Podcast DPM: Da Sentido a Tus Responsabilidades como Gestor de Proyectos (con Patrice Embry)

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Ben Aston:Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston y este es el podcast de Digital Project Manager. Este podcast es presentado por Clarizen, el líder en software de gestión de proyectos y portafolios empresariales. Visita Clarizen.com para saber más.

Hoy me acompaña Patrice Embry, una de nuestras expertas DPM en The Digital Project Manager. Patrice, gracias de nuevo por acompañarnos en el programa.

Patrice Embry:Por supuesto.

Ben Aston:

Me pregunto si sabes lo que realmente deberías estar haciendo, más allá de todas esas responsabilidades que figuran en la descripción de tu trabajo: mantener el proyecto a tiempo, organizar el presupuesto. ¿Cómo puedes ir un paso más allá? ¿Cómo podemos diferenciarnos del resto? No es tanto lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.

Así que hoy vamos a hablar de cómo podemos llevar esas responsabilidades cotidianas de un gestor de proyectos al siguiente nivel y hacerlas mejor. Se trata, realmente, de lo que deberías estar haciendo con tu tiempo. Pero, por si acaso eres un nuevo oyente, permíteme presentar a Patrice adecuadamente.

Patrice forma parte de nuestro equipo porque es una gran escritora, tiene muchísima experiencia interesante y, milagrosamente, parece estar siempre activa en Slack. Y si aún no te has unido a nuestra comunidad de Miembros, podrías estar hablando con Patrice en este mismo momento. Así que dirígete a la sección de recursos de The Digital Project Manager y únete a más de mil gestores de proyectos digitales hablando de todo tipo de temas interesantes.

Patrice ha trabajado para todo tipo de clientes, agencias, corporaciones y todo lo que hay entre medio. También es una de nuestras expertas DPM y participará como invitada especial en nuestro próximo curso llamado "Dominando la Gestión de Proyectos Digitales". Y si no tienes claro de qué estoy hablando y necesitas formación en gestión de proyectos, échale un vistazo. Es un curso intensivo de siete semanas que incluye vídeos interactivos, tareas semanales y discusiones en grupo, además de la opción de sesiones de coaching. Así que visita digitalprojectmanagerschool.com e inscríbete. Quedan sólo unas pocas plazas.

Pero Patrice, cuéntanos… Sé que eres gestora de proyectos remota pero, ¿puedes contarle a quienes nos escuchan un poco sobre los diferentes proyectos en los que estás trabajando actualmente?

Patrice Embry:Claro. Claro. Ahora mismo, estoy haciendo trabajo de gobernanza para uno de mis clientes, mediando entre marketing y, ya sabes, desarrolladores, lo cual siempre es divertido para un gestor de proyectos. No es tanto sobre un solo proyecto, sino más sobre flujos de trabajo y procesos. También estoy finalizando un proyecto que es una versión de android de una app para ios que fue creada para ayudar a personas que buscan proyectos pequeños en casa o encargos que pueden ser realizados por alguien con tiempo extra.

También estoy ayudando a algunos clientes finales a actualizar sus sitios web. Mucho trabajo en Drupal. Y colaborando con algunas ONGs para poner información importante en manos de organizaciones relevantes, como las Naciones Unidas. Ese proyecto está en pleno apogeo y es uno de los más gratificantes que he realizado en mi carrera.

Ben Aston:¿Cuántos proyectos son en total? ¿Seis, siete proyectos o más?

Patrice Embry:Pues sí. Hay tres proyectos principales y luego el trabajo de gobernanza es más acotado en el tiempo. Pero es como todo junto en cuatro horas al día.

Ben Aston:¿Y en esa función de gobernanza, entonces te contratan como consultora externa para ayudar a la gente en qué, a mejorar?

Patrice Embry:Sí. Exactamente. Y trato de ayudarles, ya sabes... Estoy estableciendo procesos y soy el vínculo entre un proveedor externo que se encarga del desarrollo y su gran departamento interno de marketing, y ayudo no sólo a sacar el trabajo adelante, sino que también les aporto buenas prácticas y ayudo a definir flujos de trabajo, asegurando que los desarrolladores de la agencia tengan lo que necesitan. Es un poco de todo a la vez. Lo mejor es que, al ser una corporación y no una agencia, no tengo que registrar mis horas. Así que es maravilloso no tener que contar el tiempo.

Ben Aston:Un lujo.

