Coloreando las Líneas del Proyecto (Con Maik Stettner de EA Games)

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Ben Aston

Bienvenido al podcast DPM, donde vamos más allá de la teoría para ofrecer consejos expertos en gestión de proyectos digitales para liderar mejores proyectos digitales. Gracias por sintonizarnos, soy Ben Aston, el fundador de Digital Project Manager. Así que, seamos honestos, ¿estás preparado para entregar tus proyectos dentro del presupuesto? ¿Y dentro del calendario? ¿Vas a entregar el alcance que prometiste también? ¿No estás seguro? Bueno, ¿cómo lo sabes y cómo lo haces? Y de eso se trata hoy el podcast: los controles de proyecto.

Realmente son solo las líneas que trazamos alrededor de nuestros proyectos para ayudarnos a conocer los parámetros del proyecto. Dónde debemos estar coloreando. Y nos ayudan a saber cuándo estamos saliéndonos de esas líneas en nuestro proyecto.

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Hoy estoy hablando con Maik Stettner. Maik es un nuevo director de desarrollo para EA Games, anteriormente en FCV, donde gestiona el equipo allá. También es uno de nuestros expertos residentes en DPM en la escuela de Digital Project Manager. Y, cuando gestionas un equipo de PMs, realmente una cosa que te apasiona mucho son los controles de proyecto. Y Maik tiene mucha experiencia en eso. Realmente quieres que tu equipo entregue dentro del presupuesto. Realmente quieres que tu equipo cumpla con esos plazos, esos hitos de lo contrario las cosas empiezan a desmoronarse y tienes que intervenir. Así que hoy vamos a hablar sobre cómo podemos gestionar mejor nuestros proyectos y los controles que podríamos poner en marcha. Así que primero, debemos saber que vamos en buen camino. Y en segundo lugar, realmente nos da algunas opciones para cuando empecemos a desviarnos.

Espero que te suene bien. Maik, hola y bienvenido al programa.

Maik Stettner:

Hola, Ben. Gracias por invitarme.

Ben Aston:

Es bueno tenerte de vuelta. Así que, Maik, cuéntanos un poco sobre... Realmente ahora estás mudándote o cambiando de rol de FCV donde dirigías un equipo de PMs a director de desarrollo en EA Games. ¿Ya sabes qué significa eso?

Maik Stettner:

Bueno, lo descubriré muy pronto. El enfoque sigue siendo gestión de proyectos. Así que, obviamente, pasar de una agencia a juegos en Electronic Arts, en mi carrera he trabajado en diferentes industrias en el pasado así que los juegos no son totalmente nuevos para mí. Y tengo muchas ganas de volver a sumergirme en ello. Es bastante complejo desde una perspectiva de gestión de proyectos. Bastante desafiante y dinámico y probablemente también voy a usar todo este tema de control de proyectos.

Ben Aston:

Muy bien. ¿Y has... pensándolo de cambiar de rol y aprender diferentes herramientas y diferentes maneras de trabajar, hay algo que hayas encontrado últimamente o que estés usando últimamente que pienses, "Sí, definitivamente quiero llevarme esto a mi nuevo puesto"? ¿Algún tipo de herramientas o enfoques nuevos que hayas usado?

Maik Stettner:

Siento que he aprendido que en cualquier puesto en el que he estado, siempre he aprendido nuevos aspectos y nuevas perspectivas de cómo abordar los problemas. Porque especialmente cuando trabajas en software o gestión de proyectos digitales, te encuentras con problemas similares pero puede haber diferentes maneras de resolverlos. Y eso podría ser con herramientas como las de seguimiento de incidencias, que cada vez son mejores, o también, potencialmente, herramientas que te ofrecen los datos analíticos que necesitas para tomar decisiones impromptu. No creo que pueda nombrar una sola herramienta. Básicamente uso las de siempre. Pero en mi perspectiva es interesante... te das cuenta de que muchos de los problemas, no importa si creas una app, software de escritorio, un sitio web, un juego o lo que sea, muchos de los retos y problemas que enfrentas son bastante similares. Y la manera de resolverlos también es parecida.

Ben Aston:

Sí, creo que una de las cosas más interesantes que he notado ahora que he empezado a hacer algo de consultoría, es que incluso cuando... piensas que sabes cómo hacer las cosas y, sea que se trate de recursos, puedes usar una herramienta como Resource Guru, o hay otras herramientas por ahí, como Harvest, que tiene Forecast. Y piensas que sabes cómo llevar el barco y cómo deberían funcionar las cosas, y luego usas una herramienta nueva, o empiezas a usar una herramienta de la manera en que la agencia la usa, y descubres que realmente es un mundo distinto. La misma herramienta puede usarse de tantas maneras distintas, que a veces es complicado.

