Cómo planificar un sprint ágil (con Alexa Huston de Crema)

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Ben Aston:

Bienvenidos al Podcast DPM, donde vamos más allá de la teoría para darte consejos expertos de gestión de proyectos digitales. Gracias por sintonizarnos. Soy Ben Aston, fundador de The Digital Project Manager.

Sé honesto. ¿Sales de tus reuniones de planificación de sprint con un backlog bien definido y consensuado, repleto de ítems debidamente estimados y con toda la confianza de que tu próximo sprint saldrá como lo planeado? Supongo que no.

Aunque todos sabemos que la planificación de sprints es una buena idea y fundamental para el éxito del proyecto, es complicado. Es difícil hacerlo bien porque intentamos reducir la ambigüedad y buscamos alineación con nuestro equipo y lograr algún tipo de acuerdo. Eso siempre es complicado.

¿Cómo puedes iniciar tus sprints correctamente y hacer la planificación realmente necesaria para que tu sprint avance en la dirección correcta, y no solo otro falso comienzo que requiera otra reunión de planificación? Como PMs, es nuestro trabajo hacerlo bien. ¿Pero cómo logramos esto? Planificar correctamente un sprint ágil es de lo que trata el podcast de hoy, así que sigue escuchando para descubrir cómo puedes empezar tu sprint de la mejor manera.

Mi invitada especial en el programa de hoy es Alexa Huston de Crema. Alexa es ex DPM, y ahora trabaja en nuevos negocios. Este reto del que hablamos es algo que ella conoce muy bien. Alexa es una de nuestras expertas PM residentes en la Escuela de Gestión de Proyectos Digitales. Si quieres aprender más de ella, visita nuestra Escuela de Maestría en Gestión de Proyectos Digitales donde hará una aparición. Ve a DPMSchool.com para saber más. Hola, Alexa.

Alexa Huston:

Hola, Ben.

Ben Aston:

Bienvenida a 2019, nuestra primera charla de 2019. ¿Cuáles son los grandes objetivos para ti en este año, Alexa?

Alexa Huston:

Esa es una pregunta complicada. En realidad lo hice en año nuevo y escribí algunas cosas. No soy mucho de resoluciones, porque creo que constantemente estoy fijando objetivos. Pero quiero que 2019 sea un año en el que aprenda a relajarme. Suelo ser un poco inquieta, así que busco más oportunidades para hacer una pausa, meditar, estar más presente.

Ben Aston:

¿Y cuántas veces en la última semana lo lograste?

Alexa Huston:

Prefiero no hablar de mis éxitos.

Ben Aston:

La responsabilidad es importante.

Alexa Huston:

Sí.

Ben Aston:

Lo que he notado es que las resoluciones de año nuevo ya no están tan en tendencia y en cambio los desafíos de 30 días están de moda.

Alexa Huston:

Están muy de moda. En mi gimnasio están haciendo desafíos de 30 días.

Ben Aston:

Sí.

Alexa Huston:

También he notado esa tendencia. Parece mejor, de alguna forma. Es menos abrumador si se divide por mes.

Ben Aston:

Por mes, sí. Quizá el siguiente mes puedas hacer 30 días de meditación.

Alexa Huston:

Quizá. Podría hacerlo.

Ben Aston:

Siempre puedes-

Alexa Huston:

Demasiado tarde para empezar en enero, pero quizá en febrero.

Ben Aston:

Bueno, suerte con eso. Yo aún intento definir los míos. Decidí que quiero que sean adecuados. Ya ha pasado una semana del año, pero no quiero comprometerme con algo demasiado pronto. Así que sigo en ello. Pero además de tus objetivos, ¿qué más hay de nuevo? ¿Qué hay de nuevo en Crema y qué tienen planeado este año?

Alexa Huston:

Buena pregunta. Crema está creciendo muchísimo. Y a nivel personal, en cuanto al trabajo, me estoy acostumbrando a trabajar en remoto a tiempo completo por primera vez. Nuestro equipo está creciendo, me mudé a Arizona a finales de 2018 y tuve la suerte de seguir como parte del equipo de Crema. Estoy adaptándome a la vida remota y, afortunadamente, todos en Crema han sido muy solidarios. En realidad tenemos a un par de personas más distribuidas. Así que entre ellos, yo y algunas personas en nuestra sede central en Kansas City, Missouri, tenemos este pequeño grupo de trabajo remoto.