Patrice Embry:Lo sé. Lo sé.

Ben Aston:¿Qué otras técnicas utilizas para ayudar a que estos dos grupos colaboren mejor?

Patrice Embry:Sabes, también es complicado porque los desarrolladores están en otro país y el departamento de marketing es global. Así que hay que asegurarse de que la gente hable literalmente el mismo idioma y entienda la terminología, porque aprendes rápido que una expresión coloquial en un lado puede ser completamente ininteligible en otro.

Así que a veces es literalmente garantizar que se entienden, pero, en su mayoría, se trata de asegurar la precisión y que la gente piense a fondo lo que pide. Porque a menudo te dicen: “Sólo necesito una página”. Bien, podemos empezar ahí. Así que hay que guiarles en ese proceso y cada vez lo hacen mejor y el proceso mejora conforme seguimos avanzando.

Ben Aston:Debe ser bastante gratificante ver las cosas funcionar mejor.

Patrice Embry:Absolutamente. Es bonito cuando alguien te dice: “Recuerdo lo que dijiste sobre x o y”.

Ben Aston:Lo estoy aplicando.

Patrice Embry:Exacto. Y les digo: “¡Te has ganado una estrella dorada!”. Pero si es alguien del sudeste de Europa, ni entienden a qué me refiero. ¿Una estrella dorada? Así que…

Ben Aston:No tenemos estrellas doradas aquí. Jaja. Bien. ¿Y qué es lo más difícil? ¿Cuáles son algunos de los retos que tienes ahora mismo?

Patrice Embry:Bueno, resulta complicado el cambio de contexto entre... ya es duro cambiar de cliente en una agencia, pero lo es mucho más cuando trabajas para distintas agencias. Tengo la suerte de que en al menos dos de los proyectos en los que estoy, he montado el flujo de trabajo y lo conozco. Pero cuando no puedes definirlo y, por ejemplo, una empresa usa Trello de un modo y las banderas de otra forma, otra usa Zendesk de otra manera, es difícil cambiar de una cosa a otra. Sobre todo cuando te dicen que sólo quieren diez horas de tu tiempo a la semana, pero quieren esas horas repartidas en quince fragmentos a lo largo del día entero.

Así que el mayor reto es mantener la concentración y no confundirme de cliente ni de nombre. Esa es la parte más difícil de trabajar como freelance en este momento.

Ben Aston:¿Qué tratas de mejorar ahora? ¿Cuáles son tus objetivos?

Patrice Embry:Eso mismo. Mis objetivos a largo plazo son empezar a atraer el tipo de trabajo que quiero hacer, donde pueda definir el flujo de trabajo y no sólo encajar en algo establecido, y tener más voz sobre cómo se hacen las cosas. Siento que voy en buena dirección. Así que se trata de ir filtrando clientes que no encajan conmigo y captar más de los que sí encajan. Ese es mi objetivo.

Ben Aston:Genial. Has comentado sobre los cambios de contexto, diferentes flujos y herramientas... ¿hay alguna herramienta o flujo de trabajo que te haya cambiado la vida recientemente?

Patrice Embry:Curiosamente, soy muy digital, pero aún uso cosas poco digitales. Sigo llevando una libreta y un bolígrafo. Además, uso señales físicas para mantenerme en línea. Hace tiempo escribí un artículo sobre cómo gestionar el trabajo remoto y decía que, para mí, cuando tengo puestos los zapatos, estoy trabajando; cuando acabo el día, me los quito. Es un pequeño truco que empleo.

Para cambiar de contexto realmente cambio de sitio.

Ben Aston:Pensé que ibas a decir que cambiabas de zapatos.

Cambio de zapatos, pero la idea es parecida. Tengo un cliente “time box”, para quien hago gobernanza; trabajo en una parte distinta de mi oficina porque es trabajo por tiempo definido y debo centrarme. Cuando cambio de tarea, literalmente me muevo a otro escritorio y así puedo trabajar. Ah, y con otro ordenador portátil. El trabajo de la mañana lo hago con equipo de la empresa y, luego, cambio a mi equipo, lo que ayuda con el cambio de contexto. Pero aún tengo que buscar la concentración aunque me cambie de escritorio, y para mí es importante terminar una cosa antes de cambiar de tarea. Me pongo franjas de tiempo, aunque no me contraten por bloques, sé que de 12:30 a 14:30 trabajo en x, y de 15:30 a 17 en y.