Pero lo que dices sobre datos y análisis es tan importante. Creo que eso enlaza con el artículo que has escrito sobre controles de proyecto. Cuando diriges un equipo de PMs o trabajas con ellos, queremos estar seguros de que realmente no nos basamos solo en la intuición todo el tiempo o en si algo "parece" que va bien o no. Los datos son críticos, ¿verdad?

Maik Stettner:

Sí, absolutamente. Y más aún en mis roles como gerente de PMs, no siempre tengo toda la exposición al detalle que tiene el PM que está en el proyecto. Así que realmente dependo mucho de ver esos puntos de datos y ver cómo va el presupuesto, ver la velocidad de gasto, etc. Y eso normalmente me permite tomar decisiones en colaboración con, por ejemplo, los PMs o el equipo que trabaja en ello.

Ben Aston:

Sí, así que, estos son nuestros controles de proyecto, ¿verdad? Cuando pensamos en gestión de programas, o en gestionar un equipo de PMs, estos son los datos que observamos. Y estos son el tipo de entregables que producen los gestores de proyectos. Cuéntanos sobre los controles de proyecto. ¿Cómo los defines o entiendes? Son las cosas que usamos para controlar nuestros proyectos, pero ¿qué son exactamente? ¿O qué podrían ser?

Maik Stettner:

Es un término un poco abrumador. Pero para mí, controles de proyecto describe todas las herramientas que necesitas para obtener la información adecuada y así poder tomar decisiones informadas. Así que, cualquier cosa que, en cuanto a puntos de datos que puedas recopilar para decidir sobre costos, tiempo, alcance, etc. Obviamente está vinculado directamente con las interacciones con el cliente y cualquier decisión dinámica que debas tomar en el proyecto. Por ejemplo: ¿es el equipo suficientemente grande? ¿Necesito a alguien más? ¿Vamos bien de tiempo? ¿Estamos dentro de presupuesto? Así que, realmente es, básicamente, un marco de alto nivel para gestionar los proyectos y tomar decisiones informadas.

Ben Aston:

Sí, ¿y cuáles son los documentos que consideras más útiles para eso? Porque hay una gama de documentación diferente que podemos producir. Si nos quedamos con lo esencial, ¿cuáles son los más útiles para ti como PM gestionando el proyecto directamente, y tal vez desde la perspectiva de un gestor de programas o director de entrega que gestiona equipos de PMs?

Maik Stettner:

El más común que recomiendo hacer a todo el mundo es, básicamente, la creación de un informe de estado honesto. Es decir, un informe del proyecto que contenga todas las métricas relevantes del proyecto en marcha y que recoja cosas como el coste total, presupuesto restante, velocidad de gasto, qué se logró en el último mes, tareas clave, riesgos, bloqueos y decisiones. Normalmente, en los proyectos con los que he trabajado, hemos hecho informes de estado semanalmente. Y nos aseguramos de que siempre estuvieran disponibles para el cliente también. Para asegurar que el cliente pudiera tomar decisiones sabiendo realmente en qué estado estaba el proyecto. Es una herramienta esencial y fácil para el PM...

Básicamente es un auto-control también, por ejemplo, al principio de la semana, crear un informe de estado, revisar cómo van las métricas, cómo va el presupuesto, en qué punto de la línea de tiempo estamos. Y a nivel general, recopilarlo todo. Compartirlo con los clientes, programar reuniones recurrentes que a menudo no necesitan durar más de media hora. Pero que sirvan para hacer un seguimiento regular y crear una relación con el cliente. No necesariamente tiene que ser remoto, también puede ser presencial, de hecho siempre es bueno hacer este tipo de reuniones cara a cara para construir una relación de confianza y transparencia, así se discuten oportunidades, pero también problemas y bloqueos en esas reuniones periódicas.

Ben Aston:

Así que creas la documentación y luego intentas tener estos puntos de contacto regulares con el cliente. En estas reuniones de estado producimos los informes de estado. Pero, ¿qué más compartes? Una cosa es intentar controlar internamente los proyectos, pero otra es compartir esos datos con el cliente. Así que, además de los informes de estado, ¿qué es fundamental para ti en la gestión y control del proyecto con el cliente?

Maik Stettner:

Una herramienta esencial para mantener el control total de un proyecto es... puede que sea también una solicitud de cambio o, básicamente, el proceso de solicitudes de cambio con sus formularios. Así que, cada vez que el alcance definido se sale, tienes que dedicar, por ejemplo, más esfuerzo, o el equipo tiene que hacer ajustes para adaptarse a nuevas expectativas, eso debe documentarse. Y, muchas veces en proyectos, el término solicitud de cambio parece tabú y da miedo usarlo por temor a que el cliente se moleste. Pero en realidad es algo bastante normal.

