Estilos de gestión (con Tucker Sauer-Pivonka de Crema)

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Ben Aston:

Bienvenidos al pódcast de DPM donde vamos más allá de la teoría y damos consejos útiles para liderar mejores proyectos digitales. Gracias por acompañarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager.

Ahora, como jefes de proyecto, seamos sinceros: no somos buenos produciendo nada. Puede que seamos ex-diseñadores, desarrolladores, o en mi caso, repartidor de pizzas, pero seamos honestos: no somos lo suficientemente buenos para producir los productos nosotros mismos, así que tenemos un equipo y nuestro equipo necesita ser gestionado. ¿Cómo hacemos eso de manera efectiva? ¿Cómo logramos que la gente haga lo que queremos que hagan para poder entregar el proyecto?

La gestión es uno de los trabajos más difíciles en el mundo laboral, y hay una razón por la que todos — estoy bastante seguro de esto — hemos tenido al menos un jefe terrible. Así que sigue escuchando este pódcast para entender los diferentes estilos de gestión que puedes usar como jefe de proyecto y descubrir cuáles se adaptan mejor a tu personalidad.

Hoy me acompaña Tucker Sauer-Pivonka. Es el Director de Gestión de Producto en Crema. ¿Lo dije bien, por fin?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí, lo dijiste bien. Lo dijiste perfecto.

Ben Aston:

Sabes, me ha costado como dos años, ¡pero por fin recuerdo cómo se dice! Así que Tucker lidera un equipo de gestores de producto en Crema, gestionando su crecimiento y es responsable también de liderar los esfuerzos de investigación e implementación relacionados con procesos y mejores prácticas.

Pero Tucker, bienvenido de nuevo.

Tucker Sauer-Pivonka:

Gracias, Ben. Estoy emocionado de estar aquí hoy.

Ben Aston:

Tucker, cuéntanos qué hay de nuevo contigo. Es verano. ¿Tienes alguna aventura reciente que puedas compartir?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. En realidad, acabo de regresar de un retiro de meditación. Me fui a un retiro de meditación el fin de semana pasado. Fue un buen momento para recargar energías y volver con un enfoque renovado para trabajar esta semana. Eso ha sido lo más relevante últimamente y creo que, en adelante, planeo hacer un par de esos al año para recargarme.

Ben Aston:

¿Te sientes zen?

Tucker Sauer-Pivonka:

Me siento muy zen.

Ben Aston:

¿Fue un retiro en silencio o se podía hablar?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. En este podías hablar. Hay retiros en silencio, pero este fue tan silencioso como uno quisiera. Realmente, sólo hablaba en las comidas porque se compartía mesa con los demás. No quería parecer grosero y por eso participaba en la conversación, pero fuera de eso, básicamente estaba solo y obviamente en silencio. Fue muy agradable.

Ben Aston:

Guau. ¿Cuántos días duró?

Tucker Sauer-Pivonka:

Salí un viernes y regresé el domingo, así que sólo un par de días. Nada demasiado intenso. Pero fue una buena forma de descansar, está a solo una hora de la ciudad y en medio de la nada, así que sientes que estás más lejos y parece que duran más de un par de días. Obtienes los beneficios de irte por más tiempo sin tener que invertir tiempo en viajes y todo ese rollo.

Ben Aston:

Al volver del retiro, ¿tuviste alguna gran revelación de "voy a ser o hacer esto diferente"?

Tucker Sauer-Pivonka:

Bueno, definitivamente no voy a ser otra persona. Sigo siendo yo, pero sí tuve algunas, tal vez no revelaciones masivas, pero sí algunos descubrimientos. Muchos fueron sobre quedar envuelto en mis propios pensamientos y dar vueltas, como muchos gestores de proyectos digitales o de producto; obsesionarse con cosas.

Hice algunos descubrimientos y me di cuenta de que me he alejado de parte del cuidado personal que tenía antes, así que estoy trabajando en reincorporarlo a mi vida para no estresarme tanto.