Intento mantener esa disciplina. Pero no es fácil, no es fácil.

Buena suerte. Me gusta tu idea de diferentes espacios de trabajo. Me imagino un sistema de escritorios hexagonales, uno para cada cosa y te vas rotando durante el día.

Patrice Embry:No es tan divertido, pero sería el ideal algún día.

Ben Aston:Genial. Bueno, hablemos del artículo que escribiste sobre las responsabilidades de la gestión de proyectos. Es un poco equívoco porque, aunque hablas de responsabilidades, el artículo trata de cómo pasar de bueno a excelente como gestor de proyectos. Y dices que las responsabilidades han cambiado mucho estos diez años; antes solo ejecutábamos pero ahora tenemos un papel estratégico y de liderazgo. ¿Cómo ha sido ese cambio para ti?

Patrice Embry:La verdad es que es mucho más gratificante tener un rol estratégico. Siento que me lo he ganado con el tiempo y veo que hay quien entra nuevo y no tiene que invertir tantos años, lo cual me alegra. Antes había que pelearlo, y no quiero que nadie tenga que pasar por eso. Los gestores de proyectos solemos ser estratégicos por el propio trabajo, no somos robots ejecutando tareas; tener esa mente estratégica es la clave.

Así que me alegra que el rol evolucione y que no haya que luchar tanto por hacerlo valer. Lo que sí tienes que hacer es estar a la altura, porque las descripciones de puesto no siempre reflejan la realidad. Así que no basta con marcar casillas y pasar entrevistas: tienes que esforzarte para estar al nivel que los gestores anteriores han conquistado y mantener ese razonamiento estratégico.

Ben Aston:Sí. Y en tu artículo hablas de cinco responsabilidades pero más bien como lentes para pasar de bueno a excelente, porque al final todos hacemos lo mismo: mantener el proyecto organizado, registrar requerimientos, motivar al equipo...

No se trata solo de eso, sino de cómo lo afrontamos. Hablemos entonces de registrar requerimientos. Es visto como una tarea de ejecución, pero ¿cómo cambia cuando lo miras desde la óptica estratégica de líder de proyecto?

Patrice Embry:La recopilación de requerimientos es algo que muchos gestores no disfrutan. Ver un documento o estar en una reunión donde se recopilan requisitos, si sólo los apuntas, estarás cumpliendo tu función, pero lo que deberías hacer es analizar la lógica de negocio detrás. Hay que entender el motivo empresarial de lo que se pide. Si tienes un buen equipo comercial, te ayudarán a entender las decisiones. Pero si ves que lo que quieren es x, y el requerimiento es y, tal vez debas indicarlo. A veces, los requerimientos pueden ser contrarios.

Muchos gestores lo intuyen pero, sobre todo los nuevos o intermedios, a menudo no se atreven a señalarlo. Así que puede que detectes algo raro, pero lo importante es sentirse con poder para decir: “Mi trabajo no es solo apuntar; mi trabajo es proponer ideas que faciliten estas dos cosas, compartir soluciones del pasado que funcionaron, o hacer observar contradicciones y recomendar un camino”. Hay que comprender los móviles empresariales de lo que se pide y asegurarse de que los requerimientos cumplen ese objetivo.

Ben Aston:Sí, es cierto. Muchas veces comenzamos los proyectos queriendo recopilar los requerimientos, pero hay que preguntarse el porqué. Todo requisito responde a una necesidad empresarial o problema de usuario específico. Hay que ver la visión general y preguntar por qué, para que tenga sentido de negocio. Si solo documentamos, corremos el riesgo de crear incoherencias. Hay que ser estratégicos y formular mejores formas de hacerlo.

Además, los clientes muchas veces traen listas largas de requerimientos sin ver el panorama completo, así que está muy bien lo que dices de “sigue preguntando por qué” y de cómo esto contribuye al objetivo.

Patrice Embry:Sí, totalmente. Lo mejor es empaparse de los objetivos del negocio antes de empezar, para así no solo señalar discrepancias, sino poder recomendar dirección. Hay que ir más allá de solo tomar notas de requerimientos.

Ben Aston:Muy útil. Hablemos ahora de otra responsabilidad clásica: mantener el proyecto organizado. El nivel más básico es crear carpetas y poner todo en su lugar. ¿Cómo aplicar la perspectiva estratégica aquí?