Estamos comprometidos a seguir sintiéndonos parte de la oficina, identificando qué mejoras y cambios hay que hacer, y asegurándonos de seguir contribuyendo a la cultura, incluso si no estamos bajo el mismo techo. Ha sido divertido y un nuevo reto para mí. Está cambiando mi forma de pensar respecto a la disciplina en el trabajo. Siempre pensé que la tenía, pero cuando miras alrededor y piensas, "Wow, realmente me encantaría hacer esa lavadora, y puedes." Estoy aprendiendo a decir no a esas distracciones.

Ben Aston:

No más lavadoras.

Alexa Huston:

No, sí. Nada de lavar ropa en 2019.

Ben Aston:

¿Cuáles son las tres cosas que tu grupo de trabajo ha definido, aunque puedes tener una lista de 100? Pero, ¿cuáles dirías que son las tres cosas más impactantes para alguien que está haciendo esa transición a un equipo remoto o que estaba en una oficina y ahora serán remotos? Cuéntanos tres cosas que crees que marcarían la diferencia en tu eficacia o en tu sensación de conexión con el equipo?

Alexa Huston:

Buena pregunta. Algo que me ha gustado, y es muy básico, es reservar un tiempo cada semana para hablar con la gente sobre cosas fuera del trabajo. Porque echo mucho de menos a buenos amigos. Trabajé allí tres años y me mudé, y es fácil, porque ya no estamos en los mismos proyectos o equipos y solo hablaba con ellos porque éramos amigos y estábamos sentados cerca. Ahora que me he ido, hablo con ellos por Slack o videollamada y hablamos de la vida, y eso me ha hecho sentir que sigo siendo parte de la familia.

Ben Aston:

Sí.

Alexa Huston:

Eso ha sido muy bueno. Simplemente reservar tiempo para charlas informales con la gente que quieres. Y con todos: nuevos miembros del equipo, quien se incorpore, etc. Otro punto, algo que recién hicimos y fue muy útil: Estamos usando Mural o RealTime Board para nuestras reuniones remotas, que es como una pizarra digital. Y ha sido muy útil para crear reuniones interactivas, porque puedes crear post-its, votar, mover cosas colaborativamente en la pizarra... ha estado muy bueno.

Ben Aston:

¿Y se llama Mural?

Alexa Huston:

Sí, Mural. M-U-R-A-L. RealTime Board es otra opción. Y la última recomendación de trabajo remoto sería estar dispuesto a crear una subcultura, como una subcultura de remoto. Porque tenemos una cultura genial dentro de la sede, pero se siente diferente cuando trabajas fuera de la oficina y te conectas a diario desde tu ordenador. Así que como equipo remoto intentamos crear esa subcultura, tener nuestra forma de participar y mantener nuestros valores y la misión de Crema.

Ben Aston:

Sí, creo que trabajar en remoto es todo un talento. Sobre todo si no tienes tiempo cara a cara, como decías. Contactar a la gente fuera del trabajo solo para charlar es muy valioso, y estás aprovechando relaciones previas. En mi caso, he tenido que conocer gente nueva completamente en remoto y crear una cultura cuando todo el mundo está distribuido y en distintas franjas horarias es un gran reto.

Alexa Huston:

Sí, lo es. No es tarea fácil, desde luego. Pero si todos se comprometen y ven oportunidades de experimentar con diferentes herramientas, también usamos AppearIn, que es una plataforma para aparecer en video y estar en pantalla, eso también nos sirve. Pero sí, yo aproveché mis tres años previos con el equipo y sé que no siempre es así. Y cambiará a medida que sumemos más personas. Por ejemplo, la semana pasada se incorporaron tres nuevas personas y les envié mensajes por Slack presentándome. Les conté un poco sobre mí y me interesé en conocerles.

Ben Aston:

Sí.

Alexa Huston:

"Busquemos un momento para charlar."

Ben Aston:

Sí, genial. Buena suerte con eso. Y quiero pasar al tema que introduje al principio, sobre las reuniones de planificación de sprint. Alexa escribió un gran post sobre el proceso y cómo hacerlo bien. Como decía en la introducción, todos sabemos que la planificación de sprint es lo correcto, pero hacerla efectiva es muy desafiante. Para quienes aún no han leído el post, ¿qué es la planificación de sprint y por qué es importante?