Ben Aston:

Bien. Buena idea. Hablando de buenos consejos y cosas que nos decimos, en tu primer día como gestor de proyectos, ¿qué consejo darías a alguien o qué te dirías a ti mismo ese primer día? Uno sería el autocuidado, pero ¿qué más?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí, absolutamente. El autocuidado es fundamental. Para cualquier rol, ¿verdad?

Ben Aston:

Sí.

Tucker Sauer-Pivonka:

Pero para la gestión de producto, algo en lo que sigo trabajando y he mejorado con los años, pero creo que muchos pueden sentirse identificados, es no tomarse las cosas de manera personal cuando salen mal o liderar equipos sin cargar con la culpa de todo. Hablaremos más de esto en un minuto. Tienes sensación de apropiarte de lo bueno y lo malo, pero es clave no tomártelo personal y separarte de la situación. Ojalá lo hubiera aprendido antes.

Ben Aston:

Sí. ¿Cómo lo haces? ¿Cómo te separas de eso? Es tu proyecto, eres responsable. ¿Cómo separas tu persona del proyecto?

Tucker Sauer-Pivonka:

Creo que hay que recordarse a uno mismo que esto no te está pasando a ti; simplemente está pasando y eres testigo. No ocurre por ti, simplemente sucede, y hay que hacer lo que se pueda para salir adelante. Quitarse el “yo” de la ecuación ayuda a cambiar la perspectiva.

Ben Aston:

Sí. Es útil. A menudo nos atamos a las personalidades y el estrés, pero sí, ser capaz de extraerse y verlo como un tercero o pensar, “¿qué haría mi mejor jefe en esta situación?” te ayuda a tomar perspectiva.

Todos cometemos errores. A veces es culpa nuestra, a veces sucede simplemente. ¿Puedes contarnos sobre un gran error que cometiste y lo que aprendiste de él?

Tucker Sauer-Pivonka:

Claro. Hubo varios implicados en el mayor error que recuerdo, pero tuve parte de responsabilidad. En un trabajo anterior, la empresa ofertó un proyecto, no yo directamente, sino ejecutivos. Les dimos una idea de lo que requería, pero no les gustó el monto. Bajaron mucho la oferta para ganar el proyecto, recortando el precio drásticamente y era una empresa que trabajaba por horas. Así que, a los pocos meses del proyecto, ya íbamos excedidos de presupuesto y todo se complicó. Avisamos al principio, pero una vez firmado, seguimos adelante.

Mirando atrás, me hubiera gustado plantar más clara mi posición. Sentía que no tenía poder, pero debí haber tenido algunas conversaciones francas con los líderes y decir lo que preveía, porque mi instinto tenía razón y el proyecto terminó muy mal. Se perdió mucho dinero y aunque el producto final fue bueno y se trabajó bien con el cliente, hubo estrés innecesario para el equipo y el cliente. Aprendí mucho, pero si hubiera actuado antes, todo habría ido mejor.

Ben Aston:

Eso pasa mucho cuando gestionamos proyectos y quizá somos nuevos en una agencia o en la gestión de proyectos, y a veces heredas un proyecto cuya estimación no hiciste y no eres responsable pero te toca entregarlo. Y de pronto tienes un presupuesto de $100.000 para un proyecto de $500.000. Te dicen que hay que hacerlo igual y buscan eficiencia máxima. Pero nadie hace el cálculo: “Si seguimos este proyecto así, deberemos invertir $400.000 propios. ¿Estás seguro?”

Hay que tener esa conversación sobre ¿de dónde saldrá ese dinero? ¿Cómo financiamos esto? A veces, la dirección toma decisiones emocionales por tener capacidad, pero no evalúan en serio qué se necesita. Saben que $100.000 no es suficiente, pero no son conscientes de que se necesitan $500.000 y que se van a pasar de los $400.000.

Así que, si puedes defender tu posición y planificar bien el proyecto, estimar adecuadamente y no solo avisar que se va a exceder, sino decir “serán $400.000 de exceso, ¿te parece bien o deberíamos hablarlo ya con el cliente y ver si cambiamos el alcance o mejor nos apartamos?” Eso es más rentable que perder $400.000.

Aunque te sientas arrinconado, siempre puedes preguntar, “¿De verdad quieres invertir este dinero? Porque si fuera mío, yo no lo haría.” Eso ayuda a que reflexionen.