Patrice Embry:Evidentemente, hay que asegurarse de que todos encuentren lo que necesitan. En el artículo cuento un ejemplo doloroso: teníamos documentos PDF antiguos y, cuando los revisamos, descubrimos que había tres versiones de marca distintas. Si no los hubiéramos abierto antes, habría sido peor que descubrilo durante QA, UAT, ¡o después del lanzamiento!

Algo similar me pasó hace poco: me di cuenta de que las gráficas que nos dieron para un proyecto importante tenían marcas de agua. El thumbnail parecía bien, pero al abrirlas, estaban marcadas. No eran gráficas finales. Eso era esencial porque el desarrollo hubiese usado los archivos incorrectos.

Así que no solo hay que guardar los documentos, sino también revisarlos y comprenderlos, incluso leer los textos. No hay que gastar demasiado tiempo, pero lo suficiente para entender y asegurar el éxito del proyecto.

Ben Aston:Exacto, destacas la importancia de ser meticuloso. No es solo mover archivos, sino involucrarse y tomar propiedad de los objetivos estratégicos. Hay que asegurarse en cada paso de que se cumplen las metas. No confíes sólo en que otros hayan revisado el trabajo; muchas veces conocemos mejor al cliente que nadie. Hacemos un flaco favor si solo gestionamos agendas y no nos implicamos.

Hablemos por último de motivar al equipo. A nivel básico, se trata de que hagan el trabajo. Pero, como líder, ¿cómo llevas esto al siguiente nivel?

Patrice Embry:La motivación puede ser a nivel individual (lo explico en el artículo). Mi mejor amiga es el dulce... los dulces hacen amigos para los gestores de proyectos. Si tienes caramelos en tu escritorio, generas ambiente (a menos que trabajes remoto y los comas tú, lo que está bien, sin juicio, jeje).

Ben Aston:Puedes decirle: “Te compré chocolate pero me lo estoy comiendo yo”.

Patrice Embry:Pero lo importante es conocer qué motiva a cada persona. Algunos quieren que les hablen, que recuerden cosas de su vida: “¿Cómo está tu perro? ¿Qué tal la boda?”

Entonces está la motivación de equipo: hacer que todos estén motivados. Liderazgo es diferente; motivar es positivo, liderar implica también corregir. Si motivas bien, liderar es más fácil porque saben que te importan ellos y el proyecto. Si necesitas tener una conversación difícil ya hay confianza de base.

A veces pienso que “PM” es más de “gestor de psicología” que de proyectos. Hay que dar confianza, que te vean como guía. No solo es hacer reuniones y enviar actas, hay que saber motivar y que el equipo confíe en ti y recurra a ti en los momentos difíciles.

Ben Aston:Muy cierto. Yo creo que también tenemos que ayudar al equipo a conectar con el propósito del proyecto, con el “por qué”, para que les importe el trabajo. Hay que encontrar la motivación interna, porque si no creen en el proyecto y sienten que a ti tampoco te importa, tampoco lo harán ellos.

Patrice Embry:Exacto. Me ha pasado estar en proyectos que luego parecen menos inspiradores de lo esperado, y entonces hay que motivar de forma diferente: pensar en el siguiente trabajo, en que acabaremos y habrá nuevas oportunidades, o incluso en el dinero. A veces, el proyecto no sirve para motivar al equipo y hay que buscar otros argumentos.

Ben Aston:Cierto, es nuestra responsabilidad. Si nosotros perdemos la energía, el equipo lo notará y puede venirse abajo. Tenemos que elegir tener esperanza y transmitir algo de positividad; aunque sólo sea por cobrar o porque vendrá otro proyecto al terminar, hay que mantener esa actitud o todo puede empeorar.

Patrice Embry:Sí, completamente de acuerdo.

Ben Aston:Genial, Patrice, muchas gracias por acompañarnos. Ha sido un placer tenerte aquí.

Patrice Embry:Igualmente, un gusto estar aquí.

Ben Aston:Y si quieres sumarte a la conversación, comenta en la publicación en Digital Project Manager.com. Y si quieres charlar con Patrice, seguro que estará encantada. Es la que pone corazones… ¿cómo se llama ese emoji?

Patrice Embry:Se llama “corazón de regalo”.

Ben Aston:Si ves el corazón de regalo, sabes que Patrice está cerca. Así que atento. Es un placer tenerla con nosotros. Gracias por escuchar y únete a nosotros en Slack. Hasta la próxima, gracias por escuchar.