Las solicitudes de cambio no necesariamente tienen que tener impacto, simplemente por documentarlas, y si siguen dentro del presupuesto, puede que no haya implicaciones de tiempo. Pero es buena idea documentarlo y conseguir que el cliente se acostumbre a que existe un proceso de solicitud de cambio, porque si hay una decisión en algún momento que afecte al presupuesto, es bueno hacerlo bien y documentarlo para que todos firmen la solicitud.

Ben Aston:

Otro documento que mencionas, entiendo que otro control del proyecto, es el RAID log. Que, nuevamente, es otro aspecto importante para controlar el proyecto. Pero, si realmente solo pudieras elegir un documento para controlar los proyectos, ¿cuál usarías?

Maik Stettner:

Lo más importante es un buen informe de estado. Un RAID log va más al detalle y dependiendo de la complejidad puede que ni lo necesites. Pero, un informe de estado debería capturar estos elementos. Así que si tienes riesgos o bloqueos, asegúrate de dejar espacio para ellos en el informe de estado. Pero las reuniones regulares con el cliente y exponer los KPIs y métricas clave, y repasarlas con el cliente, es la clave número uno para mí.

Ben Aston:

Así que es un equilibrio, ¿no? Hasta qué punto nos controlamos realmente a través de la documentación. Y esto enlaza con el debate sobre ágil en cierto modo, porque no queremos quedar atrapados en la documentación y los controles porque eso limitaría el proyecto. ¿Cómo equilibras cuánto monitoreo es demasiado y cuánto es lo suficiente para tener el control y mantener informado al cliente? ¿Cómo logras ese equilibrio?

Maik Stettner:

Desde mi punto de vista, cuando empiezo un proyecto intento hacerlo de forma bastante egoísta, en el sentido de que empiezo con una actualización de estado que sea fácil de producir. Y probablemente puedo obtenerla a través del software que tengo, por ejemplo, de gestión de recursos, o de partes de horas, lo que use la empresa. Eso me permite recopilar las métricas base. Puede que algunos clientes necesiten más detalles. Pero para ti, como PM, tener una visión general de métricas internas y poder presentar algo al cliente, ya es un buen punto de partida. Realmente no toma mucho tiempo recopilar eso habitualmente.

No quieres crear demasiado trabajo extra, porque entonces seguramente no lo harás y quedará en el olvido cuando las cosas se compliquen o el proyecto requiera toda tu atención y los reportes de fondo ya no sean prioridad.

Ben Aston:

Sí, ese es un excelente punto sobre hacer lo justo para controlar el proyecto y, probablemente aún más importante es la cadencia con la que lo hacemos, porque de nada sirve tener el mejor informe de estado y estos controles al inicio del proyecto, si te lleva horas sacar todos los datos y rellenar todos los apartados que creaste, no lo harás, y entonces no podrás llevar el control del proyecto.

Maik Stettner:

Exacto. Tienes que tener en cuenta que va en las dos direcciones. El PM necesita saber qué pasa para tomar decisiones informadas. El cliente quiere saber qué pasa, pero también el equipo interno merece saberlo. De hecho, una de esas decisiones que debes tomar es cómo... Nunca he llevado a mi equipo a través de un informe de estado árido, siempre he buscado maneras de mostrar restricciones de presupuesto o plazos al equipo. Pero es importante tener suficiente conocimiento y métricas para mantener informado a todo el mundo para que todos trabajen en el mismo proyecto.

Ben Aston:

Sí, buen punto. Esto no es solo para el cliente, es también para los equipos, para que juntos entiendan los límites del proyecto. Si el proyecto "arde caliente" y hay que esforzarse para hacer las cosas más eficientes, tener los datos ayuda no solo al cliente, también al equipo, diciendo, "Vamos a tener que adaptarnos".

Y pienso que tener los datos, como dices, no es solo por ser fastidioso, es decir: "Miren chicos. Este es el informe, y muestra que vamos justos. Dedicamos demasiado tiempo al UX y al diseño otra vez. No tendremos presupuesto para QA si no ajustamos". Eso es importante.

En tu artículo hablas del proceso para iniciar el control de proyecto, y cómo luego lo usas para controlar. Hablas de evaluar, planear, reaccionar y conectar. ¿Podrías explicarnos ese proceso y cómo lo haces funcionar?

Maik Stettner:

Sí, por supuesto. Como PM, necesitas estar informado para tomar decisiones acertadas. Así que estos pasos nacen de eso: primero, evaluar. Debes saber en qué estado está el proyecto, si vas a obtener el resultado esperado, si vas a lograr el objetivo. No solo desde los KPIs, sino que debes "meterte bajo el capó", hacer preguntas y entender qué está haciendo tu equipo, y convertirte en un experto generalista para cada área: UX, diseño, desarrollo, QA. Así puedes decidir si vale la pena recortar o no, pero solo si te involucras y hablas con todos para entender bien los detalles.