Y sí, aparte de presupuestos insuficientes, ese es un reto habitual. Pero, ¿hay algún desafío en particular que estés enfrentando ahora?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí. Todos los días hay desafíos, pero ahora trato de ver cómo, en toda la organización … Crema es un estudio/agencia de desarrollo de producto y trato de ver la salud de todo lo que ocurre aunque cada equipo mide sus KPIs de forma distinta según los objetivos.

Ahora, como Director, trato de entender esto mejor. Antes era más anecdótico. Puedo ver los sprints, pero me falta contexto. Busco la manera en mi nuevo puesto de lograr ese resumen rápido sin tener que involucrarme en cada proyecto.

Eso es algo que sigo explorando. Tengo ideas y creo que estoy cerca, pero ha sido un reto porque antes como Gestor de Producto no necesitaba saber todo eso, pero ahora sí debo estar pendiente y eso cambió mi manera de pensar sobre nuestros proyectos.

Ben Aston:

En el mundo de proyectos hablamos de gestión de portafolio de proyectos, que es algo similar: tener una visión unificada del estado, salud y evolución de todos los proyectos, usando por ejemplo la lógica de rojo/ámbar/verde. Evaluamos presupuestos, cronogramas con ese sistema.

La parte difícil es cómo los informes de estado de cada equipo se integran en la visión global de portafolio. Yo siempre termino recurriendo a hojas de cálculo, aunque sé que hay numerosos softwares para gestión de portafolios que hacen esto mucho mejor, siempre que los proyectos pasen por estos sistemas.

Es complicado. A veces sientes que un equipo va bien porque el ambiente es positivo, pero al mirar los números te das cuenta de que realmente no está donde debería. Vigilar esto es esencial aunque complicado.

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí, especialmente cuando cada equipo tiene métricas distintas según los productos en los que trabajan. Por eso es complicado elegir herramientas. Cuando los indicadores cambian de un proyecto a otro, es más difícil hacer seguimiento. Igual, probablemente acabe siendo una hoja de cálculo al final porque, ¿a quién no le encantan las hojas de cálculo?

Ben Aston:

Hablando de hojas de cálculo y herramientas, ¿hay alguna que te haya sido útil en tu día a día?

Tucker Sauer-Pivonka:

Siempre pruebo herramientas nuevas, pero lo que ha ayudado últimamente es que hemos adoptado el paquete de Atlassian en la empresa. Ya lo había usado hace años y han mejorado mucho, especialmente la integración entre JIRA y Confluence. Puedo crear dashboards y extraer información de JIRA a Confluence. Eso me da esa vista de pájaro que quiero y puedo personalizarlo según el proyecto.

Ha sido lo más reciente que he estado explorando. Usamos muchas herramientas para distintos fines, pero trato de aprovechar al máximo las que ya tenemos antes de introducir nuevas, por no saturar la organización con demasiadas.

Ben Aston:

Sí, yo también lo he hecho para esa visión de portafolio: que cada uno actualice sus informes en Confluence y después, obtener una visión global que recoja esos datos de distintas páginas de Confluence o de los proyectos configurados. Funciona bien.

Volvamos a tu publicación y al tema de hoy: estilos de gestión de equipos. Sabemos que el liderazgo y las habilidades, como la mayoría de capacidades en la vida, se ganan con práctica y trabajo duro, pero hay muchas formas de ser buen líder. Todos usamos estilos distintos según el momento. Tucker escribió un gran artículo que es un resumen de los estilos de gestión que puedes emplear: por resultados, democrático, transformacional, liderazgo servicial, liderazgo transaccional.

Pero Tucker, empecemos con lo básico: ¿por qué importa el estilo de gestión? ¿Por qué es importante?

Tucker Sauer-Pivonka:

Es importante porque, especialmente como gestor de proyectos, debes entender cómo tu forma de gestionar afecta a tu equipo y su habilidad de lograr resultados. Si no eres consciente de tu estilo, quizá ni sepas cuáles son tus puntos ciegos. Lo comentaremos enseguida: no hay un estilo perfecto para todos, pero debes al menos ser consciente para, si tienes un punto ciego, poder compensarlo en tus comunicaciones.