Ben Aston:Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston y este es el podcast de Digital Project Manager. Este podcast es presentado por Clarizen, el líder en software de gestión de proyectos y portafolios empresariales. Visita Clarizen.com para saber más.

Hoy me acompaña Patrice Embry, una de nuestras expertas DPM en The Digital Project Manager. Patrice, gracias de nuevo por acompañarnos en el programa.

Patrice Embry:Por supuesto.

Ben Aston:Me pregunto si sabes lo que realmente deberías estar haciendo, más allá de todas esas responsabilidades que figuran en la descripción de tu trabajo: mantener el proyecto a tiempo, organizar el presupuesto. ¿Cómo puedes ir un paso más allá? ¿Cómo podemos diferenciarnos del resto? No es tanto lo que hacemos, sino cómo lo hacemos.

Así que hoy vamos a hablar de cómo podemos llevar esas responsabilidades cotidianas de un gestor de proyectos al siguiente nivel y hacerlas mejor. Se trata, realmente, de lo que deberías estar haciendo con tu tiempo. Pero, por si acaso eres un nuevo oyente, permíteme presentar a Patrice adecuadamente.

Patrice forma parte de nuestro equipo porque es una gran escritora, tiene muchísima experiencia interesante y, milagrosamente, parece estar siempre activa en Slack. Y si aún no te has unido a nuestra comunidad de Miembros, podrías estar hablando con Patrice en este mismo momento. Así que dirígete a la sección de recursos de The Digital Project Manager y únete a más de mil gestores de proyectos digitales hablando de todo tipo de temas interesantes.

Patrice ha trabajado para todo tipo de clientes, agencias, corporaciones y todo lo que hay entre medio. También es una de nuestras expertas DPM y participará como invitada especial en nuestro próximo curso llamado "Dominando la Gestión de Proyectos Digitales". Y si no tienes claro de qué estoy hablando y necesitas formación en gestión de proyectos, échale un vistazo. Es un curso intensivo de siete semanas que incluye vídeos interactivos, tareas semanales y discusiones en grupo, además de la opción de sesiones de coaching. Así que visita digitalprojectmanagerschool.com e inscríbete. Quedan sólo unas pocas plazas.

Pero Patrice, cuéntanos… Sé que eres gestora de proyectos remota pero, ¿puedes contarle a quienes nos escuchan un poco sobre los diferentes proyectos en los que estás trabajando actualmente?

Patrice Embry:Claro. Claro. Ahora mismo, estoy haciendo trabajo de gobernanza para uno de mis clientes, mediando entre marketing y, ya sabes, desarrolladores, lo cual siempre es divertido para un gestor de proyectos. No es tanto sobre un solo proyecto, sino más sobre flujos de trabajo y procesos. También estoy finalizando un proyecto que es una versión de android de una app para ios que fue creada para ayudar a personas que buscan proyectos pequeños en casa o encargos que pueden ser realizados por alguien con tiempo extra.

También estoy ayudando a algunos clientes finales a actualizar sus sitios web. Mucho trabajo en Drupal. Y colaborando con algunas ONGs para poner información importante en manos de organizaciones relevantes, como las Naciones Unidas. Ese proyecto está en pleno apogeo y es uno de los más gratificantes que he realizado en mi carrera.

Ben Aston: ¿Cuántos proyectos son en total? ¿Seis, siete proyectos o más?

Patrice Embry: Pues sí. Hay tres proyectos principales y luego el trabajo de gobernanza es más acotado en el tiempo. Pero es como todo junto en cuatro horas al día.

Ben Aston:¿Y en esa función de gobernanza, entonces te contratan como consultora externa para ayudar a la gente en qué, a mejorar?

Patrice Embry:Sí. Exactamente. Y trato de ayudarles, ya sabes... Estoy estableciendo procesos y soy el vínculo entre un proveedor externo que se encarga del desarrollo y su gran departamento interno de marketing, y ayudo no sólo a sacar el trabajo adelante, sino que también les aporto buenas prácticas y ayudo a definir flujos de trabajo, asegurando que los desarrolladores de la agencia tengan lo que necesitan. Es un poco de todo a la vez. Lo mejor es que, al ser una corporación y no una agencia, no tengo que registrar mis horas. Así que es maravilloso no tener que contar el tiempo.

Ben Aston:Un lujo.

Patrice Embry:Lo sé. Lo sé.