Alexa Huston:

Proviene de la metodología Scrum, es una de las ceremonias o reuniones recomendadas. Aunque creo que cualquiera puede utilizar la planificación de sprint si se organiza en períodos o ciclos de trabajo, desde que comienza hasta que termina una etapa. Esta reunión está diseñada para responder: "¿Qué podemos entregar en el próximo sprint y cómo lo lograremos?" Son dos preguntas clave y a menudo deben trabajar juntas muchas personas para responderlas. La reunión de planificación de sprint es el momento para resolver esto. Ya hablaremos más, pero mucha preparación previa es necesaria. Si no apartas tiempo para preparar esa reunión, no ayuda en nada, incluso puede empeorar las cosas.

Así que veremos formas de prepararte bien y estar listo para poder decir: "Sí, podemos hacer esto, y así lo lograremos".

Ben Aston:

Genial. Uno de los puntos que mencionas es dar definición a ese periodo de trabajo de las próximas semanas, por ejemplo dos semanas de sprint. Hablas de definir el objetivo del sprint. Al cierre del sprint, queremos haber aportado valor al cliente que nos acerque a nuestra meta.

Pero tan a menudo, sobre todo al principio cuando creamos algo desde cero, cuesta llegar a un objetivo significativo. Lo veo más fácil cuando el producto ya existe y vamos mejorándolo. ¿Tienes algún consejo para definir un objetivo de sprint significativo mientras aún estamos construyendo el producto por primera vez?

Alexa Huston:

Así es, y puede resultar complicado, especialmente al inicio. Cuando no tienes mucha experiencia previa, ni con el producto ni como equipo. Porque la planificación de sprint mejora cuanto más maduro es el equipo. Madurez puede significar tiempo trabajando juntos, o en ese producto. Al principio no tienes ese lujo. He visto que hay que ser sinceros. Ayuda jugar el rol de bueno-malo junto al product owner.

Básicamente, tienes que empujar al equipo a preguntarse: "¿Cuál es tu instinto aquí? ¿Cuánto crees que podemos hacer razonable y realísticamente?" Algunos sobrevaloran lo que pueden hacer y otros subestiman. Me ha servido, sobre todo al principio, identificar: ¿Cuál es la historia más pequeña y sencilla? ¿Y la más compleja y difícil? Así tienes puntos de comparación. Cuando quieras comprometerte a algo, lo comparas con esas referencias.

A medida que avanza la conversación, irás poniendo límites. Y sigue preguntando a tu equipo: "¿Están todos de acuerdo?" Si no, dé la oportunidad de expresar dudas o desacuerdos. Esa fase puede ser complicada porque a veces la gente no se atreve a compartir preocupaciones. Pero si creas un espacio cómodo, podrán compartirlo. Así que haz comprobaciones frecuentes: "¿Están todos de acuerdo? ¿Avanzamos?"

De lo contrario, puedes perder la oportunidad de oír una perspectiva que podría cambiar el rumbo. Es un punto frecuente de chequeo en la conversación: "¿Esto les parece bien? ¿Están de acuerdo?"

Ben Aston:

Sí. Y creo que muchas veces hay una especie de tensión, porque el equipo de desarrollo puede estar motivado por otros intereses, distintos a los del product owner, que busca generar el mayor valor posible. ¿Cómo consigues esa alineación y compromiso del equipo? Me gusta eso de preguntar al equipo si les parece razonable, si vamos por buen camino, pero ¿cómo logras que todos estén alineados con la perspectiva del product owner?

Alexa Huston:

Sí, hay varias cosas que ayudan. Una es crear una declaración de visión del proyecto. Y tenerla visible durante la reunión (o siempre). Que esté presentada en pantalla para que cualquiera la vea y recuerde para qué trabajamos. Porque es cierto que hay motivaciones distintas para desarrolladores, diseñadores o el product owner. Pero si todos ven esa declaración, habrá una referencia común.

Otra cosa que he hecho, y no soy técnica de formación, aunque sé algo por experiencia, es repetir lo que oigo en forma simple y básica. Así todos, al escucharlo explicado sencillo, pueden confirmar o aclarar si de verdad están en la misma página. Cuando veo que no hay alineación, paro y vuelvo a exponer lo que entendí: "¿Es esto de lo que hablamos? ¿Ese es el objetivo?" Puede que así surja una conversación y quede claro para todos. Juegas un poco de mediador y simplificas para que todos estén alineados.

Ben Aston:

Sí. Creo que parte de lo que buscamos es lograr esa alineación y compromiso, y traer esa definición desde la preparación previa, antes de la reunión. Porque si solo queremos definirlo estando todos juntos, en grupo, puede ser difícil. Pero si conversamos antes con la gente, se suaviza la situación: "Oye, para el próximo sprint estoy pensando en esto, ¿qué te parece?" Así, cuando hay alguien complicado en el equipo, ya has adelantado terreno afuera de la reunión.