Por eso es importante reflexionar sobre los estilos de gestión siendo jefe de proyecto: aunque no tengas personal a tu cargo formalmente, tienes una relación informal de gestión con el equipo y su desarrollo depende en parte de tu forma de dirigir. Si bloqueas su crecimiento por cómo gestionas, puedes estar afectando su carrera. Hay que conocer estos estilos, pero, como veremos, no son los únicos; hay muchos estilos diferentes. Estos son solo algunos con los que me he cruzado a lo largo de mi experiencia.

Ben Aston:

Es fundamental conocer tus debilidades, las de tu estilo y saber compensarlas. Me gusta eso de involucrar al equipo; nuestro rol como project managers o product managers es motivar al equipo y facilitarles el mejor desempeño. Si conocemos nuestros estilos y el que mejor funciona en el equipo, podemos adaptarnos, tener confianza y liderar bien, sin síndrome del impostor ni estar pensando en libros de gestión que no hemos leído.

¿Siempre es igual para todos? Mencionas que hay diversos estilos. ¿Crees que hay diferentes maneras válidas de gestionar equipos, personas y proyectos, o tiendes a emplear siempre el mismo enfoque?

Tucker Sauer-Pivonka:

Creo que hay que verlo de forma holística. Cada equipo es diferente, así que eso cambia cómo gestionarlo. Puede variar según el tipo de empresa, la carga de trabajo y, por supuesto, los miembros y su cultura. Incluso si eres freelance y el cliente cambia, eso afecta un poco.

Por eso no creo que exista un enfoque universal. Sí que hay principios comunes que puedes combinar y crear tu propio estilo híbrido. De los tipos que mencionaste, son conceptos generales, pero suelo combinar elementos de varios estilos según lo que mi equipo necesite de mí en cada momento. Si un estilo no aporta lo que necesito, tomo prestado de otro estilo.

Por eso creo que no hay un único camino. Hay que adaptarse a la cultura, el equipo y el tipo de trabajo.

Ben Aston:

Sí, según el entorno, situación y contexto, siempre necesitamos adaptarnos.

Por ejemplo, el estilo que usamos con un equipo remoto que habla otro idioma será totalmente distinto del que usamos con un equipo presencial. Con el remoto, quizás se es más transaccional, priorizando la claridad en la comunicación y la retroalimentación muy concreta. En cambio, en entornos colaborativos, los estilos serviciales, democráticos y transformacionales tienen mucho más sentido. Hay que mezclar lo que mejor funcione para el equipo y lograr resultados. Y ser flexibles.

Pero hablemos de qué es una buena gestión. Hablamos de estilos, pero ¿en qué consiste gestionar bien? ¿Cómo lo ves tú?

Tucker Sauer-Pivonka:

Para mí es lograr un buen equilibrio entre la felicidad del equipo... ¿El equipo sigue disfrutando su trabajo y el proyecto? A veces la respuesta es no; es irreal pensar que todos amarán su trabajo a diario. Hay que estar preparados.

El otro lado es lograr resultados. ¿Se cumplen objetivos? ¿Avanzamos como deberíamos? Para mí, ese equilibrio entre felicidad y resultados es clave.

Cuando el equipo no está contento, ¿haces algo al respecto? ¿Te aseguras de que se sienten escuchados, de que sabes por qué no están felices y trabajas por solucionarlo? ¿Les dejas expresar sus inquietudes abiertamente?

Creo que esa escucha activa es otra señal de buena gestión.

Ben Aston:

En cuanto a buena gestión, ¿puedes contarnos, aparte de tu jefe actual, quién fue el mejor gestor que has tenido? ¿Cuál era su estilo? ¿Por qué era el mejor?

Tucker Sauer-Pivonka:

Es difícil, porque mi jefe actual realmente es genial.

Ben Aston:

Por supuesto, el mejor. (Ríe)

Tucker Sauer-Pivonka:

De él aprendo cada día, pero otros jefes que tuve, hacían cosas como preguntar mucho en vez de dar respuestas, te ayudaban a pensar las cosas que en el fondo ya sabías, sólo necesitabas que te hicieran la pregunta adecuada para que surgiera en tu cabeza.