Ben Aston:¿Qué otras técnicas utilizas para ayudar a que estos dos grupos colaboren mejor?

Patrice Embry:Sabes, también es complicado porque los desarrolladores están en otro país y el departamento de marketing es global. Así que hay que asegurarse de que la gente hable literalmente el mismo idioma y entienda la terminología, porque aprendes rápido que una expresión coloquial en un lado puede ser completamente ininteligible en otro.

Así que a veces es literalmente garantizar que se entienden, pero, en su mayoría, se trata de asegurar la precisión y que la gente piense a fondo lo que pide. Porque a menudo te dicen: “Sólo necesito una página”. Bien, podemos empezar ahí. Así que hay que guiarles en ese proceso y cada vez lo hacen mejor y el proceso mejora conforme seguimos avanzando.

Ben Aston:Debe ser bastante gratificante ver las cosas funcionar mejor.

Patrice Embry:Absolutamente. Es bonito cuando alguien te dice: “Recuerdo lo que dijiste sobre x o y”.

Ben Aston:Lo estoy aplicando.

Patrice Embry:Exacto. Y les digo: “¡Te has ganado una estrella dorada!”. Pero si es alguien del sudeste de Europa, ni entienden a qué me refiero. ¿Una estrella dorada? Así que…

Ben Aston:No tenemos estrellas doradas aquí. Jaja. Bien. ¿Y qué es lo más difícil? ¿Cuáles son algunos de los retos que tienes ahora mismo?

Patrice Embry:Bueno, resulta complicado el cambio de contexto entre... ya es duro cambiar de cliente en una agencia, pero lo es mucho más cuando trabajas para distintas agencias. Tengo la suerte de que en al menos dos de los proyectos en los que estoy, he montado el flujo de trabajo y lo conozco. Pero cuando no puedes definirlo y, por ejemplo, una empresa usa Trello de un modo y las banderas de otra forma, otra usa Zendesk de otra manera, es difícil cambiar de una cosa a otra. Sobre todo cuando te dicen que sólo quieren diez horas de tu tiempo a la semana, pero quieren esas horas repartidas en quince fragmentos a lo largo del día entero.

Así que el mayor reto es mantener la concentración y no confundirme de cliente ni de nombre. Esa es la parte más difícil de trabajar como freelance en este momento.

Ben Aston:¿Qué tratas de mejorar ahora? ¿Cuáles son tus objetivos?

Patrice Embry:Eso mismo. Mis objetivos a largo plazo son empezar a atraer el tipo de trabajo que quiero hacer, donde pueda definir el flujo de trabajo y no sólo encajar en algo establecido, y tener más voz sobre cómo se hacen las cosas. Siento que voy en buena dirección. Así que se trata de ir filtrando clientes que no encajan conmigo y captar más de los que sí encajan. Ese es mi objetivo.

Ben Aston:Genial. Has comentado sobre los cambios de contexto, diferentes flujos y herramientas... ¿hay alguna herramienta o flujo de trabajo que te haya cambiado la vida recientemente?

Patrice Embry:Curiosamente, soy muy digital, pero aún uso cosas poco digitales. Sigo llevando una libreta y un bolígrafo. Además, uso señales físicas para mantenerme en línea. Hace tiempo escribí un artículo sobre cómo gestionar el trabajo remoto y decía que, para mí, cuando tengo puestos los zapatos, estoy trabajando; cuando acabo el día, me los quito. Es un pequeño truco que empleo.

Para cambiar de contexto realmente cambio de sitio.

Ben Aston:Pensé que ibas a decir que cambiabas de zapatos.

Cambio de zapatos, pero la idea es parecida. Tengo un cliente “time box”, para quien hago gobernanza; trabajo en una parte distinta de mi oficina porque es trabajo por tiempo definido y debo centrarme. Cuando cambio de tarea, literalmente me muevo a otro escritorio y así puedo trabajar. Ah, y con otro ordenador portátil. El trabajo de la mañana lo hago con equipo de la empresa y, luego, cambio a mi equipo, lo que ayuda con el cambio de contexto. Pero aún tengo que buscar la concentración aunque me cambie de escritorio, y para mí es importante terminar una cosa antes de cambiar de tarea. Me pongo franjas de tiempo, aunque no me contraten por bloques, sé que de 12:30 a 14:30 trabajo en x, y de 15:30 a 17 en y.