Alexa Huston:

Sí, totalmente. Y lo irónico de la planificación de sprints es que solo saldrá bien si la preparas antes. Hay que agendar tiempo para refinar el backlog, que el product owner tenga dos sprints de trabajo en fila y preparados. Creo que eso es lo más duro, estar bien preparados para la reunión de planificación. No es fácil, y si te dicen que lo es, son magos. Lleva tiempo y dedicación, y a menudo la gente está demasiado ocupada para hacerlo bien.

Ojalá el PO y tú, como PM, puedan revisar el backlog con tiempo para incluir historias de usuario, funcionalidades, bugs, feedback de stakeholders, clientes... todo eso debe estar ahí, porque es parte del producto en marcha. Si no hay tiempo para preparar la reunión de planificación, aunque apartes cuatro horas, no será suficiente para revisar, estimar y salir de la reunión sabiendo qué van a hacer y cómo.

Porque tras un par de historias, se acaba el tiempo.

Ben Aston:

Sí.

Alexa Huston:

Así que puede ser complicado.

Ben Aston:

Sí. ¿Cómo preparas el backlog durante un sprint en activo? Lo ideal es que para la reunión ya haya historias bien refinadas, criterios de aceptación, definición de "hecho" actualizada, tengan una estimación de tamaño, así sabremos si conviene incluirlas. ¿Pero, mientras hay un sprint activo, quién se encarga de estas estimaciones y discusiones? Porque debería ser el equipo, ¿cierto?

Alexa Huston:

Correcto.

Ben Aston: Pero están ocupados en el sprint... ¿Cómo lo lograste?

Alexa Huston:

Sí. Muy buen punto. Tras la planificación, el equipo debe trabajar en lo que se definió. Pero es importante prever este tema como parte del objetivo de sprint y del compromiso. Si vas a requerir tiempo del equipo para preparar el próximo sprint, hay que advertirlo y quizá reducir la cantidad de trabajo comprometido. Porque necesitas su aporte. Es un ciclo sin fin, porque no pueden estar en las dos cosas todo el tiempo; deben avanzar con el sprint y el producto.

Pero también necesitas su opinión para preparar lo siguiente. Así que normalmente el PO y el gestor del proyecto deben trabajar con el cliente o stakeholders en segundo plano, mientras el equipo avanza en desarrollo, diseño y pruebas. Busca momentos para consultarlos, quizá después del daily standup, por ejemplo: "Necesito que veamos esto 15 minutos antes de que empiecen el día". Aprovecha esos momentos para hacer preguntas puntuales, así no interrumpes tiempo productivo.

Hace falta tener empatía e intuición para saber cuándo pedirles que hablen de estos temas. Con la marcha del proyecto, verás cuándo es oportuno: "¿Me prestas 10 minutos para ver esto? ¿Tienes media hora para asegurarnos de que todo esté listo?"

Ben Aston:

Sí. Algo que me ha servido es ajustar ligeramente la agenda: introducir un pequeño espacio en blanco justo antes de la reunión de planificación. Por ejemplo, tener una "congelación de código" el miércoles de la segunda semana, hacer el deploy esa noche o el jueves por la mañana, y dejar parte del jueves como tiempo libre antes de la reunión de planificación el viernes; así, hay medio día para investigar y discutir las historias antes de la reunión. Esto acorta un poco el sprint, pero permite preparar a conciencia. Así evitas llegar a la reunión y decir: "¿Qué es esto? ¿Por qué no lo hablamos antes?". Porque a veces es imposible planear dos semanas de trabajo en solo 4 horas. Es clave tener tiempo suficiente para hacerlo correctamente. Y con Scrum y agilidad la gente suele pensar que no hace falta tanta planificación, pero la realidad es que necesitas aún más, solo que en ciclos cortos.

La clave es que esos ciclos de dos semanas estén realmente bien planificados. No puedes solo empezar a desarrollar sin más. Hay un malentendido respecto a que la agilidad significa poca planificación, pero realmente requiere mucha preparación.

Alexa Huston:

Exacto. Muchos piensan que ágil es sin documentación o sin requisitos claros, y eso tampoco es cierto. Quizá no se dedique tanto tiempo, pero sigue habiendo preparación que no puede omitirse con ninguna metodología. No tendrás resultados si no hay un plan. Y hay que estar dispuestos a dejar el plan si algo no funciona. Solo lo sabrás tras un sprint completo y una retrospectiva para aprender y mejorar. Lo curioso de planificar es que tienes que aceptar que tal vez no salga igual, pero tienes que hacerlo igual.