Eso es señal de un buen líder, sobre todo en gestión de proyectos, porque solemos querer tener todas las respuestas. A veces, incluso si las tienes, es mejor lanzar la pregunta y ver si hay desalineación con el equipo y dejarles reflexionar. Preguntar, no de forma condescendiente, sino para que usen su cerebro y resuelvan el tema. Preguntar es clave.

Otra jefa que tuve, era excelente para lanzar ideas en pequeñas dosis, no hacía un volcado masivo. Todos tenemos buenas ideas, pero era estratégica al compartirlas. Eso también es liderazgo.

Ben Aston:

En mi experiencia, mis mejores gestores me daban libertad para actuar. Con líderes autoritarios, tipo “aquí están las órdenes y cúmplelas”, te pierdes el porqué y el cómo. Simplemente haces lo que toca y eso es desmotivante.

En cambio, con un estilo democrático pero liderado, se establecen objetivos y se conversa sobre la mejor opción; hay liderazgo porque se orienta con preguntas y reflexión, pero tienes margen para decidir cómo hacerlo y entiendes el porqué y el qué.

Tucker Sauer-Pivonka:

Tuve suerte: sólo una vez tuve un jefe microgestor y fue terrible; sólo duré un par de meses. Pero como dices, que te den esa libertad es fundamental. En el artículo lo llamo gestión por resultados. En mi caso, lo combino con el enfoque democrático, pensando “eres adulto, no me importa cómo hagas tu trabajo mientras lo hagas. Si necesitas ayuda, dímelo. Espero resultados, y tienes libertad para organizarte. Estoy aquí si me necesitas”.

Ben Aston:

De eso hablamos: dar autonomía. La autonomía es algo poderoso para fomentar en la gestión. Logras que la gente sienta que tiene voz, que sus sentimientos importan, que tienen algo propio, y así logras que asuman responsabilidad y quieran lograr resultados porque es su trabajo.

También importa la maestría. Hay que dejar que los expertos sean expertos. Como project managers, no podemos ser expertos en desarrollo, diseño, UX y QA. Hay que confiar y dejarles decidir, dejarles también equivocarse y aceptar que es parte del proceso.

Tucker Sauer-Pivonka:

Totalmente de acuerdo.

Ben Aston:

Vamos a lo opuesto: mala gestión. ¿Qué debemos evitar? ¿Qué estilos o actitudes son más destructivos?

Tucker Sauer-Pivonka:

Como dices, hay momento y lugar para el liderazgo transaccional, pero no lo veo como un buen enfoque para gestionar personas. Sirve para obtener resultados a corto plazo, pero está demostrado que las recompensas temporales sólo sirven para eso, y a la larga fallan.

Ese estilo lo considero señal de mala gestión. Aunque como dices, en algún momento puede servir, pero no es lo habitual en mi caso.

También recientemente leí un libro, Multipliers, y ahí se habla de los “diminishers” (personas que disminuyen a otros). Si alguien apaga a los demás, ya sea suprimiendo ideas o microgestionando, eso es mal liderazgo: sólo miran por sí mismos, pueden lograr resultados, pero no tendrán un equipo realmente involucrado, y al final eso puede afectar a tu propia carrera.

Ben Aston:

Es fácil ser mal gestor y todos caemos a veces en malos estilos. La gestión transaccional puede ser útil con equipos remotos o para dar el último empujón al proyecto, pero en general, el mal gestor evita riesgos, no aporta ideas, hace un plan y no quiere desviarse nunca.

O ser demasiado democrático, sólo buscando agradar y satisfacer a todos. Queremos caer bien, pero dirigir sólo para gustar lleva a malas decisiones y baja productividad.

Y por otro lado, cuando sólo buscas el consenso de la mayoría, todo queda a medias. Es una mala idea también.

¿Tienes ejemplos de estilos que no te hayan servido y por qué?

Tucker Sauer-Pivonka:

Un ejemplo es el liderazgo de arriba a abajo, típico de agencias grandes, donde sólo se siguen órdenes y no puedes desafiar lo que se dice, ni tienes margen para opinar. Me gusta que, al sumar alguien nuevo al equipo, en una reunión se le pregunte qué opina o cuál es su perspectiva. Con el enfoque top-down eso nunca pasa, es muy autocrático.

