario. Creo que el proceso de incorporación debería incluir un plan: este es el primer día, este es el segundo día y así se desarrolla durante la primera semana, la segunda semana, el primer mes y el segundo mes, para que las personas entiendan esta hoja de ruta y sepan cuándo se espera que empiecen a comprender y cuándo que empiecen a contribuir. Hay muchas cosas que podemos hacer. Podemos darles mucha lectura, pero eso resulta un poco aburrido. Por eso es importante empoderarlas para que empiecen a hacer cosas y proporcionarles las herramientas necesarias. También es importante ayudarlas a comprender paso a paso el proceso de los proyectos: cómo funcionan aquí, cuáles son los controles y procesos de gestión de proyectos, cómo hacemos las estimaciones y cómo definimos el alcance. Es diferente en cada lugar. Cuando podemos proporcionar a las personas elementos como el proceso operativo, las herramientas, la forma en que gestionamos las finanzas y una visión general de cómo funcionan las cosas, las preparamos para el éxito y les damos los medios para empezar a hacer cosas rápidamente, en lugar de dejarlas completamente desorientadas.

Otro aspecto importante es darles cosas que hacer, como lecturas, tareas o esas labores administrativas de las que hablabas: «Estas son las cosas que puedes hacer si te encuentras sin nada pendiente». Así no se quedan sentadas junto a ti desplazándose por Facebook mientras esperan que les digas qué hacer.

Creo que contar con un plan sobre los procesos de la empresa, la gestión de proyectos, los procesos operativos y las herramientas, e incluso sobre aspectos como reservar salas o conectarse a líneas de conferencia, explicarles quiénes son los clientes y proporcionarles todas las normas y recomendaciones, además de codificar toda esa información, realmente acelerará el proceso de incorporación.

Sarah Hoban:

Sí, absolutamente.

Ben Aston:

Entonces, ¿cómo se codifican cosas como el proceso de los proyectos? Por ejemplo: «Así hacemos los proyectos; así funciona esto». ¿Cuál es la forma de incorporar a alguien y ayudarle a entenderlo? Hay un nivel muy general —cómo funcionan los proyectos—, pero también está la realidad del día a día y los pequeños detalles. ¿Cómo incorporas a las personas a tu equipo para que puedan gestionar y entregar proyectos?

Sarah Hoban:

Creo que es un trabajo en progreso. Lo que hemos comprobado que funciona muy bien es, como decías, combinar mucha información para leer con algunas tareas prácticas que puedan comenzar a realizar. Algo que he intentado hacer en mis proyectos es crear un documento de inicio del proyecto. DPM también tiene una publicación muy buena sobre esto. Básicamente, es una visión general de una o dos páginas de todos los proyectos que forman parte del equipo. Además, es algo estupendo para que la persona nueva lo actualice a medida que se familiariza con el equipo y empieza a reunirse con la gente. Puede leer esa información, entender la visión general del proyecto y conversar con otros directores de proyectos del equipo para conocer mejor sus carteras, saber cómo puede contribuir mejor a sus proyectos y aprender algo más sobre las herramientas que utilizan.

No creo que tengamos herramientas estándar coherentes entre un proyecto y otro, necesariamente, porque gran parte de nuestro trabajo es muy diferente. Se trata de entrar pronto en la red de contactos y entender que, muchas veces, nuestra forma de trabajar consiste en conocer a los directores de proyectos y elegir los elementos de sus estilos que nos gustan y que queremos adoptar para nuestros proyectos, lo cual es bastante interesante. Me gusta que podamos ser un poco independientes a ese respecto y adaptar nuestras estrategias según lo que consideremos eficaz para el cliente o proyecto concreto en el que trabajamos.

También incluimos en la guía de incorporación algo que me pareció divertidísimo, pero que, según me dijeron, resultó muy útil. Tendemos a contratar a personas con perfiles más introvertidos que el mío, así que incluimos literalmente instrucciones sobre cómo mantener una reunión para establecer contactos profesionales. Me pareció una locura, pero me dijeron que era realmente útil: qué temas tratar, cómo enviar la solicitud, cómo reunirse con esas personas y qué tipo de preguntas hacer. Me dijeron que fue muy útil para conocer a los demás. Sobre todo si eres alguien con poca experiencia laboral, creo que también resultó muy útil para entender cómo familiarizarse con el mundo empresarial.