Ben Aston:

Es un proceso continuo, no algo puntual. Hay que estar corrigiendo y pivotando constantemente. En la reunión misma, se trata de revisar los ítems del backlog, definir el objetivo de sprint, lograr consenso del equipo y decidir qué se comprometerá a entregar. Revisamos todo y nos aseguramos de que se entienda, que tengan el tamaño adecuado y el equipo asuma el compromiso necesario.

Pero algo que me ha resultado difícil, volvemos al tema de la preparación, es que muchas veces llegamos a la reunión y el equipo no ha podido revisar adecuadamente los temas. Así pasan las horas y solo se han consensuado o estimado unas pocas historias, y faltan muchas más por preparar. Al final, algunas cosas terminan siendo "picos" o "spikes" (timeboxes para investigar cuando algo no se puede estimar aún). ¿Tienes consejos para acelerar la reunión y evitar quedarnos cortos de trabajo preparado?

Para no quedarnos atascados en los detalles de todas las historias y terminar con poco preparado.

Alexa Huston:

Sí, eso es común. Veamos recomendaciones tácticas. Algo que ayuda, aunque suene simple, es recordar a todos que se acerca la reunión de planificación. No ser pesado, pero sí animarles a que revisen las historias antes. Porque siempre hay mucho ruido y los desarrolladores, estén en uno o más productos, suelen tener poco tiempo libre. Yo suelo comunicarlo con tiempo, para que quienes tengan preguntas las hagan antes de la reunión.

Porque si llegas de improviso, todo se vuelve un mar de dudas y terminas perdiendo horas valiosas. No sé si a ti te ha pasado que hay que programar otra reunión de planificación o reducir el sprint. ¿Qué has hecho tú?

Ben Aston:

Sí, he tenido que alargar la reunión o, si no es posible, hacer un sprint de una semana en vez de dos porque no tenemos trabajo suficiente planificado. Pero tener una reunión extra es clave; no puedes saltarte la planificación y dejar historias al azar. Al final, el objetivo es definir el alcance, entregar valor, consensuar tamaños y asegurar suficiente trabajo para el equipo en el sprint.

Seguir estos pasos es esencial. Si llenamos el sprint sin planificación, al final solo se completan algunas historias y el equipo se desanima por la falta de logros. Scrum funciona bien cuando definimos metas y las cumplimos, ese éxito impulsa al equipo hacia adelante.

Alexa Huston:

Totalmente. Y si encuentras a alguien que siempre detecta cuando las historias están poco definidas o que suele dar un paso adelante, sugiérele asistir a las reuniones de pre-planificación. En mi experiencia, esto no siempre es obligatorio para los desarrolladores, pero he visto casos donde tener a uno respaldando al equipo en esos previos ayuda mucho. Puede ser su representante para depurar historias antes de la reunión general.

Si ves a alguien cubriendo huecos, proponle sumarse a esas reuniones, sin que interfiera con su trabajo principal, y que ayude a pulir historias para su equipo. Me ha funcionado en algún proyecto.

Ben Aston:

Sí. Has compartido muchos consejos útiles en el artículo. De verdad recomiendo que todos lo lean. Y lo más importante, la reunión de planificación es clave, pero aún más lo es la preparación previa. No podemos pensar que en unas horas planificaremos dos semanas de trabajo. La clave está en dedicar tiempo a la preparación para que la reunión sea exitosa.

Alexa, muchas gracias por acompañarnos, ha sido un placer.

Alexa Huston:

Gracias a ustedes por invitarme.

Ben Aston:

Como mencioné, Alexa es una de nuestras expertas DPM, y participará en nuestro próximo curso que arranca en febrero: Maestría en Gestión de Proyectos Digitales. Si no sabes de qué hablo pero necesitas formación PM, échale un vistazo. Es un curso intensivo de siete semanas con lecciones en video, webinars, tareas, debates de grupo y opción de sesiones de coaching. Ve a DPM.com y apúntate antes de que se agoten las plazas. Y si quieres unirte a la conversación, comenta en el post y visita la sección de recursos en digitalprojectmanager.com para unirte a nuestro equipo en Slack, donde hay charlas interesantes sobre gestión digital y PM. Si te ha gustado el episodio, suscríbete.

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