Intento mantener esa disciplina. Pero no es fácil, no es fácil.

Buena suerte. Me gusta tu idea de diferentes espacios de trabajo. Me imagino un sistema de escritorios hexagonales, uno para cada cosa y te vas rotando durante el día.

Patrice Embry:No es tan divertido, pero sería el ideal algún día.

Ben Aston:Genial. Bueno, hablemos del artículo que escribiste sobre las responsabilidades de la gestión de proyectos. Es un poco equívoco porque, aunque hablas de responsabilidades, el artículo trata de cómo pasar de bueno a excelente como gestor de proyectos. Y dices que las responsabilidades han cambiado mucho estos diez años; antes solo ejecutábamos pero ahora tenemos un papel estratégico y de liderazgo. ¿Cómo ha sido ese cambio para ti?

Patrice Embry:La verdad es que es mucho más gratificante tener un rol estratégico. Siento que me lo he ganado con el tiempo y veo que hay quien entra nuevo y no tiene que invertir tantos años, lo cual me alegra. Antes había que pelearlo, y no quiero que nadie tenga que pasar por eso. Los gestores de proyectos solemos ser estratégicos por el propio trabajo, no somos robots ejecutando tareas; tener esa mente estratégica es la clave.

Así que me alegra que el rol evolucione y que no haya que luchar tanto por hacerlo valer. Lo que sí tienes que hacer es estar a la altura, porque las descripciones de puesto no siempre reflejan la realidad. Así que no basta con marcar casillas y pasar entrevistas: tienes que esforzarte para estar al nivel que los gestores anteriores han conquistado y mantener ese razonamiento estratégico.

Ben Aston:Sí. Y en tu artículo hablas de cinco responsabilidades pero más bien como lentes para pasar de bueno a excelente, porque al final todos hacemos lo mismo: mantener el proyecto organizado, registrar requerimientos, motivar al equipo...

No se trata solo de eso, sino de cómo lo afrontamos. Hablemos entonces de registrar requerimientos. Es visto como una tarea de ejecución, pero ¿cómo cambia cuando lo miras desde la óptica estratégica de líder de proyecto?

Patrice Embry:La recopilación de requerimientos es algo que muchos gestores no disfrutan. Ver un documento o estar en una reunión donde se recopilan requisitos, si sólo los apuntas, estarás cumpliendo tu función, pero lo que deberías hacer es analizar la lógica de negocio detrás. Hay que entender el motivo empresarial de lo que se pide. Si tienes un buen equipo comercial, te ayudarán a entender las decisiones. Pero si ves que lo que quieren es x, y el requerimiento es y, tal vez debas indicarlo. A veces, los requerimientos pueden ser contrarios.

Muchos gestores lo intuyen pero, sobre todo los nuevos o intermedios, a menudo no se atreven a señalarlo. Así que puede que detectes algo raro, pero lo importante es sentirse con poder para decir: “Mi trabajo no es solo apuntar; mi trabajo es proponer ideas que faciliten estas dos cosas, compartir soluciones del pasado que funcionaron, o hacer observar contradicciones y recomendar un camino”. Hay que comprender los móviles empresariales de lo que se pide y asegurarse de que los requerimientos cumplen ese objetivo.

Ben Aston:Sí, es cierto. Muchas veces comenzamos los proyectos queriendo recopilar los requerimientos, pero hay que preguntarse el porqué. Todo requisito responde a una necesidad empresarial o problema de usuario específico. Hay que ver la visión general y preguntar por qué, para que tenga sentido de negocio. Si solo documentamos, corremos el riesgo de crear incoherencias. Hay que ser estratégicos y formular mejores formas de hacerlo.

Además, los clientes muchas veces traen listas largas de requerimientos sin ver el panorama completo, así que está muy bien lo que dices de “sigue preguntando por qué” y de cómo esto contribuye al objetivo.

Patrice Embry:Sí, totalmente. Lo mejor es empaparse de los objetivos del negocio antes de empezar, para así no solo señalar discrepancias, sino poder recomendar dirección. Hay que ir más allá de solo tomar notas de requerimientos.

Ben Aston:Muy útil. Hablemos ahora de otra responsabilidad clásica: mantener el proyecto organizado. El nivel más básico es crear carpetas y poner todo en su lugar. ¿Cómo aplicar la perspectiva estratégica aquí?