Ben Aston:

Sí. Es interesante, ¿verdad? A menudo, cuanto más tiempo llevamos en una organización, más ciegos o condicionados estamos por nuestra propia cultura. Por eso, cuando se incorporan personas, son las mejores para decirnos qué no les estamos explicando. Me gusta la idea de dar a la persona nueva la responsabilidad de desarrollar el manual de trabajo y hacerle preguntas como: «¿Qué nos falta aquí? ¿Qué no te estamos contando y todos damos por hecho?». Damos muchas cosas por sentadas. Creo que, cuanto más intentemos revisar ese proceso de codificar la cultura o desglosarla, más podremos descubrir: «Me pregunto por qué siempre hacemos eso; ¿deberíamos seguir haciéndolo?». También puede ayudarnos a evaluarlo.

En el caso de alguien que nunca ha creado un manual de incorporación o un manual del empleado, y cuya nueva persona empieza la semana que viene, ¿cuál es la preparación que debería hacer? ¿Cuál es para ti la cosa más importante, aparte del consejo sobre establecer contactos, para un manual del empleado o un proceso de incorporación?

Sarah Hoban:

Si tuviera que elegir una sola cosa, diría que un consejo general —no es realmente un contenido concreto que incluir— es no sentir necesariamente que tienes que reinventar la rueda al desarrollar este manual. Si existen otras políticas o información de la empresa a las que puedes enlazar en lugar de repetirlas, eso siempre es bueno. Todo lo relacionado con conseguir un portátil, los beneficios de la empresa o información de ese tipo puede incorporarse desde otros documentos. En cuanto a los aspectos más prácticos, creo que es importante incluir una visión general de cada uno de los proyectos en los que trabaja el equipo y quiénes son sus miembros; esto último suele pasarse por alto.

Empezamos a crear lo que llamamos fichas de capacidades para nuestro equipo. Cada persona escribe sobre sus antecedentes e intereses. Es algo parecido a un currículum, pero en un formato un poco más ameno, e incluye también datos interesantes sobre cada persona para que los demás puedan conocerla. Para mantener las fichas actualizadas, asignamos a la persona nueva la tarea de hablar con los miembros del equipo y pedirles que las actualicen. Así entra en contacto con cada miembro durante su primera semana, lo cual está muy bien.

Por último, quizá esto sea específico de mí porque fui editora, pero siempre me gusta asegurarme de que las personas tengan claro desde el principio cómo son nuestras directrices de control de calidad y estilo. Creo que una buena forma de implicar a las personas nuevas es pedirles que hagan revisiones finales de algunos documentos, porque aportan una perspectiva nueva. Familiarizarse con nuestra forma de escribir y de entregar el trabajo también es muy importante para su aprendizaje.

Ben Aston:

Estupendo. Muy bien. Sarah, muchas gracias por acompañarnos hoy y por todos tus excelentes consejos sobre la incorporación y sobre cómo asegurarnos de hacerlo bien.

¿Qué opinas? ¿Has-

Sarah Hoban:

Claro, por supuesto. Ha sido una sesión estupenda.

Ben Aston:

Si has tenido una buena experiencia de incorporación o has creado un manual del empleado excelente, me encantaría que lo compartieras con nosotros y nos contaras qué crees que hace que una experiencia de incorporación sea buena en los comentarios.

Y si quieres aprender más y avanzar en tu trabajo, me encantaría invitarte a unirte a nuestra comunidad con la membresía de DPM. Visita thedigitalprojectmanager.com/membership para acceder a nuestro equipo de Slack, plantillas, talleres, horas de consulta, libros electrónicos y mucho más.

Y si te ha gustado lo que has escuchado hoy, suscríbete. Dedica un par de minutos a dejarnos una opinión sincera. Te lo agradecemos mucho. Hasta la próxima, gracias por escucharnos.