Eso no funciona porque el equipo no se siente involucrado, hacen el trabajo de mala gana y el rendimiento baja. Sólo darás el 50% porque no crees en lo que haces y no estás motivado.

Otro posible riesgo es el liderazgo servicial. Es positivo y lo apoyo, pero si sólo pones siempre a las personas primero y no tienes cuidado con las “manzanas podridas”, pueden aprovecharse y afectar los resultados del proyecto. Hay que tener el equipo correcto para gestionar así.

No es un mal estilo, pero hay que estar atento porque puede salir mal si el equipo no es el adecuado.

Ben Aston:

Totalmente. Hay que tener cuidado con ser solo facilitador y poner sólo las preferencias del equipo, porque el desempeño puede verse afectado.

Otro reto es cuando trabajamos de modo ágil y laxo; como gestores de proyecto, podríamos pensar que ya no tenemos rol activo, solo facilitamos. Pero si damos demasiada autonomía, el proyecto pierde dirección, visión y se puede desmoronar.

Cuidado con la autocracia, el exceso de enfoque en el equipo o el laissez-faire total. Son positivas a veces, pero lo ideal es ser matizados y ajustar el enfoque al contexto, el equipo, el proyecto y las personas, combinando estilos para liderar con efectividad.

Tucker Sauer-Pivonka:

Sin duda.

Ben Aston:

Para quienes escuchan a medias en el coche, ¿cuál sería una idea sencilla sobre estilos de gestión? Si alguien piensa, “llevo media hora escuchando, ¿qué estilo debo usar o cómo debo gestionar gente?”, ¿qué responderías?

Tucker Sauer-Pivonka:

Voy a hacer trampa y dar dos consejos para los que oyen en la carretera.

Primero, si realmente no sabes en qué espectro de estilos caes, haz algún test de estilos de gestión o de personalidad tipo Enneagrama. Son útiles para obtener un marco de referencia sobre cómo te perciben los demás. Tómalos con cierta cautela, no te encasilles, pero pueden ayudarte a reflexionar.

El segundo, y quizá el más simple, haz todo lo posible para que tu equipo sea feliz. Siempre que tengas al equipo adecuado, que estén apasionados por su trabajo, tu labor es motivarlos y lograr que hagan su mejor trabajo porque son felices haciéndolo.

Por experiencia, los resultados llegarán. Debes estar vigilante en caso de que haya “manzanas podridas” y actuar distintamente. Pero, en el mejor de los casos, confía en tus contratados, dales autonomía y hazles felices.

Ese es el mayor consejo: haz feliz a tu equipo.

Ben Aston:

Sobre personalidad, creo que es clave. Hay que ser fiel a uno mismo y entender nuestra tendencia natural. ¿Has hecho el test Enneagrama? Creo que enlazaste uno en el artículo.

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí.

Ben Aston:

¿Qué número eres?

Tucker Sauer-Pivonka:

Soy uno.

Ben Aston:

¿Eres uno?

Tucker Sauer-Pivonka:

Sí, generalmente con ala dos.

Ben Aston:

Yo soy siete, y lo fascinante de estos tests, especialmente el Enneagrama, es que te muestran cómo eres en tu mejor y peor momento.

¿Cómo eres en tu peor momento?

En mi caso, ignoro a la gente y sus sentimientos y me enfoco sólo en avanzar. Ser consciente de eso es muy valioso para gestionar equipos. Cuando surge una situación estresante, saber tu impulso inicial y poder filtrar esa respuesta ayuda a que tu equipo rinda y sea feliz.

Tucker Sauer-Pivonka:

Exactamente.

Ben Aston:

¿Qué opinas tú? ¿Qué estilo, o combinación de estilos de gestión, es mejor para un gestor de proyectos digital? ¿Vale la pena simplemente lograr que el equipo saque el trabajo adelante aunque no exploten su máximo potencial? Cuéntanos en los comentarios abajo.

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Hasta la próxima, gracias por escuchar.