Eso lleva al segundo paso: planear. A menudo hay que ajustarse y cambiar cosas: tiempos, alcance, etc. Planificar los siguientes pasos con el equipo con el conocimiento que tienes. Como PM, tienes la visión del cliente y la interna del equipo, y debes armar el plan "maestro" para llegar a la meta.

Luego, el siguiente paso es reaccionar. Implementar los cambios según el plan. Esto incluye avisar al cliente, cambiar el proceso si hace falta, actualizar documentos y sistemas de seguimiento de incidencias como Jira, actualizar plazos y asegurarte de aplicar todos los ajustes necesarios.

El último paso que mencioné fue conectar. Como PM, eres el pegamento que mantiene unido al equipo. Que todos sepan idealmente lo que tú sabes. Asegúrate de distribuir ese conocimiento para que el equipo tenga la foto completa, al igual que el cliente. Así gestionas esos cambios para poder cumplir con ellos.

Ben Aston:

Lo que noto es que hay dos partes en esto: desde la perspectiva de gestión de proyectos, los datos son vitales. Los puntos de datos nos dan la capacidad de evaluar y controlar proyectos rápidamente, decidir cómo priorizar recursos y proyectos. Esa visión de alto nivel depende de los datos.

Pero lo que dices sobre el otro aspecto de los controles del proyecto es importante: no es solo recopilar información o datos, se trata también de iniciar una conversación e incluir a los equipos en ese debate sobre cómo controlar el proyecto, sobre cómo entregar las cosas de la mejor manera, y tener un enfoque más ágil adaptándonos sobre la marcha e intuitivamente. No solo hacer informes, sino conversar.

Para quienes nunca pensaron en hacer informes de estado para sus clientes o proyectos, ya hablaste del proceso. Pero, ¿para ti, cuál es el primer paso para tomar control de los proyectos? ¿Qué deben hacer los PM aunque no lleguen a hacer un informe o un control? ¿Por dónde empezarías?

Maik Stettner:

Para mí, es tener una imagen clara de lo que hace falta para lograr la entrega. Desde la visión del cliente... Y esto puede ser logística muy simple. ¿Cuáles son las expectativas del cliente? ¿Hay fechas clave? ¿Hay alguna presentación ejecutiva? Luego también internamente: tener clara la configuración del equipo y cómo funcionará. Aunque sea a alto nivel. Con experiencia, eso te ayuda a juzgar el plan y los puntos de control.

Al final, el informe de estado te mantiene en buen camino, para no olvidar esos checkpoints. Es combinación de KPIs, habilidades blandas, y mantener una visión general del proyecto para saber dónde estás, incluso cuando se complica. Y así tomar decisiones informadas y encontrar las herramientas que ayuden a decidir.

Ben Aston:

Me gusta lo que dices. En realidad, los datos no valen si no se comparan con algo. O sea, podemos hacer informes, pero si no tenemos un plan contra el cual medirlos, los datos no sirven. Así que me gusta esa idea: ten siempre un plan y luego mide comparando. Y algo que vi al hablar con PMs de otras agencias, es que muchas veces falta llevar el control de tiempos y registrar cuánto tiempo se dedica a las tareas. Aunque el seguimiento de tiempo sea lo más tedioso, implementarlo y tener un plan, te permite medir y tener control sobre los proyectos. Muy buen consejo. Gracias, Maik. Ha sido genial tenerte hoy.

Maik Stettner:

Gracias, Ben.

Ben Aston:

Y como uno de nuestros expertos DPM, Maik aparecerá en nuestro próximo curso que empieza en septiembre. Se llama Dominando la Gestión de Proyectos Digitales. Es un curso intensivo de siete semanas sobre gestión de proyectos digitales. Aprenderás a gestionar proyectos digitales complejos eficazmente. Incluye videolecciones, tareas, discusiones en grupo y la opción de sesiones de coaching. Ve a thedpmschool.com y apúntate. Hay algunas plazas libres. El curso comienza el 10 de septiembre. Pero, si quieres aportar a la conversación sobre controles de proyecto, ¿cómo podemos controlar mejor los proyectos? ¿Qué documentación usas? Ve a la sección de recursos de thedigitalprojectmanager.com para unirte a nuestro equipo de Slack, donde encontrarás todo tipo de conversaciones interesantes. Comenta la publicación, coméntalo en Slack, y veamos cómo podemos mejorar el control de nuestros proyectos.

Hasta la próxima, gracias por escucharnos.