Patrice Embry:Evidentemente, hay que asegurarse de que todos encuentren lo que necesitan. En el artículo cuento un ejemplo doloroso: teníamos documentos PDF antiguos y, cuando los revisamos, descubrimos que había tres versiones de marca distintas. Si no los hubiéramos abierto antes, habría sido peor que descubrilo durante QA, UAT, ¡o después del lanzamiento!

Algo similar me pasó hace poco: me di cuenta de que las gráficas que nos dieron para un proyecto importante tenían marcas de agua. El thumbnail parecía bien, pero al abrirlas, estaban marcadas. No eran gráficas finales. Eso era esencial porque el desarrollo hubiese usado los archivos incorrectos.

Así que no solo hay que guardar los documentos, sino también revisarlos y comprenderlos, incluso leer los textos. No hay que gastar demasiado tiempo, pero lo suficiente para entender y asegurar el éxito del proyecto.

Ben Aston:Exacto, destacas la importancia de ser meticuloso. No es solo mover archivos, sino involucrarse y tomar propiedad de los objetivos estratégicos. Hay que asegurarse en cada paso de que se cumplen las metas. No confíes sólo en que otros hayan revisado el trabajo; muchas veces conocemos mejor al cliente que nadie. Hacemos un flaco favor si solo gestionamos agendas y no nos implicamos.

Hablemos por último de motivar al equipo. A nivel básico, se trata de que hagan el trabajo. Pero, como líder, ¿cómo llevas esto al siguiente nivel?

Patrice Embry:La motivación puede ser a nivel individual (lo explico en el artículo). Mi mejor amiga es el dulce... los dulces hacen amigos para los gestores de proyectos. Si tienes caramelos en tu escritorio, generas ambiente (a menos que trabajes remoto y los comas tú, lo que está bien, sin juicio, jeje).

Ben Aston:Puedes decirle: “Te compré chocolate pero me lo estoy comiendo yo”.

Patrice Embry:Pero lo importante es conocer qué motiva a cada persona. Algunos quieren que les hablen, que recuerden cosas de su vida: “¿Cómo está tu perro? ¿Qué tal la boda?”

Entonces está la motivación de equipo: hacer que todos estén motivados. Liderazgo es diferente; motivar es positivo, liderar implica también corregir. Si motivas bien, liderar es más fácil porque saben que te importan ellos y el proyecto. Si necesitas tener una conversación difícil ya hay confianza de base.

A veces pienso que “PM” es más de “gestor de psicología” que de proyectos. Hay que dar confianza, que te vean como guía. No solo es hacer reuniones y enviar actas, hay que saber motivar y que el equipo confíe en ti y recurra a ti en los momentos difíciles.

Ben Aston:Muy cierto. Yo creo que también tenemos que ayudar al equipo a conectar con el propósito del proyecto, con el “por qué”, para que les importe el trabajo. Hay que encontrar la motivación interna, porque si no creen en el proyecto y sienten que a ti tampoco te importa, tampoco lo harán ellos.

Patrice Embry:Exacto. Me ha pasado estar en proyectos que luego parecen menos inspiradores de lo esperado, y entonces hay que motivar de forma diferente: pensar en el siguiente trabajo, en que acabaremos y habrá nuevas oportunidades, o incluso en el dinero. A veces, el proyecto no sirve para motivar al equipo y hay que buscar otros argumentos.

Ben Aston:Cierto, es nuestra responsabilidad. Si nosotros perdemos la energía, el equipo lo notará y puede venirse abajo. Tenemos que elegir tener esperanza y transmitir algo de positividad; aunque sólo sea por cobrar o porque vendrá otro proyecto al terminar, hay que mantener esa actitud o todo puede empeorar.

Patrice Embry:Sí, completamente de acuerdo.

Ben Aston:Genial, Patrice, muchas gracias por acompañarnos. Ha sido un placer tenerte aquí.

Patrice Embry:Igualmente, un gusto estar aquí.

Ben Aston:Y si quieres sumarte a la conversación, comenta en la publicación en Digital Project Manager.com. Y si quieres charlar con Patrice, seguro que estará encantada. Es la que pone corazones… ¿cómo se llama ese emoji?

Patrice Embry:Se llama “corazón de regalo”.

Ben Aston:Si ves el corazón de regalo, sabes que Patrice está cerca. Así que atento. Es un placer tenerla con nosotros. Gracias por escuchar y únete a nosotros en Slack. Hasta la próxima, gracias por escuchar.